Повна версія

Головна arrow Менеджмент arrow Консультування та коучінг персоналу в організації

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Етапи консультаційного проекту з корпоративного навчання

Консультування з корпоративного навчання належить до проектної діяльності. У сучасному професійному співтоваристві існують стандарти з управління проектами, в яких зібрані кращі практики в цій галузі діяльності. Консультант повинен досконало знати стандарти і володіти практиками. Тому ми рекомендуємо вивчити збірник РМВоК четвертій чи п'ятій редакції, який випускається компанією Project Management Institute, Inc. і знаходиться у відкритому доступі.

В даному розділі ми сконцентруємося на тих елементах консультаційного проекту, які специфічні для сфери корпоративного навчання, і розглянемо рішення, за рахунок яких досягаються цілі проекту з корпоративного навчання.

Безпосередньо консультаційний проект повинен бути побудований відповідно до стандартів проектної діяльності, а в змісті цього проекту повинні бути упаковані рішення з урахуванням специфіки сфери корпоративного навчання.

Етап ініціації проекту. Перший етап консультаційного процесу з корпоративного навчання (як і останній) володіє особливим статусом. Саме на цьому етапі клієнт приймає рішення про те, бути співпраці з консультантом чи ні.

В рамках даного опису консультаційного процесу за рамками розгляду залишаються питання маркетингу і продажів послуг консалтингу, і деякі інші питання. Основною метою є розгляд питання: "Як зрозуміти, що бізнесу потрібно навчання?"

Головна мета етапу ініціації проекту полягає в тому, щоб зрозуміти, що необхідно клієнту і чи зможе консультант це виконати. Іншими словами, консультант повинен допомогти клієнтові сформулювати запит, і прийняти на себе відповідальність за пропозицію рішення.

Для того щоб ефективно запустити ініціацію проекту консультант повинен підготуватися до першої зустрічі - вивчити всю доступну інформацію про клієнта і його бізнесі, проаналізувати індустрію, в якій працює клієнт. Ця інформація дозволить правильно зрозуміти клієнта. Хороший консультант вивчає масу матеріалів, аж до сленгу і культури спілкування, пов'язаних з бізнесом потенційного клієнта, і порівнює типові рішення по навчанню і розвитку, прийняті в галузі клієнта.

Другим кроком є ​​підготовка самопрезентації консультанта (в разі роботи в компанії - провайдера консультаційних послуг це може бути презентація компанії), яка відповість на питання клієнта: "А чому я довірю тобі цю роботу?". Для того щоб підготувати таку презентацію, необхідно зібрати всю інформацію про консультанта, і ставлячи собі питання від імені клієнта, наведений вище, знайти відповідь па нього.

Третім кроком є ​​безпосередньо зустріч з клієнтом. Мета такої зустрічі - домовитися про подальшим взаємодії.

Н. Рекхем, автор бестселера по великим продажу "Спін продажу" [1] , якими в великій мірі і є консалтингові послуги, визначав потреби клієнта як "будь-яке твердження, зроблене покупцем, яке висловлює бажання або намір, які, в свою чергу, можуть бути задоволені продавцем ". У нашому випадку в якості продавця виступають безпосередньо консультанти.

Продовжуючи, Рекхем приходить до наступної думки: клієнти не люблять, коли їм вказують, що краще для їх бізнесу, особливо якщо вказівки виходять від сторонньої людини. Їм приємніше, коли до них ставляться як до експертів. Це важливий висновок для консультанта, який стане в нагоді йому на етапах ініціації проекту і дослідження.

Тому на першій зустрічі з клієнтом потрібно бути до нього дуже уважним, і не пропускати моменти, коли клієнт хоче говорити, а коли хоче вислухати думку консультанта. Під запитом клієнта можуть виявлятися потреби, що не озвучуються і не сформульовані навіть для самого клієнта. На цьому етапі краще сконцентруватися на питаннях і уважно слухати відповіді, утриматися від порад і не поспішати пропонувати рішення.

Основні потреби бізнесу в консалтингу корпоративного навчання зосереджені навколо збільшення ефективності діяльності персоналу. В. Д. Шадриков [2] виділяє три основні параметри діяльності: продуктивність, якість і надійність. Зауважимо, що ці параметри пов'язані, і можуть перебувати в антагоністичних відносинах. Наприклад, збільшуючи продуктивність можна знизити якість і негативно вплинути на надійність діяльності. Кожному параметру можуть відповідати вимірювальні процедури. Наприклад, продуктивність може вимірюватися комерційними результатами, надійність - регулярністю виконання плану продажів, а якість - кількістю лояльних клієнтів.

Очевидно, що параметри діяльності залежать в тому числі і від компетентності співробітників, яка в центрі уваги корпоративного навчання.

Таким чином, простежується прямий зв'язок ефективності бізнесу і корпоративного навчання. Наприклад, аналітики компанії BERL в 2011 р представили звіт [3] по індустрії корпоративного навчання, в якому показано, що 1 дол. США, вкладений в навчання, генерує 2 дол. США чистого прибутку від роботи співробітників, стаж яких не перевищує року, і 4,7 дол. США від роботи більш досвідчених співробітників. Для сучасного бізнесу повернення інвестицій - ціла філософія, з деякою точки зору, - це один із принципів ведення бізнесу.

Варто зазначити, що не всі програми корпоративного навчання створюються з можливістю вимірювання їх ефективності, наприклад, коли мета навчання полягає в освоєнні теоретичних знань, немає показників ефективності діяльності та запиту на їх проектування, або немає можливості доступу до даних або відсутній контрольна група.

Консультанту на етапі ініціації проекту важливо розуміти, як саме майбутній проект може сприяти розвитку організації клієнта. Але при цьому рекомендується дотримуватися обережності, обіцяючи клієнту підвищення ефективності організації. Без діагностики і дослідження компанії описати результати коректно і обґрунтовано не вдасться. Необережна заява консультанта може породити завищені очікування у клієнта, що може створити ситуацію, коли консультант принципово не може їх виправдати.

Початківцю консультанту слід пам'ятати про те, що навчання - це не панацея від усіх хвороб організації. У консалтинговій практиці спілкування з клієнтами існує маса прикладів, коли консультанту пропонується рішення таких проблем, як підвищення ефективності відділів продажів, загального менеджменту організації та іншого за допомогою декількох тренінгів. Звичайно, правильно організований соціально-психологічний тренінг може принести значні результати, але змінити роботу організації в цілому за рахунок тільки серії тренінгів явно не вийде. Інша справа, якісне навчання в поєднанні зі зміною положень організації про матеріальної мотивації персоналу (наприклад, введення системи KPI (Key Performance Indicators), або оплати за результатами в компанії) або також зміні кадрового складу. Важливо пам'ятати, що навчання слід за організаційним розвитком компанії. У відриві від нього навчання, швидше за все, не принесе ніяких значимих змін.

