Аналіз внутрішнього середовища (управлінський аналіз)

Для того щоб визначити, наскільки готель може використовувати власний потенціал, проводиться аналіз внутрішнього середовища організації, який часто називають управлінським аналізом.

Управлінський аналіз - процес комплексного вивчення поточного стану різних функціональних зон готелю з метою визначення необхідних ресурсів і сфер її діяльності, які сприятимуть успішній реалізації загальної стратегії підприємства, забезпечення задоволеності споживачів і довгострокової прибутковості.

Управлінський аналіз спрямований на оцінку поточного стану діяльності готелю, виявлення сильних і слабких сторін, а також на визначення наявних проблем.

Основною метою управлінського аналізу є встановлення конкурентних переваг готелю, які складаються з її унікальних матеріальних (основні фонди, грошові кошти і т.д.) і нематеріальних (готельна марка, досвід і кваліфікація персоналу, патенти і т.д.) активів і ресурсів. Окремі напрямки діяльності готелю, включаючи маркетинг, виробництво, збут, НДДКР, фінанси, персонал, структуру управління, також є джерелами конкурентних переваг.

Кінцева мета управлінського аналізу - его отримання інформації для прийняття стратегічних маркетингових рішень.

Серед безлічі методів, використовуваних для проведення управлінського аналізу, виділимо методи, широко застосовуються в економічних дослідженнях і в загальному менеджменті, а також специфічні методи стратегічного маркетингу.

До методів управлінського аналізу, які використовуються в маркетингу, можна віднести наступні.

• 1. Перша частина SWOT-аналізу, де S - скорочена назва сильних, a W - слабких сторін організації. В якості інформаційної бази використовують стандартний набір цих сторін, відібравши з них найбільш характерні для конкретної організації. Методи проведення SWOT- аналізу широко відомі і досить детально розглянуті в спеціальній літературі з маркетингу та стратегічного менеджменту.
• 2. Метод аналізу розривів (GAP-аналіз) спрямований на усунення можливих прогалин між поставленими цілями і наявними можливостями готелю. При проведенні аналізу розривів слід:
  • • встановити довгострокові цілі готелі (наприклад, збільшення обсягу продажів);
  • • визначити можливості готелю в поточний момент і перспективі (як правило, на кілька років вперед);

Таблиця 35

Розробка стратегічних заходів готелем на основі аналізу розривів

• • відобразити в стратегічному плані поетапне досягнення намічених цілей (наприклад, річне збільшення обсягу продажів);
• • виявити можливий розрив між запланованими показниками плану і можливостями готелю;
• • розробити стратегічні заходи але усунення можливих розривів.

Розглянемо наступний приклад.

Готель поставила мету - збільшити обсяг продажів за три роки на 60%. Експертним шляхом встановлено, що для поетапного досягнення наміченої мети (щорічного збільшення обсягу продажів на 20%) готель розпорядженні необхідні ресурси, але не може в рамках існуючих умов досягти поставленої мети.

В результаті опитувань споживачів виявлено, що серед потенційних покупців продуктів і послуг готелю є споживачі, які не можуть скористатися послугами готелю:

• • через високу ціну продуктів і послуг;
• • якості послуг, що надаються;
• • нестачі стимулювання продажів.

Встановивши причини, що стримують зростання обсягу продажів, готель поставила завдання по ліквідації наявних розривів і розробила стратегічні маркетингові рішення, відображені в табл. 3.5.

3. Метод, заснований на використанні ланцюжка цінностей М. Портера. Сприяє виявленню можливостей для забезпечення вартісних переваг готелю, а також забезпечення необхідного для споживача різноманітності продуктів і послуг.

М. Портер розробив цей метод для усунення протиріч між внутрішньою діяльністю організації і зовнішньої конкурентним середовищем.

Ланцюжок цінностей М. Портера дозволяє пов'язати споживчі переваги з ціною продукту і послуги по всьому процесу їх створення. У ланцюжку цінностей діяльність готелю ділиться на дві частини:

• 1) основну діяльність (матеріально-технічне забезпечення, виробництво, рух товару, маркетинг та продажу, обслуговування);
• 2) вторинну діяльність (система менеджменту, управління фінансами, планування, управління якістю, управління персоналом, технологічний розвиток та ін.).

Обидві ці частини замикаються на прибутку, але головний елемент ланцюжка цінностей - це споживач, який забезпечує готелі необхідний рівень прибутковості.

приклад

На основі наявних вартісних ланцюжків і ланцюжків за якістю для основних етапів обслуговування туристів в готелі "X" і її конкурента "У", запропонувати заходи щодо посилення конкурентоспроможності готелю "X".

Вихідна інформація представлена ​​в табл. 3.6. Аналіз даних показує:

• • є суттєва невідповідність для готелю "X" щодо конкурента "У" по зваженим оцінками етапу 3 ціни - 1,6 і якості - 1.2, а також етапу 5 з відповідними оцінками - 2,4 і 2,1 бала. Аналогічні оцінки але іншим етапам обслуговування, як в частині вартості, так і в плані якості, виявляються однаковими;
• • повністю збігається картина з "У" спостерігається але тими самими етапах (3 і 5) і з тими ж зваженими оцінками. У той же час але етапах 1 і 4 є невелике перевищення оцінок за якістю над оцінками за ціною, а інші оцінки виявляються співпадаючими;
• • підсумкова зважена оцінка за ціною для готелю " X" склала 7,9 балів, а за якістю - 7,2 балів, а для "У" відповідно 7,0 балів і 6.5 балів, тобто як для "X". так і для її конкурента зважені оцінки але ціною перевищують зважені оцінки але якістю;
• • рівні задоволеності споживачів ціною і якістю обслуговування для готелю "X" по відношенню до "У" відповідно рівні 1,13 (7.9 / 7.0) і 1,11 (7,2 / 6,5);

Таблиця 3.6

Порівняльна оцінка туристами вартості і якості обслуговування

в готелях "X" і "У"

Закінчення табл. 3.6

Після спільного обговорення з консультантами керівництво готелю << Х " вирішило:

• • ввести споживачам систему гарантії якості (якщо споживач не отримує відповідного обслуговування, то він має право взагалі не оплачувати проживання та харчування в готелі) і надавати харчування в ресторані при готелі за нижчою ціною;
• • врахувати можливі зміни ціни і якості обслуговування у конкурента після впровадження зазначених нововведень в готелі "X".

Інформація про рівень задоволеності клієнтів до і після впровадження нововведень представлена ​​в табл. 3.7.

Таблиця 3.7

Рівень задоволеності споживачів вартістю і якістю обслуговування "X" до і після впровадження нововведень

За спільним оцінками консультантів н фахівців за рахунок впровадження зазначених нововведень в готелі "X" можливі наступні результати:

• • при аналогічному співвідношенні цін але відношенню до "V" по етапах 3 і 5 буде змінено співвідношення оцінок але якістю на користь готелю "X";
• • в результаті істотно підвищиться рівень задоволеності споживачів якістю обслуговування (з 1,00 до 1,50 - по етапу 3 та з 1,00 до 1,40 - по етапу 5). В цілому по всіх етапах обслуговування - з 1.11 до 1,35;
• • підвищиться рівень задоволеності споживачів ціною обслуговування в цілому по всіх етапах з 1,13 до 1,20;
• • введення системи гарантій якості сприятиме залученню додаткового контингенту туристів і утримування постійних клієнтів готелю "X". Передбачається, що протягом двох наступних років після впровадження нововведення приплив туристів збільшиться на 30%, що істотно підвищить прибутковість досліджуваного підприємства.