Повна версія

Головна arrow Інвестування arrow Інноваційний менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Інноваційний менеджмент в кризовій ситуації

Кризова ситуація в організації - це стан передбанкрутства або власне банкрутства, тобто неспроможності в поверненні своїх боргів. За накопиченої світовою статистикою основними факторами, що приводять до банкрутства, є внутрішні причини, як правило, невміле, неефективне управління. Безумовно, зовнішні прояви кризи (особливо глобального) надають на організацію значний вплив і по поставляється ресурсам, і по спаду попиту на продукцію, і по взаємодії з партнерами. Однак особливістю інноваційного управління має стати, з одного боку, передбачення наступаючих ситуацій на основі достовірного прогнозування, а з іншого - попередження загрозливих кризою і банкрутством ситуацій. Для цих цілей, як уже говорилося, необхідний контролінг, в даному випадку стратегічний, визначає план дій щодо прогнозування, попередження та ліквідації ознак кризи.

Як же стратегічно вірно побудувати систему управління в передкризової і особливо в кризовій ситуаціях? Тут можливі наступні варіанти: 1) збереження (шляхом санації) існуючої організації - з її профілем (галуззю) діяльності, технологіями, ринком персоналом; 2) санація організації, але з реорганізацією діяльності, з переорієнтацією її на нову продукцію, нові ринки, нові технології (за однією з базисних стратегій диверсифікації: централізованої - нова тільки продукція, горизонтальної - нові продукція і технологія чи конгломеративной - нові продукція, технологія та ринок); 3) ліквідація збанкрутілої організації при неможливості проведення реорганізації (повна зношеність основних фондів, безперспективність витрат на реорганізацію, неможливість використання потужностей підприємства в інших напрямках, відсутність необхідних кадрів і т.п.). Взагалі кажучи, досить часто вітчизняні підприємства потребують третьому варіанті, т.е процедурі ліквідації внаслідок банкрутства, що наступив через невміння використання методів інноваційного менеджменту. У цьому випадку така процедура спрямована на оздоровлення організації. Однак і тут можливі помилки: все залежить від компетенції зовнішнього (конкурсного) управляючого. Ліквідуючи застарілі основні фонди, скорочуючи кадровий склад організації, необхідно залишити основу для майбутнього її відродження на інноваційному шляху.

Розглянемо докладніше другий - інноваційний варіант реорганізації. У цьому випадку інвестиції витрачаються не тільки на погашення боргів, а й на реалізацію інноваційного проекту. Причому якщо розробляється базисна (радикальна) інновація, то реалізується найважча стратегія конгломеративной диверсифікації, пов'язана з максимумом ризиків при освоєнні, проте дає в підсумку і максимальний прибуток. Така стратегія вимагає тривалої, грунтовної підготовки до зміни особливо галузі і ринку, оскільки тут позначаються в значній мірі зовнішні фактори: нові партнери, конкуренти, споживачі, нові підходи в рекламній кампанії. Причому витрати на рекламу в разі базисної інновації максимальні. Треба ще зуміти переконати інвесторів (зрозуміло, за допомогою докладного бізнес-плану) в перспективності проекту. Тому в цьому варіанті необхідно максимальну мистецтво інноваційного менеджера. Креативність, винахідливість менеджера потрібні і надалі - при освоєнні нововведення на ринку, розширенні сфери збуту, так як відомо, що найбільший опір викликають саме найрадикальніші інновації. Досить згадати освоєння в 70-80-х рр. XX ст. персонального комп'ютера відомою фірмою США IBM, коли засоби масової інформації знущалися над розробниками такої "занадто мініатюрної" продукції, в той час як всі "солідні" фірми нарощують розміри ЕОМ. Фірма IBM, не звертаючи уваги на ці підступи, досить швидко освоїла багатосерійне виробництво персональних комп'ютерів по всьому світу, ставши лідером в цьому бізнесі.

Однак і нововведення меншою "радикальності" вимагають значних зусиль при освоєнні. Радикальні інновації з'являються на ринку досить рідко, в той час як "рядові" винаходи, а особливо корисні моделі, реєструються в безлічі щодня. Але тут також головне - не відстати: отримати вчасно потрібну інформацію (з інформаційно-патентної лабораторії, Інтернету або іншого джерела), оцінити її і розробити інноваційний проект (бізнес-план), під який і отримати необхідну інвестиційну суму.

Управління у кризі нагадує пошук виходу з тунелю, вхід в який вже закритий (підірваний) і шлях один - вперед. А вперед може забезпечити рух тільки інноваційний підхід.

Безумовно, перебуваючи в кризовій ситуації, треба насамперед вжити традиційні екстрені заходи: 1) провести повну інвентаризацію в організації, виявити об'єкти, придатні до продажу, підготувати їх і реалізувати; 2) скоротити можливі види діяльності, структури; 3) організувати допоміжні види діяльності для частини персоналу (у тому числі, на дому); 4) відправити частину персоналу в неоплачувані відпустки (за бажанням) або скоротити; 5) скоротити всі витрати, скасувати: прийом персоналу, підвищення зарплат, премії і т.п .; 6) передати частину приміщень в оренду.

Але одночасно необхідно: 1) проаналізувати і виявити власний інноваційний потенціал (з цією метою можна оголосити конкурс на кращу пропозицію для інноваційного проекту з преміюванням за підсумками впровадження); 2) провести аналітичний огляд відомих (доступних) нововведень, як вітчизняних, так і зарубіжних; 3) провести ретельну оцінку і порівняння економічний показників всіх розглянутих нововведень і вибрати найкраще (з урахуванням не тільки достатньої рентабельності, але і з мінімальним періодом окупності, що особливо важливо в кризовій ситуації); 4) розробити бізнес-план інноваційного проекту; 5) знайти інвестора і укласти з ним договір на венчурних принципах; 6) підготувати та здійснити інноваційний процес: випустити на ринок інновацію; 7) розплатитися з інвестором; 8) повернути необхідний персонал, частина його знову прийняти; 9) розширити виробництво, сегмент ринку; 10) приступити до підготовки нового інноваційного проекту (причому більш привабливого завдяки зростаючим обсягами продажів і прибутку).

Повторення описаних циклів забезпечує безперервність інноваційного розвитку організації. Таким чином, правильна організація інноваційного процесу в кризовий період завдяки істотному підвищенню конкурентоспроможності організації служить однією з основних антикризових заходів, і вирішальна роль у правильному стратегічному виборі залежить від керівництва організації, його компетентності і здатності проявляти якості лідера-перетворювача, реформатора, здатного вивести персонал організації з "темного тунелю" кризи на інноваційний шлях.

 
<<   ЗМІСТ   >>