Повна версія

Головна arrow Менеджмент arrow Консультування та коучінг персоналу в організації

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Моделі коучингу

Моделі коучингу дають основу для його структурування, задають етапи проведення коучингу.

Першою моделлю коучингу є модель GROW, запропонована Джоном Уітмором [1] . Назва моделі походить від перших букв назви етапів коучингу:

  • • G - goals (цілі). Даний етап полягає у визначенні цілей, які клієнт прагне досягти;
  • • R - reality (реалії). Даний етап включає в себе вивчення реальності - поточної ситуації клієнта;
  • • Про - options (варіанти). Складається список можливостей і подальших дій для досягнення даної мети;
  • • W - will (підсумки, воля до дії). Визначення перших кроків по досягненню мети (рис. 2.1).

Ця модель пізніше була розвинена послідовниками Уітмор.

Модель GROW

Мал. 2.1. Модель GROW [2]

На кожному етапі моделі GROW рекомендується ставити питання певного типу [3]

1. Мета - питання спрямовані на прояснення мети клієнта.

Варіанти питань:

  • • Що б ти хотів обговорити?
  • • Чого б ти хотів досягти?
  • • Як ти вважаєш, що має відбутися в рамках цієї сесії, щоб з'явилося відчуття, що ти провів цей час з користю?
  • • Що б ти хотів змінити по завершенню цього сеансу?
  • • Яким ти уявляєш собі результат цієї сесії?
  • • Чи реальний він?
  • • Чи зможемо ми його досягти за наявне в нашому розпорядженні час?
  • • Який результат ти будеш вважати дуже хорошим?
  • 2. Реалії. Мета питань - дослідження реальної ситуації клієнта.

Варіанти питань:

  • • Що відбувається в цій сфері в даний момент?
  • • Які у тебе є підстави вважати, що це дійсно відбувається?
  • • Коли це трапляється?
  • • Як часто це відбувається? Опиши якомога точніше, якщо можеш.
  • • Який ефект це надає?
  • • Чи є інші чинники, які мають до цього відношення?
  • • Чи має хтось ще до цього відношення? Що ти сам думаєш про все це?
  • • Що ти зробив у зв'язку з цим?
  • 3. Варіанти. Питання спрямовані на пошук варіантів досягнення мети.

Варіанти питань:

  • • Що ти можеш зробити, щоб змінити ситуацію?
  • • Що ще можна зробити? Які у тебе є альтернативи?
  • • Розкажи, які ти бачиш можливості для конкретних дій, не аналізуючи, наскільки вони здійсненні.
  • • Що ти робив у подібних ситуаціях раніше?
  • • Хто міг би допомогти в цій ситуації?
  • • Яким варіантам ти віддаєш перевагу?
  • • Які переваги та приховані недоліки цих варіантів?
  • • оцінку за десятибальною шкалою ступінь своєї зацікавленості в кожному з варіантів.
  • • Який варіант ти б хотів вибрати для здійснення на практиці?
  • 4. Підсумки і вибір дій. Мета питань - розробити план дій і спонукати коучі до його виконання.

Варіанти питань:

  • • Які будуть наступні кроки?
  • • Коли конкретно ти їх предпрімешь?
  • • З якими перешкодами ти можеш зіткнутися? Що ти будеш робити в цьому випадку?
  • • В підтримки якого характеру ти потребуєш?
  • • Як і коли ти збираєшся заручитися такою підтримкою?

Як ми бачимо, коучинг будується за чітко заданою схемою,

і обов'язково виходить на конкретні дії, які коучі виконуватиме самостійно або за підтримки коуча.

Цікаву і ефективну модель коучингу запропонувала Мері Бет О'Ніл [4] , відомий американський коуч. Ця модель дасть розуміння структури не тільки однієї сесії, а й усього курсу коучингу в цілому. Ключові слова в моделі О'Ніл - "твердість" та "відкритість". Твердість на увазі проходження мети, навіть якщо для цього доводиться давати жорстку зворотний зв'язок або використовувати конфронтацію. Відкритість - це глибина відносин з клієнтом, розуміння його, глибина рапорту. Поєднання цих функцій забезпечує, але словами О'Ніл, успіх коучингу.