Якщо клієнт думає, що навчання саме по собі здатне змінити стан справ в організації, то консультанту має сенс бути відкритим, і провести міні-навчання в області ефективного застосування корпоративного навчання, приводячи кілька прикладів з практики. Це важливо як для самого клієнта, який точніше буде розуміти, який продукт він збирається придбати, так і для консультанта, який захистить себе від зайвих ризиків. Звичайно, бувають консультанти, які готові зробити

все, що бажає клієнт, але це може свідчити про відсутність у такого консультанта стратегії по відношенню до роботи з клієнтами, що виливається в необхідність зайвих зусиль з пошуку клієнтів. Однією з ефективних стратегій роботи консультанта з клієнтами може бути чітке розуміння консультантом, від яких запитів він відмовляється. Потреби компанії в консалтингу підводять нас до необхідності класифікації клієнтів по їх запитам і потребам.

  • • Клієнт з болем. Йому потрібно терміново щось міняти в своїй компанії, терміново чомусь вчити. Вони погано спілкуються, мало продають, пишуть незрозумілі листи. Як вони взагалі працюють?
  • • Клієнт з цікавістю. "А нехай мої теж повчаться, дивись, щось таки дізнаються. Цікаво, що в них зміниться?" Запрошувати профілактичні рішення.
  • • Клієнт із завданням - найчастіше директор по кадрам, якому поставлене завдання підвищення певних компетенцій персоналу, і він шукає, яким чином реалізувати це завдання в строк.

В якості клієнтів можуть виступати: власник, директори департаментів, корпоративний університет (він же може бути і об'єктом замовлення), кадрова служба в цілому.

Коли контакт з клієнтом встановлено і попередні домовленості сформульовані, починається робота з проектування рішення, яке буде відповідати потребам клієнта. Основою для якісного проектування завжди є дослідження. Далі ми розглянемо основні інструменти, якими користуються консультанти при проведенні дослідження.

Етан дослідження є базовим для консультаційного процесу. Основним завданням дослідження є виявлення і формулювання потреби організації в навчанні. Саме дослідження потреб покаже, в якому ракурсі необхідно генерувати консультаційне рішення, якими повинні стати цілі навчання, які компетенції повинні змінитися і в якому напрямку, а також, які методи навчання використовувати.

Без правильної постановки цілей навчання, без системи параметричних показників діяльності визначити повернення інвестицій на навчання буде неможливо.

Масштаб етапу дослідження буває різним. Наприклад, якщо в організації розроблена система компетенцій і існують вимірювальні процедури для оцінки персоналу, то дослідження буде досить простим і швидким. Консультанту потрібно ознайомитися з моделлю і вивчити результати оцінки. На основі вивчення документів можна формувати рішення. Коли в організації немає системи компетенцій, не розроблені вимірювальні процедури або ж система навчання проектується з самого початку, то дослідження буде великим, а методологія комплексної.

Результатом дослідження є виявлення дефіциту компетенцій або необхідності освоїти нові. Цей дефіцит (необхідність) буде трансформований в мети навчання. До речі, варто зауважити, що методологія, яка буде використана для дослідження, може бути застосована повторно при оцінці результатів навчання і в подальшому стане постійним інструментом оцінки персоналу в організації клієнта. Таким чином, клієнт отримує перший продукт вже на ранніх етапах консультаційного процесу. Це може стати вагомим аргументом на користь необхідності дослідження, якщо для клієнта не очевидна ця необхідність.

Розглянемо загальний набір інструментів, який застосовується на етапі дослідження. Зауважимо, що часто дослідження може називатися аналізом потреби в навчанні.

Ключовим моментом дослідження потреб у навчанні є визначення цільової групи. Головне питання полягає в тому, хто є носієм потреби в навчанні. З огляду на, що ефективне навчання відбувається в контексті організаційного розвитку, головним носієм потреби в навчанні є керівники функціональних підрозділів і власники процесу розвитку (наприклад, менеджер але організаційного розвитку). Саме вони точніше всіх представляють те, як буде змінюватися склад діяльності ввірених підрозділів. Для зручності ми будемо називати цих людей стейкхолдерами (власниками процесів). Іноді потреби в навчанні досліджують методом анкетування безпосередньо співробітників. Але в такому випадку навчання слід розглядати як заохочення співробітників і не очікувати будь-яких значущих результатів. Винятком є ​​тільки ті співробітники, які самостійно несуть відповідальність за розвиток діяльності (функція в одній особі).

Однак ці потреби ще належить виявити, для чого нам необхідно провести діагностику потреб клієнтів. Наведемо перелік основних методів діагностики потреб у навчанні:

  • • інтерв'ю;
  • • анкетування;
  • • аналіз діяльності;
  • • фасилитация і (або) модерація;
  • • аналіз документації.

Ці методи досить широко відомі і докладно описані в навчальній літературі. Далі ми розглянемо деякі аспекти їх застосування в практиці консультанта з корпоративного навчання. Зауважимо, що цей список не вичерпує всіх можливих методи і відображає найпопулярніші.

На етапі дослідження можна почати підготовку співробітників до майбутнього навчання на рівні мотивації. Для того щоб підвищити інтерес і лояльність до майбутнього навчання, в дослідження втягують співробітників, які складають цільову аудиторію для навчання. Однак важливо відзначити, що рішення приймають стейкхолдери, і інформація від співробітників може мати меншу вагу.

Рішення про те, залучати чи співробітників в дослідження чи ні, залежить від організаційної культури.

Інтерв'ю. Інтерв'ю застосовується для збору інформації від стейкхолдерів, коли їх кількість не велика (близько 1 Про або менше). Найчастіше використовується напівструктуроване інтерв'ю з декількома основними питаннями і деякою свободою поставити додаткові запитання по ходу інтерв'ю. За тривалістю в середньому інтерв'ю може займати близько години.

Для проведення інтерв'ю необхідно створити сценарій. У сценарій входять вступна частина, яка пояснить респонденту мети і завдання цього інтерв'ю, питання, які необхідно задати, і висновок, в якому респондент дізнається, як будуть використовуватися його відповіді.

До питань, які використовуються в інтерв'ю, можна віднести наступні.

  • • Які аспекти діяльності ваших співробітників ви б хотіли змінити?
  • • Під які завдання ви б хотіли навчити ваших співробітників?
  • • Чи задоволені ви компетентністю ваших співробітників? Чому?
  • • Що для вас важливо при навчанні співробітників?
  • • Що для вас є хорошим результатом навчання?

Результати інтерв'ю можуть бути вивчені якісними

і кількісними методами аналізу текстів, найчастіше використовуються контент-аналіз і метод експертних оцінок [4] .

Анкетування. Цей метод застосовується при великій кількості стейкхолдерів, при їх географічної віддаленості або при дефіциті часу. Анкетування проводиться в електронному вигляді з використанням спеціальних інтернет-сервісів (наприклад, Google Drive) і програмного забезпечення, або у вигляді заповнення паперових анкет. Сучасні технології сильно скорочують час анкетування, тому "паперові" варіанти використовуються все рідше.

Анкетування нагадує інтерв'ю за своєю структурою, але не передбачає діалогу, тому обов'язково потрібно створити місце в анкеті для вільного вираження думок стейкхолдерів і їх співробітників. Також важливо повідомити мети анкетування і то, як будуть використані відповіді. Необхідно дотримуватися діловий стиль в тексті анкети, по можливості використовувати логотипи компанії консультанта і клієнта, а також застосовувати технології візуалізації (картинки, інфографіка). Все це працює на завдання залучення респондента.

