Повна версія

Головна arrow Інформатика arrow Інформаційні системи управління ефективністю бізнесу

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНІСТЮ БІЗНЕСУ

У природі, спочатку гармонійної,

Процеси розвиваються ритмічно.

Іде ніч і день приходить новий,

Схід світлішає - сходить сонце знову.

І щороку змінює зиму літо.

І нескінченно повториться це.

... Щоб бізнес ріс, і ти циклічно дій:

Плануй - роби - перевіряй - впливай.

П. Калита

Цикли управління бізнесом

Давно помічено, що більшість природних і створених людиною процесів повторюються, утворюючи цикли, при цьому виявилося, що повторюються процесами можна управляти. Першим це помітив родоначальник наукової організації купа Ф. Тейлор, який висловив процес управління словами: "плануй - роби - перевіряй" (plan - do - check). Так вперше визначився цикл управління, що складається з трьох функцій (рис. 3.1).

Далі американський вчений У. Шухарт додав до циклу Тейлора ще одну функцію і отримав чотирьохфазна управлінський цикл (plan - do - check - act - "плануй - роби - перевіряй - дій (впроваджуй)" (рис. 3.2).

Поява ідей цільового управління П. Друкера зажадало розширень функцій Тейлором, які потім конкретизувалися К. Ісікава. Він розписав функції планування і дії таким чином: "планування" здійснюється двома етапами: визначення цілей і визначення способів досягнення цілей, а функція "дії" конкретизується навчанням і підготовкою кадрів, а також виконанням робіт. Далі з'явилися функції аналізу і регулювання, що сприяло подальшому розвитку науки менеджменту.

Цикл управління по Тейлору

Мал. 3.1. Цикл управління по Тейлору

Цикл управління по Шухартом (PDCA)

Мал. 3.2. Цикл управління по Шухартом (PDCA)

Наведені цикли універсальні і охоплюють більшість процесів управління підприємством. Але па практиці цільове управління і створювані для його реалізації програмні інструменти вимагають уточнень і доповнень, пов'язаних з його специфікою. Найважливіші з них будуть розглянуті в цій главі.

Ключові показники ефективності бізнесу і їх збалансована система

П. Друкер сказав: управляти - значить вимірювати. Звідси для того, щоб управляти ефективністю, треба вміти її вимірювати. Для вимірювання рівня досягнення будь-яких цілей в економіці використовуються показники. Але для управління ефективністю потрібні не просто показники, а ключові показники ефективності (key perfomiance indicators, КРГ), тобто ті, що є найбільш важливими для оцінки та управління діяльністю підприємства в цілому, окремого структурного підрозділу або конкретного співробітника. Очевидно, що для кожного з рівнів управління важливими будуть ті, що його характеризують. Тому необхідно встановити, які показники можуть вважатися ключовими.

Вперше поняття "ключові показники ефективності" було введено Д. Нортоном і Р. Капланом [19, 20], які вважали, що поняття performance об'єднує в собі і результативність, і ефективність. Вони вважали, що KPI дозволять поставити на тверду основу реалізацію вже відомої концепції П. Друкера, відомої як "Управління по цілям".

Поняття "ключові показники ефективності" є нечітким, тому воно потребує уточнення, що дозволить в подальшому використовувати його для управління ефективністю бізнесу. Всі безліч показників розділимо на три групи (рис. 3.3):

• ключові первинні показники, які вимірюють фактично витрачені або необхідні ресурси для досягнення цілей і знаходяться в базі бухгалтерських даних;

Зв'язок між базою даних з ключовими показниками і стратегічної картою

Мал. 3.3. Зв'язок між базою даних з ключовими показниками і стратегічної картою

  • • ключові інтегровані розрахункові показники-індикатори, що характеризують деяку сферу діяльності підприємства (фінанси, клієнти і т.д.);
  • • показники-індикатори - похідні, тобто розрахункові показники, що відображають результат діяльності підприємства.

Всі групи діляться на фактичні і бюджетні (планові) показники.

