Повна версія

Головна arrow Туризм arrow Маркетинг готельного підприємства

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Аналіз внутрішнього середовища (управлінський аналіз)

Для того щоб визначити, наскільки готель може використовувати власний потенціал, проводиться аналіз внутрішнього середовища організації, який часто називають управлінським аналізом.

Управлінський аналіз - процес комплексного вивчення поточного стану різних функціональних зон готелю з метою визначення необхідних ресурсів і сфер її діяльності, які сприятимуть успішній реалізації загальної стратегії підприємства, забезпечення задоволеності споживачів і довгострокової прибутковості.

Управлінський аналіз спрямований на оцінку поточного стану діяльності готелю, виявлення сильних і слабких сторін, а також на визначення наявних проблем.

Основною метою управлінського аналізу є встановлення конкурентних переваг готелю, які складаються з її унікальних матеріальних (основні фонди, грошові кошти і т.д.) і нематеріальних (готельна марка, досвід і кваліфікація персоналу, патенти і т.д.) активів і ресурсів. Окремі напрямки діяльності готелю, включаючи маркетинг, виробництво, збут, НДДКР, фінанси, персонал, структуру управління, також є джерелами конкурентних переваг.

Кінцева мета управлінського аналізу - его отримання інформації для прийняття стратегічних маркетингових рішень.

Серед безлічі методів, використовуваних для проведення управлінського аналізу, виділимо методи, широко застосовуються в економічних дослідженнях і в загальному менеджменті, а також специфічні методи стратегічного маркетингу.

До методів управлінського аналізу, які використовуються в маркетингу, можна віднести наступні.

  • 1. Перша частина SWOT-аналізу, де S - скорочена назва сильних, a W - слабких сторін організації. В якості інформаційної бази використовують стандартний набір цих сторін, відібравши з них найбільш характерні для конкретної організації. Методи проведення SWOT- аналізу широко відомі і досить детально розглянуті в спеціальній літературі з маркетингу та стратегічного менеджменту.
  • 2. Метод аналізу розривів (GAP-аналіз) спрямований на усунення можливих прогалин між поставленими цілями і наявними можливостями готелю. При проведенні аналізу розривів слід:
    • • встановити довгострокові цілі готелі (наприклад, збільшення обсягу продажів);
    • • визначити можливості готелю в поточний момент і перспективі (як правило, на кілька років вперед);

Таблиця 35

Розробка стратегічних заходів готелем на основі аналізу розривів

стратегічний розрив

завдання

управлінське рішення

Високі ціни на продукти і послуги

Зниження собівартості готельних послуг

Використання сучасних технологій; зниження витрат виробництва послуг

Низька якість послуг, що надаються

Поліпшення якості послуг

Розробка заходів по поліпшення якості продуктів, послуг та екскурсійного обслуговування

Недостатнє стимулювання продажів

стимулювання

продажів

Розвиток реклами; використання сезонних цін; зниження цін на корпоративні та групові заходи; розширення посередницької мережі

  • • відобразити в стратегічному плані поетапне досягнення намічених цілей (наприклад, річне збільшення обсягу продажів);
  • • виявити можливий розрив між запланованими показниками плану і можливостями готелю;
  • • розробити стратегічні заходи але усунення можливих розривів.

Розглянемо наступний приклад.

Готель поставила мету - збільшити обсяг продажів за три роки на 60%. Експертним шляхом встановлено, що для поетапного досягнення наміченої мети (щорічного збільшення обсягу продажів на 20%) готель розпорядженні необхідні ресурси, але не може в рамках існуючих умов досягти поставленої мети.

В результаті опитувань споживачів виявлено, що серед потенційних покупців продуктів і послуг готелю є споживачі, які не можуть скористатися послугами готелю:

  • • через високу ціну продуктів і послуг;
  • • якості послуг, що надаються;
  • • нестачі стимулювання продажів.

Встановивши причини, що стримують зростання обсягу продажів, готель поставила завдання по ліквідації наявних розривів і розробила стратегічні маркетингові рішення, відображені в табл. 3.5.

3. Метод, заснований на використанні ланцюжка цінностей М. Портера. Сприяє виявленню можливостей для забезпечення вартісних переваг готелю, а також забезпечення необхідного для споживача різноманітності продуктів і послуг.

М. Портер розробив цей метод для усунення протиріч між внутрішньою діяльністю організації і зовнішньої конкурентним середовищем.

Ланцюжок цінностей М. Портера дозволяє пов'язати споживчі переваги з ціною продукту і послуги по всьому процесу їх створення. У ланцюжку цінностей діяльність готелю ділиться на дві частини:

  • 1) основну діяльність (матеріально-технічне забезпечення, виробництво, рух товару, маркетинг та продажу, обслуговування);
  • 2) вторинну діяльність (система менеджменту, управління фінансами, планування, управління якістю, управління персоналом, технологічний розвиток та ін.).

Обидві ці частини замикаються на прибутку, але головний елемент ланцюжка цінностей - це споживач, який забезпечує готелі необхідний рівень прибутковості.

приклад

На основі наявних вартісних ланцюжків і ланцюжків за якістю для основних етапів обслуговування туристів в готелі "X" і її конкурента "У", запропонувати заходи щодо посилення конкурентоспроможності готелю "X".

