Повна версія

Головна arrow Туризм arrow Маркетинг готельного підприємства

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Методи аналізу галузевої конкуренції в готельному бізнесі

Загальний підхід до аналізу галузі. Будь-яка організація, в тому числі і готель, завжди належить до тієї чи іншої галузевій структурі.

Під галуззю розуміється сукупність організацій, які виробляють аналогічні продукти і послуги, що реалізуються на одному і тому ж ринку.

Галузі, так само як і продукти і послуги, характеризуються життєвим циклом. Вони можуть бути інноваційними (зароджуються), що розвиваються, зрілими і галузями, які переживають спад.

Для з'ясування впливу галузі на діяльність готелю і проводиться галузевий аналіз. Його головним завданням є визначення ключових характеристик галузі, на основі яких в подальшому відкриваються можливості виявлення:

  • • стадії життєвого циклу галузі та особливо моментів зміни одного циклу розвитку на інший;
  • • дохідного потенціалу галузі;
  • • сил, які здатні збільшити і зменшити прибутковість галузі;
  • • напрямків забезпечення галузевого конкурентної переваги і ключових факторів успіху;
  • • перспектив галузі та її загальної привабливості;
  • • основних параметрів маркетингової стратегії готелю.

Ще одним важливим завданням галузевого аналізу є встановлення і прогноз ключових факторів успіху.

Ключові фактори успіху галузі - це загальні для всіх організацій даної сфери діяльності керовані маркетингові змінні, реалізація яких дає можливість поліпшити конкурентні позиції готелів. Ключові фактори успіху визначаються стадією життєвого циклу галузі, основними показниками її розвитку, наявністю і станом конкурентної боротьби на ринку.

Використання моделі конкуренції М. Іоргера для аналізу галузі. За допомогою моделі М. Портера можна встановити, які сили визначають ступінь інтенсивності конкурентної боротьби в галузі і впливають на се потенціал прибутковості.

Готелі, які пропонують аналогічні продукти і послуги, приділяють особливу увагу вивченню прямої конкуренції і впливають на неї факторів. Але нс тільки вони визначають галузеву конкурентне середовище. На неї також впливають готелі, що надають продукти (послуги) - замінники (субститути), нові готелі, що входять в галузь, а також постачальники і клієнти (рис. 3.4).

Всі перераховані суб'єкти ринкових відносин при певних умовах можуть значно впливати на силу, з якою ведеться конкурентна боротьба, на зміну позиції готелю на ринку. Розглянемо більш докладно ці складові на такому прикладі.

Будемо вважати, що галузь складається з групи готелів (готельна галузь). Для оцінки діючих і майбутніх ринкових сил в рассма-

ЗА.  Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Мал. ЗА. Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

чати галузі буде використана п'ятибальна шкала: 5 - означає потужну силу впливу, а 1 - слабку.

Поточний аналіз стану готельної галузі з використанням п'яти ринкових сил показав:

  • 1. Вхідні бар'єри, що впливають на проникнення в галузь нових готелів, оцінюються в 5 балів. Це визначається наступними факторами:
    • • ефект масштабу (виробничого і маркетингового), завдяки якому забезпечується низький рівень цін і виробничих витрат на готельні продукти та послуги;
    • • значний рівень необхідного капіталу для впровадження в дану галузь і високі ризики, пов'язані з виробництвом нових готельних продуктів і послуг;
    • • існуючі переваги споживачів, їх прихильність до діючих готельним маркам на готельні продукти та послуги;
    • • наявність продуктової диференціації (здатність туристських організацій забезпечити унікальність вироблених товарів і послуг).
  • 2. Ринкова влада споживачів оцінюється в 2 бали:
    • • труднощі знайти подібні готельні продукти та послуги у конкуруючих готелів;
    • • унікальність пропонованих готельних продуктів і послуг;
    • • стабілізація цін на готельні продукти та послуги.
  • 3. Ринкова влада постачальників оцінюється в 2 бали:
    • • добре налагоджена система відносин з постачальниками;
    • • відсутність труднощів у постачанні готелів необхідними матеріалами, обладнанням, технологіями і т.д.
  • 4. Зростання ринку, що визначає суперництво галузевих готелів, оцінюється в 5 балів:
    • • індивідуалізація якісного обслуговування гостей сприяє підвищенню попиту на готельні продукти та послуги;
    • • нечисленність готелів, що надають подібні продукти і послуги;
    • • відсутність іноземних готелів, що надають подібні продукти і послуги.
  • 5. Загроза появи продуктів-(услуг-) замінників оцінюється в 2 бали:
    • • відсутність схильності споживачів до послуг-замінників;
    • • висока вартість перемикання на інші послуги.