Аналіз діяльності. Цей метод передбачає створення опису діяльності шляхом декомпозиції її на складові частини (операції і дії). Метою аналізу діяльності є пошук розривів діяльності співробітників. Наприклад, якщо метою навчання є ефективний мерчандайзинг, то необхідно зібрати модель ефективного алгоритму діяльності статей. Це можна зробити, проаналізувавши роботу ефективного співробітника, який стане моделлю, і порівнявши цю модель з роботою середнього співробітника. Ті відмінності в операційній діяльності, які будуть виявлені, стають навчальними цілями.

Аналіз діяльності може бути реалізований шляхом включеного спостереження, інтерв'ю та аналізу документації (стандартів діяльності та посадових інструкцій). До речі, варто зауважити, що моделлю можуть бути співробітник або стандарти, які не належать до організації клієнта. У такому випадку важливо не допустити розкриття комерційної таємниці і не використовувати документацію і моделі, права на які не належать консультанту, а використовувати тільки загальні стандарти і моделі, які знаходяться в загальному доступі або легітимно запропоновані компанії клієнта.

Створення алгоритмів і стандартів діяльності та побудова моделей ефективної діяльності належать до організаційного розвитку і прямо впливають на ефективність організації в цілому.

Аналіз діяльності вкрай ефективний в тих областях, де можлива побудова стандартів і алгоритмів (наприклад, мерчандайзинг, діяльність оператора, діяльність співробітника колл-центру та ін.). У разі діяльності з великою кількістю ступенів свободи ефективно будувати нечіткі моделі, які регламентують загальний підхід і пропонують різноманітний набір інструментів (наприклад, управління за цінностями або менеджмент в стилі коучингу), які застосовуються в залежності від ситуації.

Для побудови такої моделі аналіз діяльності повинен бути масштабним і поширюватися на більшу вибірку організацій. Зазвичай результати таких досліджень складають ядро ​​універсальних продуктів консультантів.

Фасилітація та модерація. Ці методи відносяться до організації групової роботи, коли стейкхолдери збираються разом і вирішують задачу навчання. Завдання консультанта - фасилітувати або модерувати цей процес. Ці методи здатні створювати глибокі рішення по відношенню до організації і вимагають більшої компетентності консультанта в управлінні груповою роботою.

Результатом застосування групової роботи є сформульовані цілі навчання, параметри, якими повинна вимірюватися ефективність і спланованість роботи з навчання з урахуванням всіх можливостей і обмежень компанії клієнта. В такому випадку план створюється великими мазками (часто в форматі дорожньої карти), консультанту залишається тільки запропонувати рішення і деталізувати план.

Аналіз документації. Цей метод застосовується, коли в компанії клієнта сформульована модель компетенцій і її вимірники, розроблені стандарти і алгоритми, але немає дидактичного рішення для навчання співробітників по моделі і стандартам. Підсумком аналізу документації є загальна карта компетенцій і стандартів і вимірників, яка допоможе консультанту згенерувати рішення. Цей метод рекомендується доповнити інструментами візуалізації інформації, такими як когнітивна карта або mind тар.

Знайдені потреби можуть належати до однієї з груп:

  • • профілактичні потреби, засновані на бажанні організації виконати ряд заходів з підтримки кваліфікації персоналу з метою "згадати пройдене" і дати можливість персоналу подивитися на що увійшли в практику інструменти з нового боку;
  • • потреба компанії в освоєнні так званих soft skills - навичок, які не належать безпосередньо до діяльності персоналу. Наприклад, ефективна комунікація, ефективна робота в групі, партнерство з клієнтом та ін .;
  • hard skills - навички, які прямо відносяться до виконуваної діяльності персоналу, наприклад знання Excel або стандартів мерчандайзингу та ін .;
  • • потреби в освоєнні чогось нового, наприклад нова теорія в області мотивації персоналу або новий підхід до управління;
  • • всілякі комбінації представлених потреб.

Виявлені потреби необхідно трансформувати

у назві місії навчання. Коли зібрані всі необхідні дані, треба сформулювати очікувані результати навчання.

На що ми можемо розраховувати? Ось законне питання клієнтів. На це питання необхідно дати таку відповідь, який і задовольнить замовників і не застане зненацька консультантів. Як результат навчання ми завжди говоримо про зміну параметрів і (або) структури компетенції. Яким чином показники компетенції зміняться, на зрушення якого масштабу ми зможемо вплинути? Прогноз очікуваних результатів складається на підставі зрізу навичок до навчання (оцінки персоналу) і досвіду консультантів.

Найважливішим елементом завершального етапу дослідження є оцінка персоналу. Для цього використовуються такі інструменти:

  • • тестування;
  • • центри оцінки;
  • • інтерв'ювання;
  • • ділові ігри;
  • • комплексний аналіз компетенцій;
  • • включене спостереження ( "таємний покупець" і т.зв.).

Наприклад, зсув в компетенції "робота з запереченнями" -

один з частих запитів клієнтів. Як провести зріз рівня компетенції до проекту? Для цього можна використовувати обробку записів переговорів по телефону і ведення під неї бази в Excel, крім того, можна використовувати результати досліджень методом таємних покупців. Прогноз зсуву в такому випадку ґрунтується прямо на конкретних індикаторах компетенції. Наприклад, ми можемо навчити продавців відпрацьовувати заперечення інструментом ПУСК (прийняти, уточнити, сказати кілька аргументів, контролювати результат роботи з запереченнями). Прогнозувати зростання компетенції ми зможемо тільки за умови, що під компетенцією буде матися на увазі застосування даної техніки.

Етап розробки рішення. Передбачається, що консультант в ході дослідження знайшов відповіді на більшу частину питань. І залишилося відповісти на питання: "Як навчати?" Розробка рішення ґрунтується на результатах дослідження і включає в себе вплив па конкретні компетенції, які стали цілями навчання. Опишемо нижче ряд механік навчання, комбінуючи які, можна зібрати дидактичний рішення.

Методи навчання персоналу досить різноманітні, їх можна описати з використанням наступної класифікації:

  • • аудиторне навчання. До цього класу належать тренінги, навчальні семінари, робочі групи, майстер-класи та ін .;
  • • e-learning (система дистанційного навчання з використанням електронних мережевих технологій). До цього класу належать вебінари, відеоуроки, електронні курси, електронні документи (графічні інструкції та алгоритми, розміщені у внутрішній мережі компанії);
  • • наставництво і менторство - способи навчання персоналу через навчання дією, через особистий приклад і ін .;
  • • ігрові методи в навчанні - ділові, імітаційні, навчальні ігри, реалізовані в електронному форматі або ж в очному форматі;
  • • конференції та форуми - заходи з обміну досвідом як всередині організації між співробітниками, так і на рівні відкритих майданчиків;
  • • корпоративні бібліотеки (банки знань) - всілякі способи зберігання і поширення всередині компанії знань, описів технологій, моделей, алгоритмів та ін. Цей формат призначений для самоосвіти співробітників.

Відзначимо, що з розвитком інформаційних технологій все більшої популярності набирають електронні ігрові форми навчання, що включають в себе квести, інтерактивні моделі і симулятори робочих процесів, а також масові навчальні програми в соціальних мережах.

Розглянемо цю класифікацію докладніше.

Аудиторне навчання має на увазі, звичайно, навчання в навчальному класі. Виділення такого кластера особливо важливо, тому що воно підкреслює зручності і незручності реалізації проектів, які потребують присутності персоналу тут і зараз.