Серед показників-індикаторів слід виділити один - стратегічний, що відображає рівень в досягненні стратегічної мети. Стратегічна мета досягається за рахунок послідовного досягнення оперативних цілей, які, з одного боку, відображають фактичне наближення до стратегічної мети на підставі фактичних даних після закінчення періоду, а з іншого - після чергової коригування менеджером вони служать вихідною інформацією для визначення темпів і напрямки розвитку підприємства на наступний період. Стратегічний показник знаходиться в кореневому вузлі дерева цілей, а оперативні - на його гілках. Далі стратегічний показник буде називатися стратегічним індикатором .

Звернемося до рис. 3.3, на якому представлені ключові первинні фактичні показники О, 3, Ц і К, так як вони відображають реальні характеристики об'єктів або процесів. Їх планові значення розраховуються зворотними обчисленнями на базі вказаного менеджером чергового значення оперативного стратегічного індикатора. Від нього залежать усі планові показники. Цей поділ важливо з точки зору виділення показників, від яких залежить ефективність. У ранг ключових показників ефективності потрапляють первинні фактичні та планові показники. На дереві цілей вони знаходяться в термінальних (висячих) вузлах.

Показник У є звичайним показником-індикатором, так як розраховується на основі інших. Показник П може бути вже ключовим інтегрованим показником, що характеризує таку сферу діяльності, як "Фінанси".

Вибір стратегічного індикатора починається з обговорення проблеми формулювання стратегічних цілей на основі наявного бачення місії підприємства. Якщо стратегічних цілей декілька, то відповідно до принципу єдиноначальності все вони повинні бути зведені йод початок однієї, так того вимагає технологія обробки ієрархічних структур (див. Підпункті 2.4.3). Стратегічний індикатор пов'язаний з цілями, переслідуваними вищим керівництвом підприємства. Приклади ключових інтегрованих показників, що характеризують таку сферу, як "Фінанси", з формулами розрахунку наведені в табл. 3.1. Будь-який з них при відповідному обґрунтуванні може бути зведений в ранг стратегічного.

Таблиця 3.1

Ключові інтегровані показники-індикатори

стратегічні індикатори

Формула розрахунку

Додана економічна вартість (economic value added - EVA)

EVA = NORAT - mCC • CAPITAL employed ,

де NORAT - чистий операційний прибуток після оподаткування, але до виплати відсотків; WACC - середньозважена вартість капіталу; CAPITAL employed - інвестований капітал

Вартість компанії ( V )

V = NOPAT / WACC,

де NOPAT- чистий операційний прибуток за вирахуванням податків, але до виплати відсотків

Середньозважена вартість капіталу ( WACC)

WACC = Вартість власного капіталу × Частка власного капіталу + Вартість позикового капіталу х Частка позикового капіталу × (1 - Ставка податку на прибуток)

Чистий операційний прибуток після сплати податків і відсотків (net operating prof its after taxes - NORAT)

NORAТ = Чистий операційний прибуток - Податки - Відсотки

Ринкова додана вартість ( MVA)

MVA = ринкова вартість боргу + Ринкова капіталізація - Сукупний капітал

Валова прибула

ВАЛ = Виручка - Собівартість

Рентабельність інвестицій (return on investment - ROI)

Ставлення отриманого чистого прибутку до вкладених коштів:

де Одолгоср - довгострокові зобов'язання

Рентабельність активів (ROA)

ROA = 1 Чистий прибуток + Відсотки (1 - Ставка податку) / Середні сумарні активи] • 100%

Рентабельність власного капіталу ( ROE)

де ПЧ1 | СГ - чистий прибуток; Sсоб - величина власного капіталу

Рентабельність інвестованого капіталу ( ROCE)

Величина прибутку до сплати відсотків і оподатку- вання / Акціонерний капітал + Резерви + + Довгострокові кредити

Рентабельність інвестованого капіталу (ROIC)

Інтегральні характеристики результатів діяльності персоналу

(/ Троянд)

де ДС, - питома додана вартість на одного співробітника; ПР, - питома прибуток на одного співробітника

Для того щоб їх розрахувати, необхідно залучити інші показники-індикатори або ключові показники. Деякі з них наведені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Показники-індикатори

Показники-індикатори

Формула розрахунку

Чистий (нерозподілений) прибуток (П ,, ІГГ)

де Π вал , - валовий прибуток; Н н - податки на прибуток та інші обов'язкові платежі; Нн% - витрати управлінські і комерційні