Висновок. Діючі в даний час конкурентні сили в галузі слабкі, а прибутковість галузі - висока.

Довгостроковий прогноз стану готельної галузі (на три роки вперед) з використанням п'яти ринкових сил показав:

  • 1. Вхідні бар'єри , що впливають на проникнення в галузь нових готелів, оцінюються в 3 бали:
    • • відбудеться посилення ефекту масштабу (виробничого і маркетингового), завдяки якому буде забезпечуватися зниження виробничих витрат і кілька стримуватися зростання цін на готельні продукти та послуги;
    • • кілька збільшиться рівень необхідного капіталу для впровадження в дану галузь;
    • • ослабнуть переваги споживачів, їх прихильність до діючих маркам па готельні продукти і послуги через появу аналогічних послуг іноземної компанії;
    • • знизиться здатність готелів забезпечити унікальність вироблених товарів і послуг.
  • 2. Ринкова влада споживачів оцінюється в 4 бали:
    • • стає легше знайти подібні продукти і послуги конкуруючих готелів;
    • • посилюється згуртованість споживачів;
    • • підвищуються ціни на готельні продукти та послуги.
  • 3. Ринкова влада постачальників оцінюється в 4 бали:
    • • система відносин з постачальниками дає періодичні збої;
    • • є окремі порушення договірних відносин з постачальниками;
    • • поява окремих труднощів у постачанні готелів необхідними матеріалами, обладнанням, технологіями і т.д.
  • 4. Зростання ринку , що визначає суперництво галузевих готелів, оцінюється в 3 бали:
    • • зниження темпів зростання ринку і попиту на готельні продукти та послуги;
    • • вихід на ринок готелів, що надають подібні продукти і послуги;
    • • поява іноземної готелю, яка надає подібні продукти і послуги.
  • 5. Загроза появи послуг-замінників оцінюється в 4 бали:
    • • поява схильності споживачів до послуг-замінників;
    • • зниження вартості перемикання на інші послуги.

Висновок. Через три роки станеться:

  • • посилення конкурентних сил в галузі, включаючи зростання суперництва між прямими конкурентами;
  • • істотне зниження вхідних бар'єрів на ринок;
  • • посилення влади споживачів і постачальників;
  • • збільшення загрози з боку послуг-замінників.

В результаті прибутковість галузі знизиться до середнього значення, а життєвий цикл в перспективі може кілька зміститися від етапу зростання до етапу зрілості, що буде сприяти уповільненню галузевого розвитку. При цьому підприємства накопичать достатній досвід в зниженні витрат виробництва, підвищенні кваліфікації персоналу, індивідуалізації обслуговування. Однак перехід галузі в етап зрілості призведе до посилення внутрішньогалузевої конкуренції. У той же час є небезпека появи нових конкурентів - іноземних готелів, що може привести до ще більшого загострення конкурентної боротьби.

Необхідно також враховувати зміни, що відбуваються в макросреде. Будемо вважати, що стан макросередовища для аналізованої галузі визначається чотирма факторами, включаючи зменшення податкового навантаження на готелі, сприятливі погодні умови для бізнесу, використання прогресивних стандартів обслуговування (надають позитивний вплив на діяльність галузевих готелів), наявність різниці в курсах основних валют (чинить негативний вплив на діяльність готелів галузі). З урахуванням цих аспектів і зроблений прогноз стану галузі на 3-5 років вперед.

Всі ці можливі галузеві зміни повинні знайти відображення в відкоригованої або заново розробленої довгострокової маркетингової стратегії організації.

Аналіз стратегічних груп конкурентів (по М. Портеру). У деяких випадках всі діючі і конкуруючі між собою в галузі готелю можна за певними стратегічними характеристиками об'єднати в одну групу, але найчастіше - в кілька груп. У групи об'єднують готелі на основі використовуваних ними конкурентних підходів, схожих стратегічних позицій і використовуваних стратегій. Виділені таким чином групи отримали назву стратегічних груп конкурентів.

Стратегічна група конкурентів - це безліч конкуруючих організацій в певній галузі, що мають спільні риси, включаючи аналогічні стратегії конкуренції, однакові позиції на ринку, а також мають інші загальні ознаки, наприклад, використовувані технології, ціни або якість продукції і послуг, канали збуту, цільові аудиторії , сервіс та інші елементи маркетингу.

