Повна версія

Головна arrow Менеджмент arrow Ділові комунікації

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Проведення наради

Успіх ділового наради залежить від безлічі факторів і умов. Одні з них дотримати неважко (важливо лише про них не забувати і строго витримувати), інші - складніше, тому що залежать від професійної майстерності та психологічної грамотності організатора і ведучого.

Вихідні вимоги до ефективного проведення наради прості і очевидні:

  • • почати вчасно;
  • • коротко сформулювати мету роботи присутніх;
  • • оголосити і затвердити порядок денний;
  • • забезпечити протоколювання суті і підсумків обговорення;
  • • не випускати зі своїх рук важелі управління ходом наради.

Останнє є, звичайно, найскладнішим в нарадчій роботі і досягається тільки досить тривалою практикою керівництва різними зборами.

Досвідчені керівники завжди інтуїтивно відчувають, який стиль ведення наради варто віддати перевагу: авторитарний, демократичний чи ліберальний. Перший з них доречний при дефіциті часу, невисокої кваліфікації учасників, конфліктної ситуації, явною неможливості досягнення консенсусу і т.д. Другий стиль виглядає, звичайно, набагато привабливіше, але і умови його застосування вагоміше: є необхідний запас часу, учасники глибоко розуміють проблему і бачать різні варіанти її вирішення, є надія переконати незгодних і т.п. Як не дивно, але і ліберальний стиль спілкування на нараді часом буває доречний: якщо важливо не стільки прийняти рішення, скільки просто обмінятися думками; якщо проблема принципово нова і несподівана, і значить, не всі учасники як слід в неї вникли; якщо час, як то кажуть, "терпить".

При цьому в більшості випадків звичайно ж ведучий повинен чітко контролювати процес дорадчої роботи. Це не завжди буває просто, оскільки існує чимало загроз плідній ходу наради:

  • • "застрявання" на поясненні причин або виявленні винних;
  • • перехоплення у ведучого ініціативи;
  • • перемикання розмови на інші теми, нехай важливі, але прямо не відносяться до обговорюваної проблеми;
  • • застосування агресивних полемічних прийомів (недружні випади, звинувачення, погрози, ультиматуми);
  • • явні спотворення інформації, нещирі запевнення;
  • • низька критичність, надмірний конформізм і ін.

Блокувати подібні загрози можна, якщо стабільно

дотримуватися деяких загальних правил, сформованих управлінської наукою і практикою. Наприклад, може зіграти свою роль порядок виступів. Загальне правило: надавати слово на початку обговорення слід не досвідченим і маститим фахівцям, а навпаки - їх більш молодим колегам. В іншому випадку статус і авторитет "метрів" можуть придушити проблиски живої і часто нестандартної думки молодих працівників.

Значно спрощує дорадчу життя і така проста міра, як дотримання регламенту. Багато, особливо погано підготовлені виступи нестримно затягують процес обговорення питання. Маса вступних, що не несуть по суті ніякої інформації слів буквально вбивають інтерес до слухання і, природно, знижують темп обговорення. Тому одна з головних задач провідного нараду - допомагати учасникам виходити з павутини непотрібних слів і спільно пробиватися до суті справи. Якщо ж це допомагає погано, то малозрозумілі мови слід рішуче зупиняти посиланням на перевищення регламенту. Обов'язок контролювати регламент в нашій дорадчої практиці зазвичай лежить на головуючому. Однак можливо і виділення для цієї мети одного з рядових учасників або використання технічних засобів.

Істотно важлива в процесі колективної роботи і "тональність", в якій йде обговорення. Часто його учасники грішать зайвою категоричністю, безапеляційністю в оцінці як своїх, так і опонують думок. Такий настрій може завдати серйозної шкоди дискусії, повівши її в область боротьби честолюбства і образ. Ведучий нараду повинен найрішучішим чином припиняти різкі і безтактні висловлювання. Якщо до того ж відчувається, що якісь репліки боляче зачепили когось із учасників, доцільно морально підтримати "скривджених" хоча б поважних зверненням до них.

