Повна версія

Головна arrow Туризм arrow Маркетинг готельного підприємства

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Розробка маркетингових стратегій на основі матриці "продукт - ринок" і матриці Бостонської консультаційної групи

Сутність портфельного аналізу. Портфельний аналіз (ПА) - це метод, який дозволяє оцінити можливі вкладення коштів в найбільш прибуткові і перспективні її напрямки і скорочення або припинення інвестицій у неефективні продукти і послуги.

Портфельний аналіз використовується готельними підприємствами:

  • • для кращого розуміння поточного стану і перспектив наявного асортименту товарів і послуг;
  • • з'ясування можливостей або загроз з боку зовнішнього оточення;
  • • прийняття рішень про закриття або відкриття нових напрямків бізнесу;
  • • розподілу ресурсів підприємства між окремими готельними продуктами і послугами;
  • • розробки маркетингових стратегій для кожного бізнес-наіравлс- ня і їх узгодження із загальною маркетинговою стратегією готельного підприємства.

Основний прийом портфельного аналізу - побудова двомірних матриць, за допомогою яких напряму бізнесу або продукти готельного підприємства можуть порівнюватися один з одним за темпами зростання продажів, відносної конкурентної позиції, стадії життєвого циклу, частка ринку, привабливості готельної галузі та ін.

Існує досить велика кількість подібних матриць, проте всі вони будуються за стандартною схемою - по одній осі відкладається оцінка перспектив розвитку ринку, за іншою - оцінка конкурентоспроможності.

Можна виділити певну послідовність дій при проведенні будь-якого портфельного аналізу:

  • • діяльність готельного підприємства розбивається на окремі бізнес-напрямки або продукти;
  • • встановлюються конкурентні переваги кожного напряму (або продуктів) і перспективність їх розвитку на діючих ринках;
  • • формується маркетингова стратегія цих напрямків;
  • • оцінюється узгодженість маркетингових стратегій бізнес-напрямків із загальною маркетинговою стратегією готельного підприємства.

Недоліки портфельного аналізу пов'язані з отриманням достовірних поточних даних про стан готельного підприємства та його окремих продуктів, а також труднощами прогнозування в стратегічній перспективі.

Найбільш відомими портфельними матрицями є матриця Ансоффа ( "продукт - ринок"), матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ), модифікована матриця БКГ, матриця МакКинси, матриця фірми Arthur D. Little ( ADL / LC ), тривимірна матриця Абеля.

Розглянемо застосування матриці "продукт - ринок" і матриці БКГ для розробки альтернативних маркетингових стратегій.

Матриця Ансоффа "продукт - ринок". Використання даної матриці дає можливість розробляти маркетингові стратегії, що відображають ситуації на ринку і задум розвитку готельного бізнесу. Дані стратегії засновані на використанні власних внутрішніх засобів готельного підприємства для розширення та оновлення існуючих сфер діяльності. З цією метою готельні підприємства, використовуючи методи маркетингових досліджень, ретельно відстежують ситуацію на існуючих ринках; вивчають можливості щодо збільшення продажів продуктів і послуг; приймають рішення про освоєння нових видів продуктів і послуг для їх поширення на діючих і нових ринках.

І. Ансофф вважав, що розвиток підприємства характеризується його стратегічним задумом, який відображає загальне розуміння перспективності готельного підприємства. Це може бути представлено у вигляді матриці, зображеної на рис. 4.3.

ринок

товар

існуючий

новий

існуючий

1. Більш глибоке проникнення на ринок

2. Розвиток товару

новий

3. Розвиток ринку

4. Диверсифікація

Мал. 43. Стратегії розвитку бізнесу по І. Ансофф

У матриці виділені чотири можливі стратегії розвитку готельного підприємства.

  • 1. Більш глибоке проникнення на ринок. Готель сприяє розвитку власного бізнесу на існуючих ринках, передумовою якого є зростаючий і (або) ненасичений ринок. Подібний розвиток може бути реалізовано наступними способами:
    • • розвиток первинного попиту шляхом використання рекламних інструментів для пошуку нових можливостей використання продуктів і послуг, а також додаткового залучення постійних клієнтів;
    • • збільшення частки ринку за рахунок залучення споживачів від підприємств конкурентів;
    • • розширення ринку шляхом поглинання або злиття готельних підприємств;
    • • захист власного ринку різними маркетинговими методами;
    • • раціоналізація ринку шляхом концентрації на найбільш вигідних сегментах.