Власний капітал

Інвестований капітал - Позиковий капітал

Розмір чистих активів

Різниця між балансовою вартістю всіх активів і сумою боргових зобов'язань

Ефективність виведення на ринок нових товарів

Відсоток повторних закупівель

Собівартість продукції, робіт, послуг (Себпрод)

де Себ "р - виробнича собівартість; 3 | і ^, | - Витрати на реалізацію; 3., ,,, - адміністративні витрати

Оборотність оборотних коштів (обоб)

де Ос - залишки оборотних коштів; Т - обсяг товарної продукції; Д - число днів у розрахунковому періоді

Первинні показники, незалежні від інших, відіграють вирішальну роль в управлінні ефективністю бізнесу. Для них встановлюються критичні, мінімальні, максимальні та інші обмеження, і від їх значень залежать значення різних індикаторів, тому вони є ключовими (приклади обмежень розглянуті в гл. 4). У прикладі переліку первинних (ключових) показників, наведених в табл. 3.3, вказані їх коди, так як далі вони будуть використовуватися в прикладах.

Таблиця 3.3

Ключові (первинні) показники

код показника

найменування показника

місцезнаходження

Загальна вартість активів, тис. Руб.

Бухгалтерський баланс, с. 1600 активу

Величина позикового капіталу, тис. Руб.

Бухгалтерський баланс, с. 1400 + с. 1500 пасиву

Відсоток податку на прибуток

НК РФ, гл. 25 "Податок на прибуток"

Керуючі і комерційні витрати, тис. Руб.

Звіт про фінансові результати, с. 2210 + с. 2220

Кількість реалізованих товарів, комплекти

Картки аналітичного обліку товарів (регістри аналітичного (складського обліку))

Продажна ціна товарів, тис. Руб.

Товарний звіт, форма ТОРГ-29

Витрати на матеріали і заробітну плату, тис. Руб.

Обороти по рахунках бухгалтерського обліку 10 "Матеріали" і 70 "Розрахунки з персоналом з оплати праці"

Інші витрати, тис. Руб.

Звіт про фінансові результати, с. 2350

Кількість товарів, що припадають на одного клієнта, комплекти

Звітність відділу маркетингу

Кількість клієнтів, організації

База даних але обліку реалізації (умовно-постійна інформація по контрагентах)

Кількість бракованої продукції, комплекти

Акт, документ "Оприбуткування матеріалів і виробництва"

Загальна кількість співробітників, чол.

Особисті картки працівників, звіт по персоналу

Кількість працівників, які підвищили кваліфікацію, чол.

Чому підвищенні кваліфікації в аналізованому періоді

Більшість з наведених ключових показників в залежності від потреб управління можуть бути декомпозіровани па більш дрібні показники, після чого вони повинні розглядатися вже як показників-індикаторів. Наприклад, загальна "Вартість активів" може розглядатися як вартість їх активної і пасивної частин, і тоді загальна вартість буде розраховуватися як їх сума. Показник "Управлінські та комерційні витрати" може розраховуватися спочатку як сума управлінських і комерційних витрат, які, в свою чергу, якщо того вимагають обставини, можуть розбиватися на групи але типам витрат.

Перелік ключових показників не може бути постійним. У різні періоди в залежності від ситуації, що склалася на ринку і на самому підприємстві, ключовими стають ті, від яких залежить ефективність бізнесу. Наприклад, якщо знизилися обсяги продажів, то на перший план виходять показники, що характеризують роботу відділів збуту та маркетингу. Приблизний перелік таких наведено в табл. 3.4.

В ході розгляду змісту цільового управління (параграф 1.2) йшлося про те, що процесне управління, як правило, є продовженням і складовою частиною цільового. В основі процесного управління лежить поняття бізнес-процесу, під яким розуміється сукупність пов'язаних у єдине ціле дій (операцій), виконання яких збільшує додану вартість і дозволяє отримати кінцевий результат (товар або послугу). Бізнес-процес завжди спрямований на досягнення ви-

Таблиця 3.4

Ключові показники ефективності відділів збуту та маркетингу

ключовий показник

відповідальний

Щорічне зростання обсягу продажів

Відділ збуту

Кількість нових клієнтів в рік

Відділ маркетингу

Частка старих клієнтів

Відділ маркетингу

Частка великих комплексних угод

Відділ збуту

Середня кількість підрозділів, що беруть участь в обслуговуванні одного клієнта

Відділ збуту

Частка угод через представництва

Відділ маркетингу

Частка угод за участю партнерів

Відділ збуту

Частка проданих одиниць нових товарів

Відділ збуту

водственной або невиробничої мети. На його виході з'являється продукт, який має цінність для споживача.

