Повна версія

Головна arrow Інформатика arrow Інформаційні системи управління ефективністю бізнесу

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

ВСТУП

Невирішені проблеми сучасного менеджменту стимулюють генерацію нових ідей, оформлюваних у відповідні концепції і підтримують їх інформаційні технології. Безсумнівно, однією з таких ідей, представленої в роботі [47], є управління ефективністю бізнесу (business performance management - ВPM).

На сучасному етапі розвитку науки управління поява ВРМ-систем - явище настільки значне, що порівняти його поки що ні з чим, так як управління ефективністю в умовах ринку є ні що інше, як прагнення до підвищення рентабельності підприємств з урахуванням фундаментальних вимог економічних законів (залежність між ціною і пропозицією, попитом і пропозицією, спадної прибутковості, зростання додаткових витрат і т.д.).

Саме тому використовувані для досягнення потрібної ефективності ВРМ- системи, увібравши в себе все краще, що відомо в області інформаційних технологій, але суті є квінтесенцією або вершиною в даній сфері діяльності людини, вище якої можуть бути лише абсолютно нові ідеї, що виходять за рамки відомої нам парадигми економіки, в якій ефективність бізнесу враховується лише як частина спектра розвитку суспільства в цілому.

Значущість ВРМ -систем полягає в тому, що якими б не були нові ідеї в сфері інформаційних технологій, все вони залишаться під куполом ВРМ -системи, підкоряючись їй і обслуговуючи її. Бурхливий розвиток і впровадження інтелектуальних технологій всіх класів і типів, засобів аналізу і прогнозування, орієнтованих на бізнес, приречене підкорятися законам вартості, а так як ефективність буде завжди в центрі уваги як економіки, так і менеджменту, то ВРМ-системи будуть завжди вище всіх інших систем.

Для того щоб ВРМ -системи виправдали покладені на них надії, вони, крім забезпечення відповідності управління підприємства критеріям ефективності, повинні володіти ще одним дуже важливим властивістю, що забезпечує системний ефект, а саме: здатність до синтезу стратегії і тактики підприємства з бюджетними планами. Саме ці чинники: забезпечення ефективності в рамках дотримання вимог закону вартості в процесі управління підприємством і можливість трансляції вимог стратегії його розвитку і функціонування в щоденну практику менеджменту - зводять ВРМ- системи вище всіх інших програмних продуктів підприємства.

Навіть настійно стукала в двері управлінської науки мережева економіка згідно зазначеним чинникам в частині управління на базі інформаційних технологій також приречена на підпорядкування ВРМ- системам, так як і вона змушена підкорятися фундаментальним законам економіки.

Сьогодні відомі різні найменування та визначення такого роду систем: ВРМ - business performance management (управління ефективністю бізнесу), СРМ - corporate performance management (система управління ефективністю підприємства), ЕРМ - enterprise performance management (підтримка управління ефективністю компанії). Ми будемо користуватися першим.

Наведемо деякі визначення. В роботі [40] управління ефективністю бізнесу визначається як сукупність інтегрованих циклічних процесів управління і аналізу, а також відповідних технологій, що мають відношення як до фінансової, так і до операційної діяльності організації. В роботі [36] зміст поняття "ВРМ- система" пояснюється наступним чином: "В цілому ВРМ можна інтерпретувати як процес встановлення відповідності цілей і завдань бізнесу із засобами вироблення управляючих впливів" [36, с. 22].

Таким чином, на жаль, в них не згадується одне з головних призначень ВРМ- систем, а саме управління ефективністю бізнесу. Практика показала, що в процесі їх створення труднощі виникають як із забезпеченням "відповідності цілей і завдань бізнесу", так і з визначенням засобів "вироблення управляючих впливів". Тому в якості основного завдання справжнього введення нами буде розглядатися виявлення причин виникнення цих труднощів і виклад можливих шляхів їх подолання.