Тренінги. На сьогоднішній день не існує загальноприйнятого визначення поняття "тренінг", що призводить до розширеного тлумачення методу і позначенню цим терміном самих різних прийомів, форм, способів і засобів, що використовуються в психологічній практиці [5] .

Найпоширенішим є наступне визначення тренінгу: це активна форма навчання, спрямована на формування знань, умінь і зміна установок. Тренінг застосовується тоді, коли, крім знань, необхідно освоїти нові форми поведінки.

Однак нам необхідно домовитися про поняття. Наведемо визначення Б. Д. Паригін [6] : психологічний тренінг - це метод ігрового моделювання психогенних ситуацій з метою розвитку психологічної компетентності та формування і вдосконалення різних психологічних якостей, умінь і навичок у людей, включених в ці ситуації в ролі учасників або глядачів. В кінцевому підсумку, психотренінг спрямований на підвищення адекватності самосвідомості і поведінки людей і груп.

Б. Д. Паригін з співавторами в якості самостійних видів соціально-психологічного тренінгу призводять:

  • 1) тренінг комунікативної компетентності (зачіпає когнітивний, емоційний і поведінковий аспекти соціально-психологічної установки);
  • 2) індивідуального стилю (спрямований на корекцію стилю в міжособистісному спілкуванні та формування навичок спілкування з людьми різних стилів);
  • 3) самореалізації особистості (спрямований на особистісний ріст, "роблення себе і свого життя");
  • 4) ділового спілкування (націлений на підвищення загальної комунікативної компетентності і вироблення вміння узгоджувати свої дії з діловими партнерами);
  • 5) когнітивний (орієнтований на засвоєння знань щодо ефективних способів спільної діяльності і кооперації);
  • 6) постдіагностіческій (мета - корекція соціально-ісіхо- логічних характеристик експериментальної групи з урахуванням діагностики її станів).

Для того щоб повною мірою оцінити масштаби тренінгового руху в світі, наведемо тематичний рубрикатор тренінгів:

  • • продуктові (асортимент продукції, технології презентації продукції);
  • • адаптаційні (спрямовані на навчання новачків, розуміння організаційної структури підприємства, принципів взаємодії з колегами);
  • • релаксації (антистрес);
  • • сензитивности (вміння відчувати і співпереживати);
  • • продажу (152В, В2С, У1Р-сегмснт, жорсткі важкі клієнти);
  • • продажу по телефону;
  • • сервісу;
  • • менеджменту (тренінги управлінських навичок);
  • • лідерства;
  • • корпоративної культури;
  • • командоутворення;
  • • особистих фінансів;
  • • ділового листування;
  • • міжособистісних відносин;
  • • управління часом (тайм-менеджмент);
  • • активного слухання;
  • • емоційного інтелекту;
  • • ассертивної поведінки;
  • • ефективної презентації;
  • • ефективного наради;
  • • ораторського мистецтва;
  • • поведінки в конфліктних ситуаціях (конфліктологія);
  • • підбору і оцінки персоналу;
  • • мотивації персоналу;
  • • базових менеджерських навичок;
  • • системного мислення;
  • • креативності;
  • • стратегічного мислення;
  • • заходів щодо роботи з плинністю персоналу;
  • • операційного менеджменту;
  • • вибудовування відносин в організації (зв'язків) і т.д.

Автори впевнені, що в запропонованому переліку названо не весь

список можливих тренінгів. Крім того, слід врахувати, що назва тренінгу часом може не відповідати його змісту.

На думку фахівців, тренінг по суті своїй взагалі не може бути розглянутий лише як деяка область психології. У найширшому його розумінні тренінг швидше можна віднести до розряду суспільних явищ [7] .

Порівняння теоретичної і практичної психології приводить нас до наступного висновку, який робить В. В. Нікандров: "По суті, практична психологія хороша як соціальний механізм, дія якого спрямована на оздоровлення психології суспільства. Що ж стосується теоретичної психології, то ніяких особливих успіхів їй передрікати не доводиться, особливо в нашій країні, де, до всього іншого, більшість здібних і талановитих психологів піде або вже пішло в практику, де значно слабкіше відчуття безплідною говорильні і значно більше платять " [8] .

Тому "Акуратніше з програмами, вас розводять!" Наприклад, у випадках коли замовник стверджує, що дані тренінги вже були проведені, слід ознайомитися з їх програмами і не поспішати лаяти колег. У нашій практиці ми зустрічалися з безліччю різних програм, озаглавлених як тренінг емоційного інтелекту (сюди відносилися і тренінги невербального спілкування, і розгадки брехні і лідерства, і чого тільки не). Та ж історія з тренінгами лідерства (вивчали і менеджмент, і сензитивність, і креативність, і навіть фінанси). Відбувається це найчастіше в зв'язку з трендом теми і як наслідок прагнення консультантів по навчанню заробити.

В. Ю. Большаков [9] вважає, що техніки, які використовують провідні психотренінгу в своїй практиці, орієнтовані відповідно трьом основним цілям:

  • 1) психотерапія;
  • 2) навчання;
  • 3) збагачення особистості новим досвідом.

Не можна не відзначити в контексті навчання і феномен групового розвитку в процесі тренінгу. У тренінговій практиці з часів К. Левіна комплекс розглянутих вище групових характеристик обмежують п'ятьма основними і двома додатковими елементами, які характеризують життєдіяльність групи.

Основні елементи групової динаміки:

  • 1) цілі;
  • 2) норми;
  • 3) структура групи і проблема лідерства;
  • 4) групова згуртованість;
  • 5) фази розвитку групи.

Додаткові елементи:

  • 6) створення підгруп;
  • 7) відносини індивіда з групою.

З легкої руки К. Левіна цей комплекс характеристик досі носить найменування "групова динаміка" [9] .

Під час написання програм навчання слід враховувати і прогноз розвитку внутрішньогрупових процесів, в іншому випадку вийде, як то кажуть: "Або ви працюєте з груповою динамікою, або вона працює проти вас ..."

Навчальні семінари. На відміну від тренінгів, семінари не дозволяють розвивати навички. Вони сприяють ознайомленню з інформацією, тобто підвищенню рівня знань. Семінар може бути спрямований на виконання таких функцій:

  • • вдосконалення знань з вивченої раніше теми;
  • • систематизація та узагальнення знань у певній сфері (наприклад, в управлінні відділом продажів);
  • • вміння висловлювати свою точку зору, доводити її (для проведення ділових переговорів).

В якості основних видів семінарів ми виділяємо семінари:

  • • навчальні;
  • • представлення нового співробітника (на подібних заходах новий співробітник представляє себе і свій досвід в професійній сфері своєї нової команди);
  • • проблемні (спрямовані па розгляд об'єкта діяльності організації з метою прийняття рішення щодо подальших дій з цим об'єктом).

Робочі групи ми виділяємо як окремий інструмент корпоративного навчання персоналу з тієї причини, що, на відміну від семінарів, результатом успішної робочої групи завжди стає певний якісний зсув у спільній роботі її членів.

При цьому важливо розуміти, що, крім бізнес-результату, робоча група дозволяє вирішувати завдання передачі досвіду молодим фахівцям. В такому випадку вони успішно переймають моделі спілкування і взаємодії, отримують навички ефективних ділових переговорів як груповий роботи.