Автор пропонує наступні етапи (фази) коучингу керівника.

Фаза 1. Укладення контракту.

Цей етап дуже важливий, тому що визначає все подальше взаємодія коуча з клієнтом.

Завдання цієї фази:

  • 1) встановлення контакту. Для цього коучем використовуються техніки емпатичних слухання. Коучі намагається зрозуміти, чи може він довіряти коуча і чи може він йому допомогти, тому дуже важливо встановити довіру з ним і в той же час продемонструвати свій авторитет (професіоналізм). Так само коуч повинен зрозуміти, наскільки коучі готовий до змін, так як тільки в цьому випадку коучинг буде ефективним;
  • 2) формулювання запиту. Для цього використовуються техніки рефлексивного слухання.

Основні прийоми, які використовуються при формулюванні запиту:

  • а) операционализация - вихід па конкретні ситуації в разі, якщо клієнт викладає ситуацію загальними термінами ( "Що ви маєте на увазі? Можете ви навести приклади?");
  • б) переказ, резюмування, парафраз;
  • в) конфронтація - вказівка ​​на протиріччя в словах клієнта; як варіант конфронтації - давати клієнту зворотний зв'язок "тут і зараз";
  • г) підтримка - демонстрація впевненості в силах клієнта і його здатності впоратися з ситуацією;
  • д) орієнтація керівника на прийняття відповідальності - для цього треба робити акцент на його власній поведінці, що провокує труднощі.

Коуч погоджується на укладення контракту в разі, якщо виконуються три умови:

  • - Керівник готовий до змін;
  • - Керівник визнає свою відповідальність;
  • - Керівник здатний сприймати зворотний зв'язок;
  • 3) затвердження контракту - це перехід від розмови до постановки конкретної мети. Необхідно сформулювати очікувані результати та визначити всі вимоги, які можуть бути в контракті коучингу, а також:
    • а) окреслити конкретний зміст і послідовність зустрічей;
    • б) домовитися про форму проведення коучингу - "за сценою" або "по ходу діяльності;
    • в) обумовити питання оплати.

Фаза 2. Планування діяльності.

Завдання цієї фази:

  • 1) перейти від обговорення труднощів до складання плану дій, тобто побудувати ланцюжок: "мета - завдання - дії - перший крок";
  • 2) допомогти керівнику усвідомити свій внесок в продукування труднощі (усвідомити свій патерн поведінки). Зазвичай клієнти говорять, що змінитися повинні інші люди. Але принцип відповідальності клієнта має на увазі, що потрібно усвідомити власні неадекватні патерни і змінити їх. У цьому випадку змінюється і ситуація. Для цього можна попросити клієнта звернути увагу на свої почуття і думки в складній ситуації. Можна використовувати аналіз конкретної ситуації, пов'язаної з ускладненням;
  • 3) розподіл ролей в організації в зв'язку зі змінами:
    • а) спонсор - людина, що володіє владою для проведення змін;
    • б) виконавці - ті, хто повинні змінитися;
    • в) посередник - фасилітатор (в дайной ситуації може бути коуч);
    • г) генератор ідеї - той, хто має уявлення про те, як реалізувати зміни, але для реалізації йому потрібен спонсор. Коуч може працювати і зі спонсором, і з виконавцями;
  • 4) скласти план дій коучі на випадок опору з боку співробітників. Система прагне до гомеостазу - тому виникає опір змінам. необхідно:
    • а) спонукати клієнта уявити собі той опір, який може придушити його ініціативу, включаючи і власне, внутрішнє;
    • б) допомогти клієнту уявити собі, що він вийшов з глухого кута;
    • в) запитати, що він буде робити, щоб слідувати своїм курсом. Вивчення даних сценаріїв допоможе йому зрозуміти, як протистояти опору;
  • 5) вибрати перший крок - дію, яке керівник відразу почне втілювати в життя;
  • 6) запропонувати вибір між коучингом за сценою і коучингом по ходу діяльності.

Фаза 3. Коучинг по ходу діяльності або за сценою.