Бізнес-процеси складаються з бізнес-операцій, під якими розуміється сукупність дій на одному робочому місці. Наприклад, бізнес-процес "Виробництво" може складатися з наступних операцій:

  • • отримання матеріалів;
  • • налаштування обладнання;
  • • виконання виробничих процесів;
  • • здача продукції;
  • • упаковка і т.д., а бізнес-процес "Продажі" - з операцій:
  • • укладення договору з клієнтом;
  • • закупівля товару;
  • • складування товару;
  • • доставка товару клієнтам;
  • • робота над претензіями.

Типові операції бізнес-процесу "Продажі" представлені на рис. 3.4.

Операції бізнес-процесу "Продажі"

Мал. 3.4. Операції бізнес-процесу "Продажі"

Для управління бізнес-процесами також використовуються показники, одні з яких будуть показниками-індикаторами, а інші - ключовими (первинними) показниками. До показників-індикаторів віднесемо загальні характеристики бізнес-процесів, а до ключових - вихідні характеризують їх фактичні дані. Показники, що відображають цілі управління бізнес-процесами, можна визначити в наступні групи [49]: результативність, вартість, час, якість.

Наприклад, показниками, що виражають результативність бізнес-процесів "Виробництво" можуть бути такі.

1. Продуктивність купа, що розраховується за формулою

де П - продуктивність праці; Вир - виручка від продажу продукції; Ч - середньооблікова чисельність працівників по основній діяльності.

2. Фондовіддача основних засобів, що розраховується за формулою

де Ф - фондовіддача основних засобів; V - річний випуск продукції у вартісному вираженні; З - середньорічна вартість основних засобів.

У цю групу також можуть входити показники завантаження виробничого обладнання, використання виробничих потужностей, фондоозброєність і т.д. Більш докладний перелік показників можна знайти в роботі [37].

Друга група показників відображає ефективність і конкурентоспроможність організації, так як характеризує вартість бізнес-процесів або величину споживаних ними ресурсів. Прикладами цієї групи можуть служити: ціна продукції, собівартість бізнес-процесу, матеріальні та трудові витрати бізнес- процесу, витрати па його управління і т.д.

Конкурентоспроможність підприємства серйозно залежить від часу тривалості бізнес-процесів. У сучасному динамічному середовищі, па ринку з великою конкуренцією і вимогливими клієнтами найбільш конкурентними виявляються тс компанії, бізнес-процеси яких мають найбільш короткі терміни виконання. В роботі [49] наводяться такі дані: якщо у підприємства термін обробки замовлення і відвантаження продукції хоча б на 5-20% менше, ніж у конкурента, то конкурентна позиція даної компанії є дуже високою. Тому показники, що характеризують час виконання бізнес-процесів, утворюють третю важливу групу показників. Серед них обов'язковим є тривалість виробничого циклу , що виражається наступною формулою:

де - час технологічних операцій; - час робіт підготовчо-заключного характеру; - час транспортування предметів праці; - час міжопераційного пролежування (внутрішньозмінні перерви).

Якість бізнес-процесів вимірюється за допомогою кількісних показників. Прикладом для вимірювання якості виробничих бізнес-процесів може служити відсоток браку, для постачальницьких процесів - відсоток пересортиці на складі, а для бізнес-процесів, що стосуються продажів, - відсоток рекламацій, відсоток повторних звернень клієнтів, ступінь задоволеності клієнтів і т.д.

Таким чином, ключовими показниками ефективності можуть бути ті, що реально впливають на показники-індикатори і зміна яких сприяє досягненню стратегічної мети. Крім того, в ранг ключових можуть бути зведені інтегровані показники-індикатори, що характеризують різні сфери діяльності підприємства. Деякі з них будуть використані в гл. 4 для ілюстрації управління бізнес-процесами.

 
<<   ЗМІСТ   >>