Методологія м'яких систем (ММС, soft system methodology) П. Чекленда

Пітер Чекленд привернув увагу до двох альтернативних парадигм (жорсткої і м'якої), які пояснюють природу і значення системного мислення. Традиційне, жорстке системне мислення мимоволі змушує спостерігача шукати систему в досліджуваної соціальної ситуації, нав'язує розгляд соціального об'єкта в чітких системних термінах (структура - функції, цілі - засоби). У багатьох випадках системні "шори" можуть істотно спотворити реальну ситуацію.

П. Чекленд розробляє ММС як системно орієнтоване керівництво, що допомагає впоратися зі складністю навколишнього людини реального світу. При цьому підкреслюється, що проблеми, з якими стикається людина, не можуть бути вирішені раз і назавжди. Чекленд трактує ММС як процес навчання, що складається з семи етапів (рис. 2.7).

Мал. 2.7. Основні етапи методології "м'яких" систем

Методологія "м'яких" систем призначена для виявлення різних точок зору і поступового досягнення взаєморозуміння. Саме в цьому полягає її принципова відмінність від традиційного жорсткого підходу, що дозволяє говорити про становлення нової системної парадигми ^[1] .

Що стосується цільової ситуації комунікації, то якщо цілі визначені чітко (наприклад, комунікація покликана вирішити конкретну задачу за погодженням документів за проектом або необхідно сформувати підсумковий звіт), немає необхідності вдаватися до проблемного підходу. Але в разі коли перед вами стоїть завдання опрацювати можливість партнерства при виконанні інтеграційних проектів і від цього залежить прийняття рішення про участь в конкурсі на виконання контракту або, наприклад, вам необхідно виступити на галузевому семінарі, результатом якого можуть стати залучення потенційних замовників, інформації про позиції конкурентів або можливі партнерські контакти, такі ситуації вимагають більш глибокого аналізу, і їх доцільно розглядати як проблемні.

Розглядаючи проблемну ситуацію, необхідно:

• • визначити коло осіб - учасників ситуації, що впливають на досягнення цілей через реалізацію своїх інтересів;
• • встановити горизонт (тимчасової) вирішення проблемної ситуації;
• • виробити спектр стратегій (завдань) для розв'язання проблемної ситуації;
• • оцінити необхідні ресурси для вирішення проблеми в ході комунікації (трудові, матеріальні, фінансові);
• • виявити внутрішні елементи проблеми, встановити ступінь їх впливу на вирішення проблеми.

Для глибокого вивчення і з'ясування особливостей проблемної ситуації корисно дотримуватися певних способів її продумування і послідовності міркувань (рис. 2.8).

Мал. 2.8. Концептуальна схема проблемної ситуації по А. В. Шевирьову

Способи продумування проблеми включають (рис. 2.9):

• • поділ проблеми на частини;
• • виділення основних і другорядних характеристик проблеми;
• • встановлення причинно-наслідкових зв'язків на всіх можливих варіантів вирішення проблеми;
• • прогнозування і аналіз необхідних дій;
• • розробку рекомендацій до дій.

Мал. 2.9. Етапи послідовності міркувань при структуризації знань про ситуацію

У процесі підготовки комунікації необхідно враховувати дві сторони: формалізовану і поведінкову. Перша - нормативна, обумовлена формалізацією знань про ситуацію, друга - особливостями поведінки осіб, що беруть участь в комунікації.

Для підвищення адекватності структуризації знань про ситуацію в теорії і практиці організаційних наук розвиваються методи структуризації знань про ситуацію для подальшої візуалізації та аналізу, узгодження уявлень різних суб'єктів. Серед них найбільш відомими є методи "картування" {mapping), такі як картування думок, концептуальне картування, когнітивне картування.

Побудова інтелектуальних карт має принципове значення з кількох причин:

• 1) когнітивні карти допомагають сформувати системну картину того, що відбувається, об'єднуючи розрізнену інформацію; допомагають виявити і наочно представити загальну картину, тим самим сприяючи подоланню обмеженої раціональності, властивої людському сприйняттю;
• 2) карти дозволяють істотно розширити і змінити сформовані ментальні моделі у менеджерів і ЛПР (осіб, котрі приймають рішення), зокрема через навчання;
• 3) карти сприяють виробленню спільного бачення стратегії розвитку організації. Розробка когнітивних карт зазвичай відбувається в формі групових семінарів вищого і середнього менеджменту організації, де йде активний обмін думками, дебати і дебати, за підсумками яких виробляється консолідована позиція.

• [1] Плотинського Ю. М. Моделі соціальних процесів: навч. посібник для вищих навчальних закладів. 2-е изд., Перераб. і доп. М .: Логос, 2001. С. 38.