Повна версія

Головна arrow Інформатика arrow Інформаційні системи управління ефективністю бізнесу

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Цільове короткострокове бюджетування

Бюджетом називається місячний (річний) оперативний план, що відображає надходження і витрати коштів на операційну, інвестиційну та іншу діяльність. Під бюджетуванням буде розумітися процес розробки бюджету відповідно до цілей оперативного планування. Бюджетування, здійснюване на базі заданих стратегічної картою значень ключових показників ефективності, називається цільовим бюджетуванням .

Чи не на всіх підприємствах є відділи бюджетування, що з'явилися в нашій країні недавно. Поняття "бюджетування", на відміну від поняття "планування", до сих пір є дискусійним, тому наведемо деякі відмінності в поглядах на ці поняття, користуючись роботою [64]. Це дозволить позбутися від неоднозначностей, що виникають в процесі подальшого викладу тексту. Відмінності представлені в табл. 3.5.

Згідно з табл. 3.5 планування більше орієнтоване на реалізацію стратегії, а бюджетування - на забезпечення поточної діяльності, і здійснюються вони на різних рівнях управління: стратегічне, тактичному і оперативному (рис. 3.23). Тому далі поняття "планування" буде поєднуватися з поняттям "стратегія", утворюючи поняття "стратегічне планування". Стратегічний план забезпечує діяльність підприємства в довгостроковій перспективі (3-5 років), знаходиться в компетенції керівництва і служить основою для оцінки його дій.

На тактичному рівні горизонт визначення майбутньої діяльності обмежується одним роком. Так як тут встановлюється розподіл ресурсів за сферами діяльності і підрозділам, забезпечується узгодження дій колективів,

Таблиця 35

Відмінності між поняттями "планування" і "бюджетування"

параметр

планування

бюджетування

визначення

Інструмент досягнення стратегічних цілей організації в частині розвитку бізнесу і фінансових орієнтирів

Створення детального переліку статей доходів і витрат на майбутній період, включаючи елементи собівартості і операційних витрат, які плануються на цей період

горизонт охоплення

3, 5, 10 років

Тижні, місяці, квартали, рік

орієнтація

На реалізацію стратегії

На систематичне щоденне управління

мета здійснення

Обгрунтування стратегії розвитку організації з позиції компромісу між прибутковістю, ліквідністю і ризиком, а також визначення необхідного обсягу фінансових ресурсів для реалізації даної стратегії

Забезпечення бізнесу грошовими ресурсами, обгрунтування планів в кількісному і вартісному виразах, створення системи оцінки і контролю виконання

Приклад тимчасових горизонтів прогнозування, результати якого застосовуються для бюджетування

Мал. 3.23. Приклад тимчасових горизонтів прогнозування, результати якого застосовуються для бюджетування

то інструментом визначення майбутньої діяльності служить бюджетування. Отримані показники служать для оцінки діяльності керівників підрозділів.

На оперативному рівні інструментом координації між поточної діяльності, є цільове оперативне бюджетування. Тут визначаються обсяги виробництва, купівлі та продажу, які необхідно здійснити протягом одного місяця. Отримані показники служать для оцінки роботи виконавців.

Стратегічна мета встановлюється керівництвом на тривалий термін, але шлях до її досягнення повинен бути покроковим (помісячним). Яким повинен бути цей крок, залежить від досвіду і інтуїції менеджера, який його встановлює. Вказівка крокової частини в досягненні стратегічної мети оформляється як оперативна мета.

Зв'язок між плануванням і бюджетуванням забезпечується стратегічної картою, яка знаходиться у веденні ВРМ- системи. Саме вона задасть планування та бюджетування орієнтири, дотримання яких забезпечить злагоджену діяльність усіх рівнів управління по досягненню єдиної для всіх стратегічної мети. Але якщо стратегічні показники змінюються відносно рідко, то всі інші повинні коректуватися щомісяця у відповідності зі сформованою фінансової, виробничої та іншої ситуацією в звітному періоді. Для цього відділ бюджетування повинен володіти спеціальними Коригувальний процедурами. Розглянемо зміст цих процедур.

Планові ключові показники, що розраховуються на основі стратегічної карти, на наступний плановий період (рік, місяць) повинні бути узгоджені з показниками відділу бюджетування. Зв'язок між значеннями планових цільових ключових показників, службовців орієнтирами і обмеженнями для відділу бюджетування, наведена на рис. 3.24. Вище було запроваджено поділ всіх показників на три групи: ключові первинні, тобто показники (облікові і планові), які вимірюють фактично витрачені або необхідні ресурси для досягнення цілей, і похідні від них - інтегровані показники-індикатори, що відображають результат діяльності в різних сферах діяльності підприємства, та інші показники-індикатори. Один з показників-індикаторів, названий стратегічним показником, відображає поточний рівень досягнення стратегічної мети.

Цільове бюджетування полягає в тому, що крім звичайних процедур бюджетування воно повинно скоригувати поточне планове значення ключового показника па черговий місяць

Передача значень планових ключових показників, що відображають стратегію підприємства, до відділу бюджетування

Мал. 3.24. Передача значень планових ключових показників, що відображають стратегію підприємства, до відділу бюджетування

в залежності не тільки від обмежень, які встановлюються короткостроковим прогнозом, але і від обмежень па ресурси, наявні па підприємстві. Процедури і приклади коригуючих процедур будуть розглянуті в параграфі 3.7.

 
<<   ЗМІСТ   >>