Перевага даної стратегії: невеликий ризик, швидкість реакції на задоволення потреб ринку, можливість управління процесом і використання традиційних способів і навичок вдосконалення діяльності.

2. Розвиток товару. Стратегія спрямована на розробку нових і модернізацію діючих продуктів і послуг з метою збільшення продажів на існуючому ринку. Ця стратегія спрямована на збереження існуючої частки ринку і зміцнення становища готелю; підтримку конкретного етапу життєвого циклу продукту або послуги; залучення нових покупців і збереження наявних; використання нових технологій і (або) накопиченого досвіду.

Цю стратегію можна реалізувати шляхом вдосконалення якісних показників продуктів або послуг, а також за допомогою розширення їх номенклатури і асортименту.

Стратегія "розвитку товару" вимагає для своєї реалізації проведення спеціальних досліджень і значних фінансових витрат.

  • 3. Розвиток ринку. Стратегія спрямована на освоєння нових ринків або нових сегментів існуючими продуктами і послугами. Стратегія використовується в умовах стагнації існуючих ринків і спрямована, перш за все, на географічне розширення діяльності підприємства. Освоєння нових географічних регіонів найбільш доцільно, коли є надійні канали збуту, готель має необхідними ресурсами для розширення діяльності, є нові або ненасичені ринки. Стратегія пов'язана з великими витратами на маркетинг, в завдання якого входить знаходження, дослідження і просування продуктів і послуг на нових ринках або сегментах. Стратегія відрізняється значним ризиком, але може мати високу прибутковість.
  • 4. Диверсифікація. Дана стратегія спрямована на розробку нових видів продуктів і послуг при одночасному освоєнні нових ринків. Нові продукти і послуги доцільні для готелю, якщо:
    • • галузь відрізняється невеликими темпами зростання;
    • • діючі продукти і послуги не користуються належним попитом;
    • • готель має унікальна торгова пропозиція.

В сучасних умовах стратегія диверсифікації володіє привабливістю, так як це пов'язано з розширенням асортименту нових продуктів та послуг; більш рівномірним розподілом ринкових ризиків; забезпеченням прибутковості, стабільності і стійкості готелі в майбутньому. У той же час для реалізації даної стратегії необхідні істотні ресурси, перш за все, фінансові, і вона відрізняється найвищим ступенем ризику.

Стратегії, запропоновані І. Лнсоффом, засновані на загальних підходах до управління готельним підприємством, характеризують можливі напрямки розвитку продуктів (послуг) і можуть знайти широке застосування в готельному бізнесі в цілому.

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ). БКГ застосовна як до стратегічних одиницям готельного бізнесу (СЕБ), так і до окремих продуктів і послуг готелю. В її основі лежить досвідчена крива (при збільшенні в два рази обсягу виробництва продукту витрати на одиницю продукту знижуються на 20-30%) і модель життєвого циклу продукту (ЖЦП).

По горизонтальній осі матриці БКГ відкладається відносна частка ринку, яка відображає витрати на одиницю товару (послуги). На підставі даних про продажі відносна частка ринку розраховується наступним чином:

  • • для лідерів відносна частка ринку розраховується як співвідношення частки ринку лідера до частки ринку його найближчого конкурента;
  • • для всіх інших - шляхом ділення обсягів продажів товару (бренду) на обсяг продажів найбільшого конкурента.

Модель життєвого циклу товару сприяє розмежуванню продуктів по їхньому внеску в загальний прибуток готелю, виділенню продуктів, які приносять прибуток без істотних витрат, і продуктів, що потребують фінансової підтримки.

За вертикальної осі відкладаються темпи росту ринку, який вказує на етап життєвого циклу, в якому знаходиться товар.

У матриці БКГ розглядаються чотири етапи (стадії) життєвого циклу товару (рис. 4.4). Залежно від етапу всі продукти компанії можна розділити на чотири групи:

  • • товар - "важка дитина" ( "знак питання"). Стадія Ж ЦП - вихід на ринок;
  • • товар - "зірка". Стадія Ж ЦП - зростання;
  • • товар - "дійна корова". Стадія Ж ЦП - зрілість;
  • • товар - "собака". Стадія Ж ЦП - спад.

Під товаром в даному випадку маються на увазі стратегічні одиниці готельного бізнесу (СЕБ) або конкретні готельні продукти (далі по тексту продукти).