Для досвідчених же фахівців участь в робочих групах несе швидше функцію підвищення задоволеності роботою, так як таким чином ми впливаємо на почуття власної значущості старожилів і почуття їх важливості для організації.

Майстер-класи. Ще один поширений інструмент навчання персоналу - майстер-класи, які проводять фахівці у певній галузі професійного розвитку. Майстер-клас - це дуже короткострокове захід, який може займати не більше половини робочого дня. Крім завдання короткострокового навчання, подібний захід, за умови високого рівня популярності і визнання в професійному середовищі фахівця (провідного майстер-класу), також направлено на вирішення завдань підвищення мотивації і лояльності персоналу.

Майстер-класи добре працюють і тому широко поширені у великих організаціях. Це відбувається з тієї причини, що поширення інформації і ефективних прийомів доцільно проводити з використанням відеозйомки і здійснювати відеотрансляцію тренінгу по регіонах. Таким чином можна окупити вартість запрошення визнаного експерта в своїй галузі.

E-learning. Феномен дистанційного навчання ( e-leaming ) увірвався в світове корпоративне навчання зовсім недавно і з тих пір набирає обертів. Експерти прогнозують стабільне зростання цього напрямку на протязі ще довгого часу.

Дистанційне навчання - це, перш за все, навчання, доступне без безпосереднього очного присутності тренера або лектора. Найчастіше курси дистанційного навчання розміщуються в мережі. Таке заочне навчання надає доступ до інформації та можливість навчатися з будь-якої точки світу, всюди, де є Інтернет. Ця перевага дистанційного навчання дозволяє організаціям економити на залученні дорогих тренерів, що грає вирішальну роль в популярності систем дистанційного навчання.

У сучасному дистанційному навчанні існує кілька основних форматів навчання:

  • • електронні курси - інтерактивні презентації, найчастіше реалізовані в Flash або в форматі PowerPoint, основним завданням є ознайомлення з матеріалом. Це можуть бути курси по продукту, який продає компанія, по стандартам обслуговування клієнтів, а може - і за тематикою менеджменту, наприклад управління цінностями;
  • • електронне тестування - тест знань, які реалізовані в програмній оболонці. Часто тести є складовими частинами електронних курсів або закінченням курсу. Тести можуть мати і самостійне значення, наприклад оцінка рівня знань продукту торговим персоналом;
  • • вебінари - мережевий варіант семінару, на якому є аудиторія слухачів і тьютор (лектор). Всбінар дозволяє проводити дистанційні лекції та семінари з демонстрацією всім учасникам методичних матеріалів (наприклад, презентація), транслювати в реальному часі мова і відео тьютора з можливістю задати йому питання в чаті. Вебінар може проводитися па аудиторію до декількох сотень чоловік (іноді тисячі). Цей інструмент незамінний в транснаціональних компаніях, коли потрібно одним

прийомом навчити всіх, наприклад, нового підходу до планування бюджетів підрозділів. А через відстаней між містами в нашій країні вебінар може бути єдиним способом економічно навчити якомога більше співробітників;

  • • відеотренінг - навчальний фільм, який створений на основі дидактичного сценарію. У першій частині показуються проблема-тізірующіе сцени (наприклад, співробітники конфліктують). У середній частині відбувається аналіз цієї ситуації, викладається модель (теорія), а її застосування показується в результуючої заключній сцені. Цей дидактичний цикл може повторюватися кілька разів, в залежності від навчальних цілей фільму;
  • • електронний банк знань - корпоративна електронна бібліотека, яка містить масу дидактичних матеріалів, корисних публікацій в різноманітних форматах. Основне мистецтво створення бібліотек - правильне проектування рубрикатора, щоб пошук необхідної інформації був інтуїтивно зрозумілий користувачеві. Банки знань використовуються для самоосвіти співробітників;
  • • корпоративна соціальна мережа - інструмент для обміну досвідом серед співробітників. Він може бути у вигляді форуму або сучасної соціальної мережі з можливістю організовувати групи. Така мережа корисна для навчання особистим прикладом, коли співробітник описує випадок з практики і те, як він з ним успішно впорався, а також в якості системи краудсорсингу, коли в рішення навчальних завдань, наприклад кейса, може бути залучено велику кількість співробітників з можливістю голосування за краще рішення. Найчастіше такі соціальні мережі є частиною внутрішньої корпоративної мережі (інтранет).

Всі описані формати здатні вирішувати завдання навчання персоналу, але важливо розуміти, що існують навчальні цілі, які вимагають виключно аудиторного навчання, наприклад розвиток навички публічних виступів.

Сучасні системи дистанційного навчання дозволяють проводити навчання великого числа співробітників, тестування знань, вести статистику навчальних процесів, планувати навчання і створювати розкладу. В основі систем дистанційного навчання лежать інформаційні технології.

Архітектура сучасних порталів дистанційного навчання нагадує соціальну мережу, в якій у кожного співробітника є профіль, де відображається календар заходів, призначені співробітнику події (курси, вебінари, перегляд відео, читання літератури, тестування і атестація), список друзів і їх події, можливість відправляти повідомлення і коментувати події. Все це зроблено з метою залучити персонал в процес навчання.

Найбільш просунуті портали характеризуються наявністю ігрових оболонок, або Гейміфікація навчального процесу. Це означає, що навчальний процес побудований але ігровому принципом, де співробітник може досягати звань, і це будуть бачити інші співробітники, він може збирати зірочки, підвищуватися в рівні і отримувати за це нагороди (реальні і віртуальні). Гейміфікаціонние рішення створюють максимальну залученість персоналу в процес навчання і демонструють вкрай високу засвоюваність дидактичного матеріалу.

Важливо відзначити, що e-learning дозволяє швидко навчати велику кількість співробітників, що вкрай важливо для масштабних організацій з широкою географією.

Для того щоб консультант ефективно розробляв системи c-learning, йому потрібно просунутий рівень знання індустрії інформаційних технологій (наприклад, розуміння роботи сервера, знання спеціалізованого програмного забезпечення (articulate), вміння працювати з базами даних в якості адміністратора, розуміння основ проектування інтерфейсів, обізнаність про провайдерів послуг дистанційного навчання (де можна взяти портал в оренду або яка компанія займається розробкою порталів, скільки це коштує), знання основ методології розробки програмних рішень (як написати технічне завдання розробникам, як оформити документацію по загальній структурі порталу та його функціоналу), і , звичайно, найважливішою компетенцією є вміння мислити великими системами).

Наставництво в організації. Визначимося з поняттями. "Наставники - це люди, які за допомогою своїх дій і своєї роботи допомагають іншим людям реалізовувати свій потенціал" [11] .

В першу чергу наставництво ставить собі за мету розвивати здібності та потенціал персоналу, а не навички та вміння виконання конкретної роботи. Корпоративний наставник діє як керівник, порадник і консультант на різних стадіях розвитку кар'єри наставляє - від надходження на роботу, через етап формальної підготовки до позиції топ-менеджера і, можливо, аж до виходу на пенсію.

Цінність програм наставництва і менторства, перш за все, полягає в підвищенні надійності роботи людських ресурсів в організації. Через навчання наставником, або ментором, підвищується лояльність і адаптація співробітників, його підопічних, причому найчастіше це відбувається і у самого наставника.