Вихідна інформація представлена ​​в табл. 3.6. Аналіз даних показує:

  • • є суттєва невідповідність для готелю "X" щодо конкурента "У" по зваженим оцінками етапу 3 ціни - 1,6 і якості - 1.2, а також етапу 5 з відповідними оцінками - 2,4 і 2,1 бала. Аналогічні оцінки але іншим етапам обслуговування, як в частині вартості, так і в плані якості, виявляються однаковими;
  • • повністю збігається картина з "У" спостерігається але тими самими етапах (3 і 5) і з тими ж зваженими оцінками. У той же час але етапах 1 і 4 є невелике перевищення оцінок за якістю над оцінками за ціною, а інші оцінки виявляються співпадаючими;
  • • підсумкова зважена оцінка за ціною для готелю " X" склала 7,9 балів, а за якістю - 7,2 балів, а для "У" відповідно 7,0 балів і 6.5 балів, тобто як для "X". так і для її конкурента зважені оцінки але ціною перевищують зважені оцінки але якістю;
  • • рівні задоволеності споживачів ціною і якістю обслуговування для готелю "X" по відношенню до "У" відповідно рівні 1,13 (7.9 / 7.0) і 1,11 (7,2 / 6,5);

Таблиця 3.6

Порівняльна оцінка туристами вартості і якості обслуговування

в готелях "X" і "У"

Етапи обслуговування туриста

Вага етапу за вартістю, %

Оцінка етапу туристами, бали

Зважена оцінка ВАРТОСТІ,

бали

Зважена оцінка якості, бали

за вартістю

але якістю

"X"

"У"

"X"

"У *

"X"

"У"

"X"

"У"

1. Прибуття в готель

0,05

8

7

8

8

0,4

0,35

0,4

0,4

2. Реєстрація біля стійки

0,25

8

6

8

6

2,0

1,5

2,0

1,5

3. Розміщення в номері

0.20

8

8

6

6

1,6

1,6

1,2

1,2

4. Замовлення їжі по телефону

0.15

8

6

8

7

1,2

0.9

1,2

1,05

5. Отримання їжі

0,30

8

8

7

7

2,4

2,4

2,1

2,1

Закінчення табл. 3.6

Етапи обслуговування туриста

Вага етапу за вартістю,%

Оцінка етапу туристами, бали

Зважена оцінка вартості, бали

Зважена оцінка якості, бали

за вартістю

за якістю

"X"

"У *

"X"

"У"

" X "

"У"

"У"

6. Оплата. Від'їзд

0,05

6

5

6

5

0,3

0,25

0,3

0,25

Разом:

1

Задоволеність за ціною

7.9

7.0

Задоволеність за якістю

7.2

6.5

Після спільного обговорення з консультантами керівництво готелю << Х " вирішило:

  • • ввести споживачам систему гарантії якості (якщо споживач не отримує відповідного обслуговування, то він має право взагалі не оплачувати проживання та харчування в готелі) і надавати харчування в ресторані при готелі за нижчою ціною;
  • • врахувати можливі зміни ціни і якості обслуговування у конкурента після впровадження зазначених нововведень в готелі "X".

Інформація про рівень задоволеності клієнтів до і після впровадження нововведень представлена ​​в табл. 3.7.

Таблиця 3.7

Рівень задоволеності споживачів вартістю і якістю обслуговування "X" до і після впровадження нововведень

Етапи обслуговування туриста

Ставлення зважених оцінок "Х" / "У"

до впровадження нововведень

після впровадження нововведень

але вартості

за якістю

але вартості

але якістю

1

2

3

4

5

1. Прибуття в готель

1,14

1,00

1,20

1,00

2. Реєстрація біля стійки

1,33

1,33

1,20

1,20

3. Розміщення в номері

1,00

1,00

1,00

1,50

4. Замовлення злиденні але телефону

1,33

1,14

5. Отримання їжі

1,00

1,00

1,00

1,40

6. Оплата. Від'їзд

1,20

1,20

1,10

1,05

Загальний рівень задоволеності по вартості

1,13

1,20

Загальний рівень задоволеності за якістю

1,11

1,35

За спільним оцінками консультантів н фахівців за рахунок впровадження зазначених нововведень в готелі "X" можливі наступні результати:

  • • при аналогічному співвідношенні цін але відношенню до "V" по етапах 3 і 5 буде змінено співвідношення оцінок але якістю на користь готелю "X";
  • • в результаті істотно підвищиться рівень задоволеності споживачів якістю обслуговування (з 1,00 до 1,50 - по етапу 3 та з 1,00 до 1,40 - по етапу 5). В цілому по всіх етапах обслуговування - з 1.11 до 1,35;
  • • підвищиться рівень задоволеності споживачів ціною обслуговування в цілому по всіх етапах з 1,13 до 1,20;
  • • введення системи гарантій якості сприятиме залученню додаткового контингенту туристів і утримування постійних клієнтів готелю "X". Передбачається, що протягом двох наступних років після впровадження нововведення приплив туристів збільшиться на 30%, що істотно підвищить прибутковість досліджуваного підприємства.
 
<<   ЗМІСТ   >>