Повна версія

Головна arrow Фінанси arrow Бюджет та бюджетна система

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Нова Зеландія

У 1984 р Нова Зеландія опинилася на порозі фінансової кризи, пов'язаного з величезним державним боргом, що стало однією з найважливіших причин пошуку шляхів скорочення державних витрат. За два наступні роки Урядом Нової Зеландії було проведено ретельне обстеження бюджетних витрат, яке дозволило виявити протиріччя цілей і результатів і слабкі можливості по залученню до відповідальності за неефективне використання коштів. Невдоволення громадськості викликало низька якість державних послуг.

Реформи в Новій Зеландії почалися з широкомасштабної приватизації та акціонування державних підприємств, починаючи з 1986 р, і зробили колосальний вплив на бюджетну сферу. Після закінчення чотирьох років після здійснення реформи уряду вдалося впоратися з серйозною кризою державних фінансів і домогтися профіциту бюджету.

У Законі про державні фінанси 1989 р були сформульовані вимоги щодо впровадження процедури складання бюджету на основі показників ефективності і досягнутих результатів, бухгалтерського обліку за методом нарахувань, введенню звітності про результати роботи всіх державних служб. "Реформа державного сектора включала заходи з надання безпрецедентної свободи державним керуючим і керівникам автономних агентств, пізніше стали відомими як організації Корони" [1] . Організації Корони стали результатом дроблення департаментів великих міністерств, в процесі якого відбулося виділення великої кількості автономних виконавських підрозділів, які займаються наданням конкретного виду послуг населенню, наприклад, безпекою дорожнього руху або наданням медичних послуг. Впровадження змін передбачалося здійснювати поетапно, але дуже швидко і централізовано. В результаті вже в 1990 р всі перераховані вище елементи бюджетування, орієнтованого на результат, почали функціонувати. В рамках заданого напрямку основним завданням ставало підвищення якості звітності про результати. Закон про фінансову відповідальність в 1994 р чітко визначив перелік звітів, які необхідно представляти Парламенту протягом бюджетного циклу, і зажадав своєчасної публікації і поновлення бюджетних показників і прогнозу на трирічний період.

Бюджетування, орієнтоване на результат, в Новій Зеландії закріплено в Законі про державні фінанси 1989 р Мета реформи - підвищити економічність і ефективність роботи державних органів, змістити акцент від валових показників бюджету до фокусування уваги на цілях державних витрат та очікувані результати. Реформа бюджетної системи Нової Зеландії вважається однією з найбільш радикальних серед аналогічних перетворень, проведених в інших розвинених країнах. Нова Зеландія застосувала систему контрактів між міністерствами і департаментами, де чітко визначені результати, які повинен домогтися кожен департамент. Кошти державного бюджету виділяються відповідно до узгодженої вартістю реалізації завдань, які дозволять досягти обумовлених результатів. Департаменти користуються певною свободою в управлінні ресурсами, але несуть відповідальність за досягнення результатів. Департаменти публікують детальне заяву цілей як частина прогнозного звіту департаменту, який розглядається Парламентом при складанні бюджету. Щорічно публікується звіт, де за кожним напрямом діяльності порівнюються факт і прогноз.

Уряд встановлює загальні цілі економічного розвитку, які є орієнтирами і не визначені кількісно. Вони охоплюють період в декілька років і перебувають у компетенції кількох міністерств. Конкретні цілі та завдання, а також цільові значення показників якості та обсягу бюджетних послуг встановлюються на рівні міністерств. Результати повинні бути пов'язані із загальними цілями і сприяти їх досягненню (проте не існує вичерпного переліку заходів або очікуваних результатів, які приведуть до досягнення кожною спільної мети).

При управлінні та оцінці ефективності діяльності державних органів основна увага приділяється конкретним результатам. Однак останнім часом акцент зміщується в бік досягнення більш загальних і довгострокових цілей (Management for outcomes). В даний час ведеться активна робота з вироблення підходів до вимірювання впливу дії державних органів на досягнення загальних цілей (наприклад, проект Pathfinder, URL: io.ssc.govt.nz/pathfinder).

У бюджетному процесі використовується інформаційна система Crown Finance Information System (CFISnet), яка являє собою захищений канал, по якому міністерства і департаменти можуть оперативно оновлювати і обмінюватися інформацією. Систему підтримує бюджетний департамент Казначейства, доступ до неї обмежений.

Перехід на бюджетування, орієнтоване на результат, являє собою тривалий ітеративний процес. У Новій Зеландії цей процес ще не завершений. Концептуально передбачається орієнтація на загальні економічні та соціальні результати (outcomes), проте до цих пір бюджет приймається в розрізі конкретних цілей (outputs). Робота по виробленню підходів до вимірювання загальних результатів і вкладу кожної окремої програми далеко не закінчена.

Застосування Новозеландській моделі контрактів буде ефективно працювати тільки при сильному громадянському суспільстві, практичну відсутність корупції та прозорості бюджетного процесу (інформованості громадськості про нього). Ці базові умови існують далеко не у всіх країнах, навіть розвинених.

Внутрішній контроль ґрунтується на системі контрактів між департаментами і міністерством, які мають риси комерційних. Зокрема, вони визначають перелік робіт (послуг) департаменту для досягнення цілей, а також терміни, вартість, порядок і показники вимірювання результатів, винагороду, санкції за невиконання зобов'язань, порядок звітності. Департаменти регулярно надають міністру (і публікують) звіти про ступінь досягнення результатів і вартості проведених для цього робіт. Міністерства можуть укладати контракти і з іншими державними чи приватними компаніями, що створює конкуренцію і сприяє підвищенню ефективності використання бюджетних коштів. Міністерство може перерозподіляти ресурси в певних межах без додаткової санкції Парламенту.

Система внутрішнього контролю департаментів та міністерств може відрізнятися, однак Казначейство розробляє загальні вимоги і підходи до організації внутрішнього контролю і фінансового менеджменту. Казначейство оцінює систему внутрішнього контролю департаментів по 29 елементам на основі бальної системи (наприклад, агрегована інформація для планування і прогнозування, інформаційна система фінансового менеджменту, управління ризиками, внутрішня управлінська звітність, облік грошових коштів і т.п.), щоб переконатися в їх здатності надавати адекватну інформацію для бюджетного процесу від планування до звітності (treasury.govt.nz/dice).

Парламентський контроль за виконанням державного бюджету та результатами діяльності департаментів в основному здійснюється відповідними комітетами в ході фінансових оглядів. Департаменти заповнюють стандартний опитувальний лист, який показує, як саме результати їх діяльності сприяють досягненню загальноекономічних цілей.

  • [1] Graham Scott. Public Sector Management in New Zealand. Lessons and Challenges // Centre for Law and Economics Australian National University. Canberra; Melbourne; Wellington, 2001. P. 1.
 
<<   ЗМІСТ   >>