У книзі Е. Парслоу "Коучинг, менторство і оцінка" [12] автор зазначає, що менторство (синонім наставництва) націлене на довгострокове набуття навичок в процесі розвитку кар'єри за допомогою ради та психологічної підтримки. Таким чином, якщо коучинг концентрується на розвитку і закріпленні конкретних умінь для виконання завдань в рамках конкретної посади, менторинг спрямований на розвиток навичок особистісного і професійного розвитку, на створення мотивації і підвищення почуття власної гідності.

Побудова системи наставництва - це численні процеси складного консалтингового впровадження загальної ідеології компанії на кожному з рівнів організації. Тому складність цього процесу необхідно донести до замовників проекту.

Ігрові методи в навчанні. Як тільки організації всього світу спробували дистанційне навчання, стало зрозуміло, що необхідно не просто надати персоналу доступ до навчання. Його в цьому навчанні необхідно зацікавити. Для цього вкрай необхідно використовувати інструменти взаємодії та залучення. Звернувши увагу на стратегію розвитку аудиторних тренінгів, розробники побачили феномен гри як метод залучення та розкриття персоналу в навчанні, впровадили його в е-1еаrning і продовжили активно впроваджувати в очні формати навчання.

Грою називають навчальні заходи, які мають ігровий оболонкою. Ця оболонка є мережею механізмів експлуатації мотивації людини для залучення його в навчальний процес. Існує безліч способів залучити людини в гру, від змагань до збирання (наприклад: виконай 10 завдань і збери 10 відзнак великогоменеджера і т.п.).

Сучасні навчальні ігри існують в форматі ігрових електронних курсів, симуляторів і імітаційних ігор, навчальних квестів, рольових ділових ігор та ін. Важливо помститися, що гра розглядається як тренажер реальної діяльності.

Розрізняють два види ігор в корпоративному навчанні:

  • • очні гри. Ці ігри проводяться в аудиторному форматі. Очні гри можуть бути влаштовані у вигляді рольових ігор, бізнес симуляцій, ігрових рішень для командоутворення і т.д .;
  • • комп'ютерні ігри, як велика частина е-1еаrning поділяються на мережеві і не пов'язані з роботою. Мережеві ігрові рішення передбачають групове взаємодія, наприклад спільне управління регіоном в мережі, закамуфльоване під будівництво цивілізації або колективне змагання в боротьбі "за пів царства", яке дістанеться кращому продавцеві, яка досягла вищих комерційних і навчальних результатів (наприклад, знання продуктів). Немережеві ігрові методи ґрунтуються на схожих технологіях, але побудовані на основі індивідуального проходження ігор співробітником.

Конференції та виставки. Регулярна участь персоналу компанії в таких заходах, як виставки, наукові та бізіес-конфренції і симпозіуми, круглі столи тощо, також сприяє їх професійному розвитку співробітників.

Відвідування подібних заходів дозволяє його учасникам дізнаватися про сучасні тенденції розвитку своєї і суміжних професійних областей, заводити корисні знайомства в професійному середовищі і навіть представляти власні результати роботи.

Слід зазначити, що вибір співробітників для відвідування заходу такого жанру також впливає і на мотивацію співробітника, так як є своєрідною формою заохочення і демонстрації довіри, коли учасникам від компанії потім пропонується викласти новини розвитку сфери для інших співробітників відділу або навіть компанії.

Консультант в області корпоративного навчання може допомогти організації складанням графіка відвідувань конференцій, круглих столів та виставок і вибором цих заходів, так як його досвід дозволить відібрати найбільш підходящі для цих цілей події.

Корпоративні бібліотеки. Корпоративний банк знань, що надає персоналу доступ онлайн і оффлайн до літератури, що підвищує професійний рівень, - це відмінний ресурс для організації. Знання дійсно повинні бути доступні.

Ще на етапі дослідження були отримані цілі навчання, отже, збираючи представлені методи, технології і підходи до навчання, які ми назвали механіками, необхідно зібрати цілісний проект. Якщо дослідження було проведено правильно і його результати змістовні, то форма реалізації рішення стає очевидною. Наприклад, з'ясувалося в серії інтерв'ю, що в компанії лінійний персонал не знайомий зі стандартами сервісу, а чисельність лінійного персоналу - дев'ять чоловік. Рішенням в даному випадку є тренінг по сер-

вису з подальшим тестуванням. Якщо чисельність персоналу 167 осіб і в компанії існує доступ в Інтернет, то рішенням може бути вебінар з подальшим тестуванням.

Більш комплексні проекти також укладаються досить легко в послідовність механік навчання. Основними критеріями підбору механік можуть бути обмеження:

  • • за термінами проекту;
  • • за кількістю учасників навчання;
  • • організаційні (віддаленість учасників, їх графік роботи, можливість відряджень та ін.);
  • • бюджету проекту.

Основною компетенцією на цьому етапі є планування. Планування проекту може бути реалізовано у вигляді мережевого графіка робіт, або діаграм Гаїті, дорожньої карти або будь-яким іншим способом планування. Важливо провести строгі зв'язку між цілями навчання і механікою, якої ця мета досягається. У певному сенсі, планування навчання є заповненням адекватними форматами навчання шляху від результатів дослідження (визначеної потреби) до цілей навчання. У графічному вигляді дидактичний рішення виглядає наступним чином (рис. 6.2).

Концептуальна схема дидактичного рішення

Мал. 6.2. Концептуальна схема дидактичного рішення

Важливо відзначити, що нерідко зв'язків в цій системі може бути набагато більше, якщо досягнення однієї мети залежить від досягнення іншої. Одна механіка може працювати на кілька цілей і ін. При проектуванні цього руху необхідно домагатися мінімальної кількості механік при максимальній кількості реалізованих цілей. Тоді позитивний індекс повернення інвестицій може бути гарантований.

Для більш зручної роботи зі складними проектами рекомендується використовувати прийоми і техніки візуальної фасилітації, наприклад малюючи на дошці шаблон, подібний представленій схемі, і приклеюючи картки з можливими механіками навчання. Під час цього процесу корисно шукати відповіді на запитання, а що відбувається з учасником навчання, і частіше розглядати плановані рішення з позиції учасника навчання і з позиції стейкхолдери.

Етап реалізації рішення. Отже, рішення згенеровано і схвалено клієнтом. Етап реалізації рішення є безпосереднім проведенням всього проекту в життя. Далеко не завжди консультант самостійно реалізує рішення. В такому випадку консультант повинен володіти партнерською мережею, яка зможе підтримати проект і включитися в роботу. З цієї точки зору консультант не рідко грає роль інтегратора.

Етап реалізації рішення складається з підготовки (логістики), з власне проведення навчання і збору та аналізу даних за результатами навчання.

Підготовчий етап. У підготовчий етап входить вся організаційна робота для навчання. Необхідно спланувати всю господарську сторону проекту. У неї входять: публікація розкладу навчальних заходів, розсилка запрошень, замовлення аудиторій, публікація регламентів і змісту навчальних програм, друк та доставка роздавальних матеріалів, додаткового обладнання та канцелярії і т.д. Часто ця робота лягає на плечі асистентів компанії клієнта, але консультант повинен "тримати руку на пульсі" і підтримувати цей процес, запланувавши всі необхідні дії і опублікував їх для всіх виконавців проекту.

