Повна версія

Головна arrow Менеджмент arrow Ділові комунікації

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Підготовка наради

Як правило, в будь-якому людському справі ретельна підготовка запланованого заходу є запорукою його успіху. Організація нарад без сумніву підтверджує цю нехитру істину. Погано підготовлені наради свідомо малоефективні, що в більшості випадків і породжує нашу масову "нелюбов" до засідань як майже синоніму втраченого часу.

Підготувати нараду - це значить заздалегідь продумати і прийняти рішення з таких питань.

  • • А чи треба взагалі проводити засідання? Може бути, є менш витратна альтернатива?
  • • Як максимально конкретно і дохідливо сформулювати мету наради, щоб всі учасники були чітко зорієнтовані на відчутний кінцевий результат?
  • • Як скласти змістовно ємну і одночасно лаконічну порядку денного?
  • • Який оптимальний склад учасників?
  • • Як визначити максимально зручне для більшості час проведення засідання?
  • • Як розрахувати час, що відводиться на обговорення окремих пунктів порядку денного?
  • • В якому приміщенні доцільно проводити нараду?
  • • Чи варто протоколювати хід і підсумки засідання? Хто конкретно буде це робити?
  • • Чи доцільно доручати відповідальним особам підготовку вступних доповідей (інформаційних повідомлень) по найбільш важливих пунктів порядку?
  • • Чи треба заздалегідь готувати проекти рішення?
  • • В якій формі і в які терміни сповіщати учасників про намічений засіданні?

Розмірковуючи над цими питаннями, варто пам'ятати про численні рекомендаціях управлінської науки і практики з даного приводу. Вони, звичайно, не доту, і їх застосування залежить від безлічі особливостей задуманого наради - його форми, характеру, складу учасників, ступеня терміновості і ін. Але якщо змоделювати якийсь усереднений образ типового виробничої наради, то стандартний набір дій по його підготовці повинен укладатися в русло наступних обмежень і правил практичної доцільності.

Необхідність наради і його альтернативи

З огляду на витратний характер організації нарад, їх слід проводити тільки у разі особливої необхідності. Недостойні нарад питання, які можна вирішити в робочому порядку. Не вимагають нарад проблеми, що не потребують колегіальному вирішенні. При сучасних засобах комунікації інформаційна функція нарад набагато дешевше і оперативніше виконується технічними засобами. Існують і альтернативи традиційному наради:

  • а) "нараду без наради": керівник формулює проблему в письмовому вигляді; підбираються матеріали для її можливого рішення; визначається коло працівників, які залучаються до пошуку рішення; кожному з них видається документ з позначенням проблеми і посиланням на вихідні матеріали; дається припис викласти свою точку зору на те ж бланку;
  • б) "опитувальний метод" (або "метод Політбюро": так часто діяли члени Політбюро I (К КПРС за часів радянської влади): готується проект рішення проблеми і розсилається відповідальним особам; останні або мовчки візують пропоноване рішення, або пишуть свої зауваження і заперечення ; після чого підписані папери повертаються до керівника для остаточного оформлення результатів "заочного голосування";
  • в) при територіальної роз'єднаності учасників істотно заощаджує час і інші витрати обговорення проблем в режимі відеоконференцзв'язку (якщо, звичайно, є технічна можливість).

Порядок денний. Вимоги до її складання гранично прості. Порядок денний повинен:

  • • бути достатньо докладною, щоб учасники наради могли краще підготуватися і виступати якомога конкретніше;
  • • вказувати імена відповідальних осіб, виступи яких є обов'язковими;
  • • містити тимчасової регламент обговорення кожного пункту;
  • • бути розісланій учасникам наради завчасно, щоб ті змогли серйозно підготуватися до обговорення.

Склад учасників. Базовий принцип в цьому питанні: "краще менше та краще". Оптимальним прийнято вважати склад, в якому число учасників обговорення не перевищує 5-7 чоловік. Основними критеріями відбору повинні бути наступні:

  • • прямий зв'язок з обговорюваним питанням;
  • • компетентність в проблемі;
  • • необхідність в отриманні інформації про прийняті рішення "з перших рук";
  • • здатність знайти нестандартні рішення проблеми;
  • • відповідальність за виконання прийнятих рішень і ін.

Наради в масштабах фірми припускають, як правило, присутність керівників усіх структурних підрозділів. Однак буває доцільно, щоб участь в засіданні брали їх заступники або співробітники, найбільш компетентні в обговорюваній проблемі. І нічого поганого для організатора наради в цьому немає: по-перше, це виявляється набагато корисніше; по-друге, істотно заощаджує час керівників структурних ланок фірми, так як при цьому вони відповідають за хід виконання рішень.

При неоднорідною порядку денному часто буває доречним змінний склад учасників наради. Посадові особи, прямо зацікавлені тільки в одному питанні, запрошуються за часом саме на нього, після чого можуть покинути засідання. (Саме тому на порядку денному неодмінно повинен бути тимчасовою регламент обговорення кожного питання.)

 
<<   ЗМІСТ   >>