В рамках цих стратегічних груп і ведеться найбільш відчутна внутрішньогалузева конкурентна боротьба між готелями.

Розглянуті вище п'ять сил конкуренції роблять різний вплив на перспективність і прибутковість кожної стратегічної групи. Якщо галузь складається з однієї стратегічної групи, то до аналізу конкуренції в цій галузі в цілому може бути застосована модель п'яти сил М. Портера.

В іншому випадку необхідно використовувати модель п'яти сил до кожної стратегічної групи. Ці ж п'ять сил будуть впливати і на кожен готель всередині кожної стратегічної групи. Кожна група конкурентів може відрізнятися від іншого однією або декількома ключовими характеристиками своєї конкурентної стратегії.

В якості ключових характеристик, за якими розрізняються підприємства, в тому числі і готельні, що входять в різні стратегічні групи конкурентів, можуть виступати:

  • • спеціалізація (продуктова спеціалізація, орієнтація на певні групи споживачів, масштаб конкуренції та ін.);
  • • використання в конкурентній боротьбі певних торгових марок (брендів):
  • • вибір каналів просування товарів і послуг, в тому числі використання власних і посередницьких;
  • • якість пропонованих товарів і послуг, в тому числі розрахованих на певні групи споживачів;
  • • технологічне лідерство, тобто наскільки інтенсивно використовуються нові технології в процесі виробництва товарів і послуг;
  • • наявність вертикальної інтеграції, тобто придбання або включення до складу діючого підприємства інших організацій, що входять в технологічний процес виробництва на ступенях до і після технологічного процесу;
  • • прагнення підприємства до досягнення лідерства але витратам в рамках процесу виробництва і просування товарів і послуг;
  • • обслуговування споживачів, включаючи наданий сервіс, індивідуальний підхід до клієнтів та ін .;
  • • цінова політика, яка відповідає обраній ціновій стратегії;
  • • співвідношення між власними і позиковими засобами;
  • • ставлення до материнської організації і вплив останньої па діючу організацію.

Для аналізу конкурентних позицій готелів в галузі використовується позиційна карта стратегічних груп конкурентів (карта позиціонування).

Побудова позиційної карти стратегічних груп конкурентів здійснюється в певній послідовності:

  • • використовується набір вище перелічених характеристик;
  • • з цього набору відбираються дві найважливіші характеристики, за якими розрізняються підприємства галузі. Таких пар може бути кілька;
  • • будується графік в координатах відібраних пар характеристик і па нього наносяться точки, що відображають становище організацій галузі;
  • • близько розташовані організації на графіку об'єднуються в стратегічну групу;
  • • виділена таким чином стратегічна група окреслюється колом, діаметр якого дорівнює займаної частки ринку входять в коло організаціями.

На основі використання позиційної карти визначається стратегічна група конкурентів, до якої належить конкретна анализируемая готель.

Стратегічні групи конкурентів можна встановлювати не тільки для готелів, але і для їх продуктів і послуг.

приклад

На регіональному ринку представлені готелі, які конкурують між собою і різняться якістю наданих послуг, і їх середньою ціною. Експертна група визначила середня якість послуг готелів за 100-бальною шкалою, а середню ціну послуг - по 1000-бальною шкалою. Потрібно побудувати позиційну карту стратегічних груп конкуруючих готелів на основі вихідних даних, наведених в табл. 3.4, і оцінити стан готелю "2".

Таблиця 3.4

Вихідні дані для побудови позиційної карти конкурентів

№ п / п

Готель

Ціна, бали

Якість, бали

1

"X"

300

70

2

"У"

400

80

3

<< 2 "

400

70

4

"У"

600

80

5

600

90

6

750

70

7

"<2"

750

80

Побудована за вихідними даними, вказаними в табл. 3.4, позиційна карта стратегічних груп конкурентів наведена на рис. 3.5.

Позиційна карта стратегічних груп конкурентів

Мал. 3.5. Позиційна карта стратегічних груп конкурентів

Розгляд позиційної карти показує, що:

  • • найбільш важливою характеристикою, що впливає на розмежування готелів, є середня ціна послуг;
  • • чітко окреслилися дві стратегічні групи конкурентів. Перша група включає до свого складу готелю "2", "У", "X" і розрахована на споживачів з низькою

кими доходами. Друга група складається з чотирьох готелів "£ /", "V **. " О " і які обслуговують споживачів з високими доходами;

• готель займає проміжне положення між готелями "X" (має дещо нижчу ціну) і " У" (має більш високу якість послуг).

 
<<   ЗМІСТ   >>