Якщо консультант самостійно проводить навчання, то важливо врахувати ряд нюансів:

  • • роздрукувати трохи більше примірників роздавальних матеріалів;
  • • перевірити роботу технічних пристроїв;
  • • перевірити імена на бейджах учасників;
  • • заготовити достатню кількість канцелярських матеріалів;
  • • подбати про організацію простору в аудиторіях;
  • • спланувати перерви (знати, де учасники можуть задовольнити базові потреби, і домовитися про таймінг з учасниками);
  • • заготовити відповіді на очікувані запитання учасників.

Після того як все підготовлено, доставлено, зібрано і перевірено, можна починати безпосередньо процес навчання.

Власне навчання. Безпосередньо навчання - перевірка здатності консультанта до планування. Саме в цей період консультаційного проекту можуть виявитися помилки і недоліки в підготовці до навчання. У певному сенсі, консультант повинен бути готовий до того, що щось піде не так, і при цьому випромінювати впевненість, демонструючи, що план практично бездоганний.

На цьому етапі консультант несе відповідальність за виконання запланованого сценарію. Його увага повинна бути прикута до того, щоб стежити, як всі заплановані події відбуваються і чи всі вони відбуваються в свою чергу, відзначати реакції учасників навчання на механіки, які їм запропоновані, збирати якомога більше спостережень. Це просто, коли консультант не самостійно проводить навчання, але можливо і тоді, коли реалізатором проекту є він сам.

Однією з найважливіших компетенцій консультанта є гнучкість. Іншими словами, це здатність швидко згенерувати рішення, якщо заплановане не спрацювало або не відбулося. У цьому плані корисно мати кілька підготовлених запасних варіантів рішень для консультаційного проекту.

Зробимо невеликий екскурс в історію, для того щоб зрозуміти дещо важливе про діяльність консультанта на етапі реалізації проекту. Історія розвитку самої організаційної психології почалася в 1925 з узагальнень результатів класичних Хоторнских досліджень Мейо [13] . Ці експерименти, крім іншого, дозволили зробити важливий висновок: зміни продуктивності праці робітників неможливо пояснити одними об'єктивними факторами, такими як матеріальні умови і режим праці. Цей принцип ліг в основу організаційної психології [14] . Фізична обстановка, в якій працює персонал, стала першим об'єктом уваги психологів. Вивченню піддалося вплив організації роботи і освітленості робочих місць, температури повітря в робочих приміщеннях, рівня шуму і тривалості робочого дня. Пізніше організаційні психологи переключили свою увагу на більш складні соціальні та психологічні умови роботи [15]

Який висновок ми можемо зробити щодо етапу реалізації проекту? В першу чергу, сам факт навчання може підвищувати продуктивність праці, оскільки буде сприйматися персоналом як фактор поліпшення їх робочих умовах. Крім того, наслідком з цього висновку стає практична рекомендація консультанту - на етапі реалізації проекту необхідно підкреслювати значимість і важливість навчання, передісторію і передумови навчання. Все це дозволить підвищити значимість навчання як фактора поліпшення умов праці для персоналу і таким чином вплине на продуктивність.

Звернемося до системи навчання дорослих людей. Андрогогіка (від грец. Andros - доросла людина і agogge - керівництво, виховання) - одна з назв галузі педагогічної науки, яка охоплює теоретичні і практичні проблеми освіти, навчання і виховання дорослих. Термін вперше застосований німецьким істориком освіти К. Каппом [16] .

Найбільш підходяща теорія для опису процесу навчання дорослої людини (андрогогіки) запропонована Давидом колби і названа по імені її засновника циклом Колба [17] (рис. 6.3).

Цикл Колба

Мал. 63. Цикл Колба

  • 1. Безпосередній досвід. На цьому етапі у того, хто навчається актуалізується його досвід в темі навчання. Для цього ставлять запитання про його практиці. Він згадує свій досвід.
  • 2. Спостереження і рефлексія. Людина обмірковує і аналізує те, що у нього вже є в досвіді. На цьому етапі навчається повинен зрозуміти, до яких наслідків він приходить в своїй діяльності і що він робить неефективно.
  • 3. Формування абстрактних концепцій і моделей. На цьому етапі навчається необхідно узагальнити інформацію, отриману дослідним шляхом. Таким чином відбувається вибудовування взаємозв'язків всередині досвіду, додавання нової інформації, генерація ідей щодо того, як це працює.
  • 4. Активне експериментування відбувається вже після навчання і дозволяє учневі застосовувати отримані навички та знання на практиці, згадуючи навчання і співвідносячи його з реальною практикою.

Етан збору статистики навчання. Девіз цього етапу: "Не забудьте зафіксувати результати!" Отже, навчання добігає кінця або проведено. І найважливішим моментом в цей період консультаційного проекту є збір даних. Саме ці дані дозволять оцінити проект і покажуть масштаб проведених робіт, будуть оцінюватися клієнтом, по них буде прийматися рішення про ефективність проекту. Необхідно фіксувати якомога більше даних - від кількості навчених співробітників до комплексного аналізу компетенцій.

Уміння працювати з електронними таблицями - це важливий навик консультанта з навчання. Будьте готові до обробки величезних масивів даних. Цього не варто лякатися, адже це вимагає трохи уваги і багато терпіння, якими не так складно обзавестися після декількох консалтингових проектів.

Етап оцінки проекту. Закінченням етапу реалізації рішення є збір даних. Ці дані можуть бути результатом повторного (контрольного) дослідження але тим же параметрам, які були цілями навчання. Оцінка ефективності проекту - це прийняття рішення про те, які цілі досягнуті, а які ні.

Результат консалтингового проекту - це завжди зрушення параметрів системи компетенцій. Для того щоб оцінити характер цього зсуву, Д. Кірпатрік запропонував свою модель чотирьох рівнів оцінки ефективності навчання [18] .

У своїй книзі Д. Кірпатрік [19] виділяє чотири критерії оцінки ефективності процесу навчання.

1. Зворотній зв'язок або реакція. Цей критерій задає питання: "Наскільки учаснику навчання сподобався або не сподобався навчальний процес?" Зворотній зв'язок показує нам емоційну середу навчального процесу. Грамотний консультант але навчання зверне увагу на цей компонент, так як він в першу чергу впливає на сприйняття замовника успішності проекту.

Вплив на мотивацію (в мотивації суть першого критерію) учасників тренінгу є обов'язковою наслідком з тренінгового навчання. Після успішного навчання учасникам не терпиться застосувати отримані інструменти на практиці, після невдалого вони впадають у відчай і відчувають неможливість звершень в певній галузі діяльності.

  • 2. Навчання. Чому учасникам навчання вдалося навчитися? Тут мова йде про ступінь засвоєння знань і навичок учнями. Звернемо увагу на цей компонент, продемонструвавши навички співробітників після результатів певної оцінки (тест досягнень, дослідження методом таємного покупця та ін.). Важливо, щоб замовник побачив результат навчання у вигляді навичок.
  • 3. Поведінка. Що зміниться в діяльності учня після навчання? Чи буде він здатний застосовувати набуті в процесі навчання знання і навички в роботі? Наскільки успішно? Консультант зніме завмер рівня компетенцій в лонгитюд (наприклад, місяць, квартал і т.д.). Це дозволить замовнику в повній мерс побачити результати навчання.
  • 4. Результати. З якою метою насправді проводилося навчання? Зниження витрат, поліпшення якості роботи, продуктивність, фінансові результати? Цей ефект перевірить сам замовник і дізнається повернення інвестицій (ROI - return on investment) проекту. Критерій оцінки ефективності навчання можна порахувати в рублях.

