Повна версія

Головна arrow Фінанси arrow Бюджет та бюджетна система

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Швеція

На початку 1990-х рр. Швеція пережила економічну кризу, який спричинив за собою кризу державних фінансів і, як наслідок, різке зростання дефіциту бюджету і державного боргу. Така ситуація вимагала введення заходів жорсткої економії і прискорила початок реформ державних фінансів. В кінці 1990-х рр. Швеція перейшла до середньострокового бюджетного планування (три роки), формуванню бюджету "зверху вниз" і орієнтації на результат.

Відповідно до нової системи уряд спочатку визначає загальний обсяг бюджетних ресурсів на наступні три роки відповідно до економічного прогнозу і фінансовою політикою, потім розподіляє їх між напрямками. При цьому сума за напрямками меншою за загальну суму бюджету. Ця різниця являє собою межа відхилення похибок прогнозування, причому, якщо для першого року це відхилення в межах 1,5%, для другого - 2%, для третього 2,5%.

Після того як розміри бюджетних витрат розподілені по 27 напрямам, міністерства мають відносну свободу при розподілі коштів за окремими статтями в рамках своїх напрямків. У Швеції 13 міністерств, кожне може бути відповідальним за кілька напрямків, крім того, деякі напрямки відносяться більш ніж до одного міністерству.

Важлива особливість системи державного управління Швеції - автономія функціональних агентств, закріплена в законі. Самі міністерства займаються в основному формуванням політики у своїй області, мають невеликий штат і бюджет. Всіма державними послугами займаються близько 300 агентств (в яких зайнято 99% держслужбовців), якими виробляється велика частина бюджетних витрат. Агентства самостійно приймають рішення по кадровій політиці та внутрішньої організації. Проведене недавно укрупнення агентств посилило їх незалежність.

У бюджеті, як правило, для кожного агентства є окрема стаття, що покриває всі його операційні витрати, тобто бюджетні документи не містять інформації про результати, які очікуються від агентств. Таким чином, інформація про результати практично не використовується на етапі формування державного бюджету.

Після визначення обсягу витрат міністерства направляють підвідомчим агентствам Листи-інструкції (Regleringsbrev), де згідно керівництву Мінфіну повинні вказати: (1) відповідність завдань агентств середньострокову програму уряду, (2) конкретні оперативні завдання і цільові показники, (3) як саме агентства звітуватимуть про результати. На практиці Листи-інструкції сильно розрізняються за змістом: від загальних слів про цілі агентства, до об'ємних документів з великою кількістю технічних деталей. Більшість листів містила рекомендації агентствам звертати увагу на результати, а не конкретні інструкції по їх виміру.

Листи-інструкції в такому вигляді мають риси контракту між міністерствами і агентствами, в той час як раніше це був неформальний діалог. Агентства розглядають докладні інструкції як вторгнення в автономію, яке може зробити традиційну систему управління менш ефективною. З іншого боку, у міністерств немає технічної можливості та достатньої інформації, щоб якісно розробляти завдання і цільові показники для агентств, а головне - немає реальної можливості контролювати результат. Очевидно, що необхідно посилення ролі міністерств у бюджетному процесі. Передбачається ввести посаду заступника міністра по стосункам з агентствами, в функції якого будуть входити розробка та затвердження листів-інструкцій, а також перевірка звітів.

Примітною особливістю орієнтації на результат в Швеції є положення про те, що даний підхід не універсальний, а потребує адаптування до конкретного виду діяльності. Зокрема, це означає, що агентства володіють правом вибору видів оцінки результатів, які більше підходять до своєї основної діяльності. Таким чином, агентство саме ухвалює рішення про те, як організувати свою діяльність з контролю за досягненням поставлених перед ним цілей і завдань.

На практиці агентства неформально обговорюють з міністерством мети і завдання, які в подальшому затверджуються міністерствами. Передбачається в майбутньому формалізувати систему. Формалізація системи тільки закріпить реально існуючу ключову роль агентств у визначенні завдань і цільових показників.

Кожне агентство готує щорічний звіт, який повинен містити дані про ресурси, результати, ефективність та якість, в тому числі в розрізі показників (або задач Листи-інструкції) за три останні роки. Дані повинні грунтуватися на документах і відомих методах підрахунку.

Однак відповідно до огляду Національної служби аудиту Швеції звіти, як правило, містять інформацію про обсяг робіт, кількісні показники ефективності, а також описові матеріали. Зазвичай звіти дуже великі, і необхідна інформація розмита. Проблема в тому, що завдання і показники спочатку не задані міністерствами. В даний час якість звітів вдосконалюється шляхом виділення показників якості послуг і загальноекономічних результатів.

При впровадженні бюджетування з орієнтацією на результат передбачалося його використання не тільки як механізму організації бюджетного процесу, а й як способу здійснення парламентського контролю за діяльністю агентств. З точки зору парламенту, звіти агентств повинні давати можливість оцінки досягнення поставлених перед ними цілей. Однак досвід агентств свідчить про наявність проблем з вимірюванням конкретних результатів їх діяльності. Слід враховувати, що в останні роки вимоги до оцінки ефективності значно зросли. Разом з тим самим агентствам до кінця не ясно, як уряд (профільні міністерства) використовує надану інформацію про результати.

Не менш важливою проблемою є побудова системи індикаторів (показників), здатних достовірно оцінити ступінь досягнення поставлених цілей. Ще більш важким завданням в даних умовах є розподіл ресурсів в залежності від ступеня досягнення цілей.

Таким чином, на сьогоднішній день в Швеції виникла ситуація, при якій вже відмовилися від контролю за використанням ресурсів, але в той же час система оцінки результатів ще не ефективна.

 
<<   ЗМІСТ   >>