Грамотне керівництво дискусією, звичайно, непросте завдання. Виробляючи в себе відповідні навички, необхідно пам'ятати про наступні рекомендації управлінської практики:

  • • відкривати дискусію слід "на позитивній ноті": ні з критики присутніх, а з визнання їх заслуг і висловлювання впевненості в їх здатності знайти рішення проблеми;
  • • провідний нарада за загальним правилом не повинен відразу висловлювати свою власну думку з обговорюваного питання;
  • • завдання керівника - слухати, слухати і ще раз слухати, не поспішаючи з оцінками, критикою і тим більше "обсмикуванням" невдало висловлюються учасників;
  • • особливо важливе завдання ведучого - підхоплювати суттєві пропозиції співробітників, впорядковувати їх аргументи і при необхідності виводити розмову на нове коло обговорення;
  • • необхідно періодично зупиняти обговорення для узагальнення сказаного і підведення проміжних підсумків;
  • • керівник повинен прагнути залучити кожного учасника в обговорення проблеми як з допомогою візуального контакту, так і з використанням прийомів рефлексивного слухання;
  • • обов'язок ведучого - задавати раціональну структуру обговорення і строго стежити за тим, щоб воно не відхилялася від поставленої проблеми;
  • • важлива частина вміння вести нараду - здатність вловити момент, коли дебати слід припинити і приступити до прийняття рішення і підведенню підсумків.

Завершення ділового наради

Навряд чи хто ризикне заперечувати думку про те, що підведення підсумків - найважливіша складова частина дорадчого процесу. Однак нс секрет, що саме ця частина роботи найчастіше виявляється "змащеній", зім'ятою по самій банальної причини: всі учасники втомилися і поспішають повернутися до своїх поточних справах. Саме тут, як показує практика, можливі значні втрати хороших ідей і дій. Тому досвідчені організатори нарад прагнуть до кінця засідання по можливості "розрядити обстановку" і, сконцентрувавши вольовим зусиллям увагу учасників, обов'язково вчиняють такі дії:

  • • резюмують підсумки обговорення;
  • • озвучують прийняті рішення і намічені заходи;
  • • фіксують, хто і що буде виконувати відповідно до прийнятих рішень;
  • • дякують учасникам і закликають до продовження інтелектуальної роботи над обговорювалася проблемою: розумні і нестандартні думки мають звичку приходити і після засідання.

Закінчення засідання не означає, однак, повного завершення роботи над проблемою. Далі слід "постсовещательний" період, в якому слід здійснити:

  • • аналіз ходу і результатів наради;
  • • складання та надсилання зацікавленим особам короткого протоколу результатів;
  • • контроль виконання прийнятих рішень;
  • • внесення корективів, доповнень або змін до прийняті рішення за результатами їх реалізації;
  • • включення невиконаних пунктів рішення до порядку денного наступного засідання.

Якщо ж підсумки всієї представленої вище роботи виявляються малоудовлетворітельно, то, швидше за все, причинами низької ефективності наради стали:

  • • недостатня підготовка наради, слабка організація;
  • • неоптимальний склад учасників;
  • • низька зацікавленість брали участь в обговоренні і вирішенні проблеми;
  • • недозволений конфлікт інтересів брали участь сторін, невиявлені побоювання яких торкається рішенням осіб і колективів;
  • • нечітке формулювання проблем, запропонованих до обговорення;
  • • хаотичний і малопродуктивний хід обговорення;
  • • пошук причин і винних у проблемі переважав над пошуком конструктивних рішень;
  • • нечітко оформлено розподіл обов'язків і відповідальності за виконання колективних рішень та ін.

Постійна робота керівника над виявленням та усуненням подібних причин є єдино надійним способом підвищення ефективності дорадчої практики.

 
<<   ЗМІСТ   >>