На цьому етапі проводиться коучинг в обраному спільно з клієнтом режимі:

  • 1) коучинг за сценою - зустрічі один раз в тиждень з обговоренням досягнень клієнта в здійсненні першого кроку;
  • 2) коучинг але ходу діяльності - участь коуча в здійсненні дій клієнта зі зміни.

Критерії вибору коучингу але ходу діяльності:

  • а) ступінь довіри в зв'язці "коуч - клієнт" - чим вище довіру, тим коучинг по ходу діяльності буде успішніше;
  • б) нездатність коучі виділити свій патерн самостійно і його коригувати;
  • в) необхідність в калібрування коучингу за сценою - коли коуча необхідно поспостерігати ступінь зміни поведінки коучі і реакцію команди.

Коучинг по ходу діяльності може проводитися на різних рівнях втручання (цей рівень також необхідно заздалегідь узгодити з керівником):

  • • рівень 1 - просто спостереження патернів поведінки клієнта в реальній ситуації - це найменш активний режим, надає мінімум впливу на клієнта;
  • • рівень 2 - проміжний режим, коли коуч може задавати клієнту питання в процесі дії, що не заважають його проведенню. При цьому керівник може їх використовувати або ігнорувати на свій розсуд;
  • • рівень 3 - найактивніший режим - переривання дії, коли коуч може запропонувати клієнту в будь-який момент тайм-аут в проведенні коучингу. Цей рівень вимагає особливо довірчих відносин з клієнтом і підходить для тих клієнтів, які впевнено себе почувають в ролі учнів і з гумором ставляться до своїх слабкостей.

Фаза 4. Підведення підсумків.

Після здійснення коучингу "за сценою" або "по ходу діяльності" підводяться підсумки. Потрібно конкретно домовитися, коли це буде зроблено: після самостійного виконання програми - домовитися про зустріч через час, необхідне для виконання плану; після коучингу по ходу діяльності можна підвести підсумки відразу після діяльності (наприклад, залишитися після наради).

Підсумки підводяться в два етапи:

  • 1) оцінка дій керівника;
  • 2) оцінка ефективності коуча і отримання зворотного зв'язку від керівника.

При оцінці ефективності керівника слід спочатку запитати, як він сам оцінює власну ефективність, які зазнавав труднощів. Просити оцінити його не тільки свої помилки, але і досягнення. Обговорити також, що завадило досягненню. Після цього коуч дає клієнтові зворотний зв'язок, підкреслюючи досягнення.

Потім формулюється план подальших кроків і призначається наступна зустріч.

Після завершення певної роботи необхідно переглянути всі кроки. Можуть виникнути нові цілі або переформулювати старі. У цьому випадку укладається новий контракт на нову мету.

Модель М. Б. О'Ніл може розглядатися як основа для планування тривалого циклу коучингу.

Як ми бачимо, різні моделі коучингу не суперечать один одному, а скоріше взаємодоповнюють один одного і можуть використовуватися в залежності від актуальних потреб даного клієнта і переваг коуча.

У нашій країні досить популярна модель коуч-сесії Мерилін Аткінсон, яка представляє НЛП-коучинг [5] . В рамках даної моделі структура окремої коуч-сесії виглядає наступним чином [6]

  • 1) встановлення раппорта (контакту);
  • 2) укладення контракту;
  • 3) визначення мети;
  • 4) використання досвіду;
  • 5) планування діяльності;
  • 6) висновок, визнання досягнень.

Особливості проведення коучингу в рамках дайной моделі ми розглянемо в наступному параграфі.

  • [1] Див .: Уітмор Дж. Коучинг високої ефективності. С. 54-55
  • [2] Див .: Ландсберг М. Коучинг. М .: Ексмо, 2006. С. 48
  • [3] Див .: Ландсберг М. Коучинг. М .: Ексмо, 2006. С. 134-135
  • [4] Див .: О'Ніл М. Б. Коучинг керівників: твердість і відкритість
  • [5] Див .: Аткінсон М., Чоіс Р. Т. Наука і мистецтво коучингу: внутрішня динаміка: пров. з англ. Київ: Companion Group 2009
  • [6] В опис етапів і технік коучингу тут і далі використані матеріали Міжнародної академії коучингу (МАК)
 
<<   ЗМІСТ   >>