Повна версія

Головна arrow Аудит та Бухоблік arrow Управлінський облік

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Внутрішня структура або спеціалізована організація

При прийнятті рішення про організаційну формі управлінського обліку визначаються суб'єкти управлінського обліку: працівники підприємства або сторонні фахівці. Основний вплив на рішення по даному питанню надають, по-перше, масштаб підприємства; по-друге, те, на якій основі - постійної або тимчасової - проектується здійснювати облік. У невеликих організаціях функції управлінського обліку може виконувати керівник або його заступник за участю головного бухгалтера. У великих організаціях ефективно виділення самостійного підрозділу.

У бухгалтерському обліку широку практику отримали спеціалізовані організації по веденню фінансового бухгалтерського обліку і по переводу звітності на МСФЗ. На відміну від ведення фінансового бухгалтерського обліку передача всіх функцій управлінського обліку зовнішнім консультаційним або аудиторським компаніям в Росії не поширена. Основними причинами є конфіденційність інформації і необхідність в її оперативному отриманні менеджерами. Виходячи з практики роботи підприємств, найчастіше спеціалізовані організації запрошуються для тимчасових проектів по повній постановці управлінського обліку або окремих його модулів. Запрошення спеціалізованих консультаційних та аудиторських фірм для підтримки управлінської діяльності ефективно тоді, коли сторонні консультанти можуть запропонувати кращу якість робіт і (або) ціни нижчі внутрішніх змінних витрат. Їх запрошення доцільно при освоєнні нових для підприємства напрямків робіт, при проектуванні організаційної структури управлінської бухгалтерії, організації бюджетування, організації документообігу та автоматизації інформаційних потоків, при розробці облікової політики в частині управлінського обліку, при постановці бюджетування та ін. Практикою доведено, що найбільший ефект приносять спільні роботи зовнішніх консультантів і фахівців підприємства, тим більше, що одночасно відбувається підвищення кваліфікації працівників підприємства або їх професійне навчання.

Вважаємо за доцільне вести управлінський облік на постійній основі і наділяти функціями управлінського обліку працівників підприємства. Також можуть створюватися тимчасові проектні групи.

Формування внутрішньої організаційної структури

У разі організації управлінського обліку всередині підприємства рішення про централізацію або децентралізації функцій фахівців. На підприємстві може бути прийнятий один з варіантів.

  • 1. Створення спеціалізованої служби - або самостійної, або всередині бухгалтерії.
  • 2. включення груп з управлінського обліку до складу різних структурних підрозділів: бухгалтерії, планового відділу, фінансового відділу та ін. (Рис. 9.1).

Другий варіант структурної організації склався в Росії в період соціалізму і характерний для більшості виробничих підприємств. Бухгалтерія займалася переважно відображенням операцій на рахунках і складанням зовнішньої звітності. Також в її функції зазвичай входив контроль за збереженням активів. Економічний аналіз виконувався або працівниками планових відділів, або спеціалізованим відділом. Функція планування делегувати однойменним відділу або ділилася між плановим, виробничим і іншими відділами.

Крім виділених на рис. 9.1 підрозділів на схемі організаційної структури управління підприємством на сучасних російських підприємствах функціями аналізу, прогнозування, планування і навіть бюджетування стали також займатися комерційні та маркетингові служби. Відносно бухгалтерії спостерігається протилежна ситуація. Незважаючи на те що характер бухгалтерської професії в ринковій економіці змінився, на підприємствах переважає прагнення зберегти звичні традиції, відповідно до яких справа бухгалтера - складати зовнішнє звітність (податкову і фінансову). Причому ці уявлення притаманні не тільки керівникам, а й самим бухгалтерам. У практиці бухгалтерської роботи простежується небажання займатися чим-небудь понад функцій фінансового бухгалтерського обліку і рас

Розподіл функцій по веденню управлінського обліку між підрозділами підприємства

Мал. 9.1. Розподіл функцій по веденню управлінського обліку між підрозділами підприємства

чета податків. Однак помітна і наростаюча тенденція, коли головний бухгалтер бере участь у внутрішньому менеджменті, а фінансовий директор намагається знайти на посаду головного бухгалтера фахівця, який розуміє природу інформації всіх підсистем бухгалтерського обліку. Показовим в цьому сенсі слова керівника бухгалтерії Саранського електролампового заводу з приводу передачі функцій аналізу в плановий відділ: "... щоб я була рудокопом зі збору інформації, а іншим вершки знімати? Не віддам аналіз плановому відділу!".

В організаційній структурі управління бухгалтерією типового російського промислового підприємства переважають функції бухгалтерського та податкового обліку (рис. 9.2). До управлінського обліку мають пряме відношення виробничо-калькуляційна група бухгалтерії і головний бухгалтер.

Типова організаційна структура бухгалтерії промислового підприємства

Мал. 9.2. Типова організаційна структура бухгалтерії промислового підприємства

Включення груп з управлінського обліку до складу різних відділів має недоліки, пов'язані з дублюванням функцій, втратою релевантної інформації через непоінформованість (один не знає, що інакше потрібно). Такому типу організації притаманні недоліки організаційних структур бюрократичного типу, які обговорювалися в гл. 1 підручника. Вони пов'язані з недостатністю горизонтальних зв'язків, труднощами координації між працівниками і реальною можливістю конфліктів.