В рамках матриці БКГ є можливість використовувати ще один вимір - абсолютний оборот (обсяг продажів) продукту або його частка в загальних обсягах продажів підприємства. Чим більше цей показник, тим великим колом він зображується на матриці.

Коротко розглянемо основні характеристики товарних груп:

  • • "важкі діти" характеризуються негативними фінансовими потоками. Основне завдання підприємства - вибрати найбільш перспективні варіанти і виключити слабкі з корпоративного портфеля;
  • • "зірки", як правило, знаходяться на піку розвитку життєвого циклу. Вони вимагають інвестицій для підтримки високих темпів розвитку. Коли темн зростання ринку сповільнюється, "зірки" стають "дійними коровами";
  • • "дійні корови" не вимагають великих інвестицій і забезпечують підприємству найбільші грошові потоки, які слід інвестувати в продукти "важкі діти" або абсолютно нові проекти;
  • • "собаки" - це, як правило, застарілі продукти з невеликою часткою ринку, які не мають перспектив подальшого зростання. Грошові доходи від них незначні - на рівні собівартості або негативні.

Відповідно до матрицею БКГ найбільш ефективна послідовність розвитку продукту виглядає так: "важка дитина" - "зірка" - "дійна корова" - "собака".

і

"Зірка"

(зріст)

"Знак питання" ( "Важка дитина")

(Вихід продукту па ринок)

"Дійна корова" (зрілість)

"Собака"

(Спад)

Мал. 4.4. Матриця БКГ ( "зростання ринку - частка ринку")

Використовувані стратегії стосовно до продуктів, що знаходяться в різних частинах матриці БКГ, такі: позбавлятися від "собак", використовувати прибуток "дійних корів", інвестувати "зірки" і відбирати перспективних "важких дітей" для визначення можливості переходу їх в "зірки". Стратегії та основні характеристики продуктів, що знаходяться в різних сегментах матриці БКГ, наведені в табл. 4.8.

Таблиця 4.8

Стратегії та основні характеристики СЕБ

Сегмент на матриці БКГ

Можливі стратегії продукту

прибутковість продукту

необхідні інвестиції

грошові

потоки

"Зірки"

Інвестувати для нарощування частки ринку

висока,

зростаюча

великі

позитивні

"Дійні

корови "

утримувати прибутковість

висока

малі

позитивні

"Знаки

питання "

Збільшувати інве- стіціі / чи кв іді- ровать

Ніяка або негативна

великі

Нульові, негативні

"Собаки"

"Збирати уро

жай "/ ліквідіро-

вать

Низька або негативна

Не потрібні

Нульові (або трохи вище собівартості), негативні

На основі поточного стану продуктів прогнозується їхнє становище в стратегічній перспективі.

При формуванні продуктової стратегії на основі матриці БКГ користуються таким набором рішень і принципів формування продуктового портфеля:

  • • "зірки" слід оберігати і зміцнювати;
  • • для "дійних корів" необхідні жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль менеджерів вищого рівня;
  • • "знаки питання" підлягають спеціальному вивченню, щоб встановити, нс зможуть вони при відомих капіталовкладеннях перетворитися в "зірки";
  • • по можливості позбуватися від "собак", якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберегти;
  • • оптимальна комбінація продуктів "знаків питання", "зірок" і "дійних корів" призводить до найкращих результатів функціонування - помірної рентабельності, хорошої ліквідності і довгостроковому зростанню збуту і прибутку;
  • • комбінація "знаки питання" і "зірки" веде до нестійкої рентабельності і поганий ліквідності.

приклад

Сформувати продуктову стратегію готелю "Т", маючи в своєму розпорядженні нижченаведеними даними .

Готель "7" пропонує споживачам продуктовий портфель, що складається з семи продуктів (табл. 4.9). Відомі місткість ринку по кожному продукт) 'асортиментного портфеля за останні два роки (2012 і 2013) і частка ринку (ДР) готелі і найсильнішого конкурента по кожному продукту за 2013 (див. Табл. 4.9). Використовуючи матрицю БКГ, необхідно сформувати продуктову стратегію готелю.

Таблиця 4.9

Дані за обсягом продажів і частки ринку для продуктів, що реалізуються

п / п

продукти

Ємність ринку (Е р ) по продуктам, тис. Д.Є.