Концепція Д. Кірпатріка показує нам можливості подальшого планування навчання в ключі цих чотирьох критеріїв (табл. 6.2).

Таблиця 6.2

Критерії оцінки ефективності процесу навчання (але Д. Кірнатріку)

критерій

рівень оцінки

Цілі (планування)

результати

Чи досягнуто бізнес-результати?

Які цілі бізнесу?

Поведінка (реальна діяльність)

Чи були перенесені учнями отримані навички в роботу?

Які компетенції повинні бути розвинені у працівників?

навчання

Освоювали чи ті, яких навчають необхідні навички і (або) ресурси?

Як розвивати компетенції?

Закінчення табл. 6.2

критерій

рівень оцінки

Цілі (планування)

Зворотній зв'язок або реакція (мотивація)

Вони мотивовані вчитися і виконувати роботу?

Як налаштувати персонал на навчання?

Як же оцінити ефективність перших трьох рівнів? Тут слід використовувати ті ж методи, які були використані в первинній діагностиці, а також підкріплюють прийоми:

  • • обгрунтування необхідності оцінки ефективності корпоративного навчання (КО);
  • • моделі і інструменти оцінки ефективності КО;
  • • методика 360 °;
  • • тестування персоналу.

Крім оцінки ефективності проекту, необхідно також провести його аналіз. Статистичні методи допоможуть нам показати вектор розвитку компетенцій та їх вплив на інші процеси в організації за напрямами бізнесу в довгострокових перспективах. Подумайте, що зміниться в бізнесі з ростом професіоналізму співробітників. Можливо їх активно почнуть кликати до себе конкуренти. Тоді потрібно вживати заходів щодо підвищення лояльності вже зараз.

Етап представлення результатів. Результати проекту повинні бути представлені відповідно до плану проекту. Тут відображаються всі ті аспекти проекту, які були заявлені, і реальні підсумкові результати їх досягнення. В рамках презентації важливо відзначити первинні запити клієнта, як вони були враховані в результаті.

Оформлення звітів не менше значимо, ніж їх зміст. Звіти по проектам презентують в обмеженому колі осіб, так як більша частина інформації не є загальнодоступною для засвоєння.

Для появи лояльних співробітників в організації і подальшої співпраці з нею важливо не забути покликати "потрібних" людей на цей захід-презентацію, а саме тих, хто допомагав у проведенні заходу (найчастіше - представники департаменту управління персоналом та керівники відділів).

Етап запуску нового проекту (завершення консультації). Саме якісне проходження всіх етапів консалтингового циклу приводить нас до запуску наступного проекту. Виходить так званий нон-стоп консалтинг, коли результати роботи консультанта призводять до високої лояльності замовника, і як наслідок - він отримує можливість проводити такі проекти.

Після того як задоволені потреби організації в корпоративному навчанні та організація "навчена", консультант організовує процес по супроводу та розвитку організації. Це можуть бути процеси організації роботи внутрішнього відділу навчання, аж до створення корпоративного університету, пропозиції за наступними можливим навчальним заходам (активне створення нових потреб), розвиток корпоративної культури організації, що навчається, передача матеріалів і рішень, використаних консультантом в реалізованому проекті, підготовка корпоративних фахівців з навчання та ін.

Основна ідея консультування в області корпоративного навчання - максимально розкрити потенціал персоналу організації, сприяти організаційному розвитку клієнта в галузі управління персоналом, створюючи конкурентну перевагу для компанії через розвиток операційної ефективності.

Важливим нюансом завершального етапу є здатність правильно і безболісно покинути організацію клієнта після закінчення робіт. Це особливо важливо при реалізації тривалих проектів. Після відходу консультанта процеси не повинні завмерти і зупинитися. Для цього консультанту слід підготувати експерта всередині організації, який буде самостійно підтримувати підготовлене консультантом рішення. Якщо консультант йде з організації, а після його відходу процеси в організації зупиняються або сповільнюються, то це говорить про невдалу роботі. Значить, консультант не організовував процес, а керував проектом, а це зовсім інша сфера консультування, втім, цілком прийнятна для внутрішнього консультанта.

  • [1] Див .: Рекхем Н. Спін продажу. М .: Манн. Іванов, Фербер, 2008
  • [2] Див .: Шадриков В. Д. Проблеми системогенеза професійної діяльності
  • [3] Див .: The economic costs and benefits of industry training / H. Dixon [et al.]. 2011 [Електронний ресурс]. URL: itf.org.nz/assets/BERL/Economic- costs-and-benefits-of-industry-training-report.pdf (дата звернення: 12.09.2014)
  • [4] Див .: Квал С. Дослідницьке інтерв'ю. М .: Сенс, 2003
  • [5] Див .: Психогимнастика в тренінгу / під ред. Н. Ю. Хрящовий. СПб. : Мова, 2001.
  • [6] Див .: Практикум з соціально-психологічного тренінгу / під ред. Б. Д. Паригін. СПб., 1994.
  • [7] Див .: Ковальчук М. А., Петровська Л. А. Проблема групового тренінгу в зарубіжній психології // Питання психології. 1982. № 2
  • [8] Нікандров В. В. Антітренінг, або Контури моральних і теоретичних основ психотренінгу: навч. допомога. СПб .: Речь, 2003
  • [9] Див .: Большаков В. Ю., Сидоренко Е. В. Психодраматичний і недирективна підходи в груповій роботі з людьми. СПб., 1992
  • [10] Див .: Большаков В. Ю., Сидоренко Е. В. Психодраматичний і недирективна підходи в груповій роботі з людьми. СПб., 1992
  • [11] Cм .: Shea GF Mentoring: A Guide to the Basics. London: Kogan Page, 1992
  • [12] Див .: Парслоу Е., Рей М. Коучинг, менторство і оцінка: практичний посібник з розвитку впевненості. М., 2005
  • [13] Cм .: iMaifo E. The human problems of an industrial civilization // Macmillan. 1933. Vol. 19, № 1/2. P. 2-20
  • [14] Cм .: Leonard M. The counseling psychologist as an organizational consultant // The counseling psychologist. 1977. Vol. 7, № 2. P. 72-77
  • [15] Cм .: Mayo E. The human problems of an industrial civilization
  • [16] Див .: Бім-Бад Б.М. Педагогічний енциклопедичний словник. М., 2002. З 17
  • [17] Див .: Kolb D. Л., Fry R. Toward ап applied theory of experiential learning // Theories of Group Process / by ed. C. Cooper / London: John Wiley, 1975
  • [18] Cm .: McCordD. Job instruction // Training and Development Handbook / by ed. RL Craig & LR Bittel. New York: McGraw-Hill Book Company, 1976
  • [19] Cм .: Kirkpatrick DL Techniques for Evaluating Training Programs. VA: ASTD. +1975
 
<<   ЗМІСТ   >>