Розглянемо ситуацію, характерну для багатьох вітчизняних організацій: дані обліку і звітності формуються в бухгалтерії, їх аналіз для керівництва здійснює плановий відділ. Припустимо ідеальну картину, що в бухгалтерії збирається максимально можлива база даних. Чи будуть відмінними результати аналізу, зробленого в плановому відділі? На жаль можуть і не бути через двох основних причин: 1) в плановому відділі не знають, що бухгалтерія має такий чудовою інформацією, а в бухгалтерії не здогадуються, що плановикам потрібна ця група даних; 2) втручається поведінковий аспект. Головний бухгалтер і начальник планового відділу часто змагаються перед керівництвом в лідерстві та вплив на інформаційному полі. Тому може мати місце прихований саботаж в термінах передачі або зміст інформації, що шкодить як управління бізнесом, так і управління підрозділами організації.

Описані причини говорять на користь об'єднання робіт з управлінського і фінансового обліку. Доцільність інтегрованої бухгалтерії підтверджують і приклади з практики. Так, об'єднання функцій головного бухгалтера та фінансового директора на підприємстві з виробництва соків "Троя-Ультра" допомагає у вирішенні багатьох питань, тому що вона знає всі можливості бухгалтерії з генерування інформації.

Для західних бухгалтерій характерна структура, яка об'єднує групи фінансового та управлінського обліку. Це допомагає як підвищення ефективності інформаційного поля підприємства, так і підвищенню кваліфікації і статусу бухгалтера. Так, про бухгалтерський минулому керівників великих компаній і ролі сучасного обліку в розширенні кругозору менеджерів пишуть Ч. Т. Хорнгрен і Дж. Фостер: "Досвід облікової роботи відіграв ключову роль в кар'єрі керівників" Дженерал моторз "і" Пепсіко ", бо ці люди завдяки обліку, який пронизує всі служби підприємства, були тісно пов'язані з поточним плануванням і контролем " [1] .

В організаційній структурі бухгалтерії західного підприємства зосереджені функції з ведення фінансового та управлінського обліку (рис. 9.3). Зокрема, працівники групи поточного бюджетування і контролю не тільки виконують роботи по складанню різних видів бюджетів, а й здійснюють інформаційну підтримку їх моніторингу. Функції по поясненню розбіжностей бюджетних і фактичних показників зазвичай виконуються досвідченими бухгалтерами, які вміють бути зрозумілими працівникам виробничих підрозділів. На відхилення від запланованих показників впливають безліч чинників; тому зуміти не тільки виділити їх, а й розмежувати на контрольовані або неконтрольовані менеджерами конкретних центрів відповідальності під силу лише професіоналові. Прикладом є перевитрата матеріалів в столярному цеху меблевої фабрики. Місцем виникнення інформації про перевитрату є цех, але ero менеджери відповідають тільки за ефективність витрачання матеріалів, або інакше фактор норм. Якщо ж кількісного перевитрати не було, відхилення склалося через придбання більш дорогих матеріалів, то роль бухгалтера відвести відхилення на інший центр відповідальності. Також не типова для російських підприємств група бухгалтерії, пов'язана з підготовкою інформації для стратегічних, тактичних і оперативних рішень на запит менеджерів. Іншими словами - для вирішення проблемних ситуацій.

Об'єднання в одному підрозділі функцій підготовки інформації і її інтерпретації дозволяє знизити інформаційні втрати, підвищити релевантність інформації. Перечитайте початок книги, де на підставі аналізу цілей, завдань і функцій управлінського обліку пропонується його структура, що складається з ряду взаємозв'язаних модулів (див. Рис. 2.5). Їх зміст якраз і реалізується в даному типі організаційної структури бухгалтерії.

Структура суміщеної фінансової та управлінської бухгалтерії (США)

Мал. 9.3. Структура суміщеної фінансової та управлінської бухгалтерії (США) [2]

На організаційну форму управлінського обліку, безумовно, впливають ступінь централізації управління і тип внутрішньофірмової організаційної структури управління. Так, для організаційних структур управління дивізіонального типу характерна децентралізація облікових функцій. Масштаби підприємства також істотно впливають на централізацію і децентралізацію обліку. Якщо об'єкт управління зростає, то відбувається поділ функцій управлінського і фінансового обліку але різним підрозділам. Звернемося до рис. 1.6 (гл. 1, приклад 1.3), на якому показана організаційна структура управління холдингової компанії, де можна виділити підрозділ "корпоративне розвиток і планування" і головний бухгалтер з підлеглим відділом "бухгалтерія".

При децентралізованій системі управління організацією децентралізації підлягають і функції по веденню управлінського обліку; при централізованій спостерігається зворотна ситуація. Хоча можлива децентралізація управлінського обліку при централізованій структурі управління, і навпаки. Це багато в чому залежить від того, що вкладається в поняття "централізація" і "децентралізація" управління. При неформальному підході децентралізованої організаційною структурою управління є варіант, коли менеджери підрозділів мають право виходу на ринок постачальників і покупців. Поділ відповідальності за результати виробничої діяльності без обов'язки і права виходу в навколишнє середовище не може свідчити про децентралізацію управління організацією.

  • [1] Хорнгрен Ч. Т "Фостер Дж. Бухгалтерський облік: управлінський аспект: пров. з англ. / Під ред. Я. В. Соколова. М .: Фінанси і статистика, 1995..
  • [2] Хорнгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерський облік: управлінський аспект: пров. з англ. / Під ред. Я. В. Соколова. М .: Фінанси і статистика, 1995..
 
<<   ЗМІСТ   >>