Частка ринку (Д р ) по продуктам, %

2012 р

2013 р

ТОВ

"7"

конку

рент

1

Одномісні номери першої категорії

50

59,0

15

10

2

Двомісні номери першої категорії

160

174,4

18

10

3

Номери "люкс"

26

29,38

5

10

4

Номери "Сюїт"

10

11,5

12

9

5

Апартаменти

20

20,6

7

14

6

ресторан

16

18,24

18

22

7

бар

135

147,15

25

21

Разом

417

460,27

Побудова двомірної матриці БКГ проводиться в координатах: темпи зростання ринку (ТРР) і відносна частка ринку (ОДР) у порівнянні з найнебезпечнішим конкурентом.

Темпи зростання ринку певного продукту (ТРР П ,%) можна визначити але ([юр- мулі розрахунку приросту показника, тобто .:

ТРР "= (Ер2013" Е р2 012) / Ер2012 '^ 0%,

де Е р - ємності ринку (загальний обсяг продажів) по продукт) 'за 2012 і 2013 р

ОДР кожного продукту визначається відношенням часткою ринку аналогічних продуктів підприємства і провідною конкуруючої готелю. Також рассчітвает- ся частка реалізації (у%) кожного продукту в загальному обсязі продажів готелю за даними останнього року.

Розраховані величини ТРР, ОДР і ДР по кожному продукту заносяться в табл. 4.10.

Таблиця 4.10

Вихідні дані для побудови матриці БКГ

показники

продукти

1

2

3

4

5

б

7

Темпи зростання ринку,%

18

9

13

15

3

14

9

Відносна частка ринку

1,5

1,8

0,5

1.3

0.5

0,8

1,2

Частка продуктів в загальному обсязі реалізації, %

12,8

37,8

6.4

2,5

4,5

4,0

32,0

Матриця БКГ для готелю "7"

Мал. 4.5. Матриця БКГ для готелю "7"

Для визначення центрального положення осей матриці БКГ, ліній ТРР || му (номінальне або середнє значення темпу зростання ринку) і ОДР ном (номінальне або середнє значення відносної частки ринку) можуть бути використані два підходи: 1 • ТРР | ЮМ (ОДР ™) = ТРР иакс (ОДР макс ) / 2:

2. ТРР Н0М (ОДР Н0М ) = [ТРР макс (ОДР ШКС ) - ТРР МІН (ОДР хош )] / 2.

В даному прикладі використовується перший підхід. Потім координати ТРР і ОДР по кожній СЕБ або послуги відображають у матриці (рис. 4.5).

Варіант продуктової стратегії готелю "7" на 2013 р представлений в табл. 4.11. * •

Таблиця 4.11

Варіант продуктової стратегії готелю "7" на 2013 р

стратегічна

група

номери

продуктів

стратегія

"Важкі діти"

3; 6

За рахунок інвестицій (від "дійних корів") збільшити обсяг реалізації цих продуктів і перемістити їх в "зірки". Розпочати розробку двох нових проектів по найбільш перспективних напрямків

"Зірки"

1; 4

За рахунок інвестицій збільшити обсяг реалізації цих турів і перемістити їх в "дійні корови"

"Дійні

корови "

2; 7

Утримувати прибуток, одержуваний відданих продуктів, інвестувати в продукти груп "важкі діти" і "зірки"

"Собаки"

5

Виключити з асортиментного портфеля

Аналіз положення підприємства з використанням матриці БКГ дозволяє:

  • • визначити можливі напрями стратегічного розвитку асортиментного портфеля;
  • • зіставити позиції, оцінити потенціал рентабельності і виявити потреби в фінансуванні кожного продукту;
  • • визначити стан і рівновага корпоративного портфеля (оптимальне поєднання продуктів з метою забезпечення довгострокової прибутковості готелю);
  • • встановити, чи підходить наявний набір продуктів з точки зору наявності коштів і управління оборотним капіталом;
  • • виявити можливість фінансування проведення досліджень і розробок.

Однак матриця БКГ має і ряд недоліків:

  • • виділяються тільки чотири товарні групи, хоча їх може бути і більше;
  • • використовується два виміри, хоча становище продуктів готелю характеризується багатьма факторами;
  • • велика частка ринку не завжди забезпечує конкурентні переваги продукту;
  • • не враховується взаємозалежність продуктів;
  • • не враховується циклічність розвитку продуктових ринків.
 
<<   ЗМІСТ   >>