Очевидно, що подібного роду системи настільки складні, що не дуже багато фірм зі світовим брендом можуть дозволити собі їх створення. Але навіть і вони, на подив, до сих пір не можуть об'єднати в одне ціле стратегію і тактику підприємства для системного, методичного та щомісячного складання бюджетів підприємств. Причини такої дивної стану справ лежать на поверхні - це відсутність чіткого розуміння того, що без серйозної математичної платформи, на якій має будуватися подібне управління, неможливо відобразити стратегію підприємства в його бюджетних планах. Саме тому сьогодні "вироблення управляючих впливів" розглядається не як результат систематизованої і послідовної роботи, організованої на базі інформаційних технологій, а як процес неформалізованій діяльності менеджера, що носить точковий, "за фактом" характер. Яка ця математична база, буде розглянуто в гол. 2.

Аналіз ефективності поширених в нашій країні інформаційних технологій породжує ряд питань, наприклад такі.

Чому ті інформаційні технології, які орієнтовані на підтримку управління ефективністю бізнесу, м'яко кажучи, безпосередньо ефективністю не управляють?

Чому, якщо в комп'ютерній підтримці обліку та аналізу економічних даних є вражаючі успіхи (створені першокласні інструменти класу 1C і BI (business intelligence)), з допомогою яких можна виявити причини, що призвели до той чи інший стан підприємства, то в підтримці залишилися функцій управління, наприклад формуванні з урахуванням стратегічних планів управлінських впливів у формі тактичних, оперативних та інших планів, результати такого ж якості відсутні?

Чому, дотримуючись традицій нашого суспільства у виявленні "Хто винен і що робити?", В управлінні підприємством прийнятно підтримується інформаційними технологіями тільки перша її частина, друга ж частина традиції досі залишається в полоні математичних методів, велика частина яких базується на математичній статистиці та теорії ймовірностей?

Практика управління, на жаль, показує, що ці методи не можуть послідовно, методично і системно місяць за місяцем встановлювати відділу бюджетування та іншим структурним підрозділам планові цільові установки (показники), що випливають з вимог єдиної для всіх структурних підрозділів підприємства стратегічної мети.

Не можна сказати, що стратегічні цілі - самі по собі, а бюджетування (планування) - саме по собі. Якимось чином, цілком можливо, вони пов'язані, але не алгоритмічно. І це головний якщо не порок, то недолік відомих систем, орієнтованих на інформаційну підтримку управління. Доказом тому служить рис. В.1, на якому неважко виявити, що обидва інструменту, використовуваних для управління (фрагмент стратегічної карти, яка демонструє причинно-наслідкові зв'язки цілей усіх рівнів управління, і система бюджетування

Демонстрація відсутності алгоритмічної зв'язку між стратегічною картою підприємства і його системою бюджетування

Мал. В. 1. Демонстрація відсутності алгоритмічної зв'язку між стратегічною картою підприємства і його системою бюджетування

підприємства) існують в різних семантичних просторах. Між ними немає прямого зв'язку, так як у цих інструментів навіть термінологія різна.

Звідси на питання: "Яким чином підвищити до кінця календарного року конкурентоспроможність товару А на 10%?" відповідь відсутня, бо немає алгоритмічної зв'язку між метою та розрахунками в системі бюджетування. Ні в бюджеті продажів, ні в бюджеті виробництва, ні в будь-якому іншому бюджеті не фігурує рівень конкурентоспроможності. Поки ця аномалія не буде ліквідовувати, до тих пір ідея управління ефективністю бізнесу залишиться лише хвалебної мантрою, співану хором зацікавлених авторів, котрі демонструють екзерсиси в різних друкованих виданнях. А системи, створені ними нібито для управління ефективністю бізнесу, будуть і далі залишатися тими, ніж вони є сьогодні.

А що потрібно зробити, так це на основі стратегічної мети (стратегічної карти) розрахувати для різних розділів бюджету загальні оперативні (щомісячні) цільові планові показники, в рамках яких створюються детальні. Саме такий підхід до управління буде системним, бо базується на встановленні алгоритмічної зв'язку між стратегічними цілями і розділами бюджету, згідно з яким функціонують структурні підрозділи.

Вчені відгукнулися на даний запит ще 30 років тому. В результаті з'явилися і розквітли пишним цвітом експертні та інші системи, які досить швидко зів'яли, так як не привели до істотних результатів. Причина настільки безславної кончини полягає в їх принципову нездатність відповідати на питання "Що робити?". Їх можливості обмежувалися або розрахунками констатуючого характеру, зверненими назад в минуле, або логічними (в основному дедуктивним) висновками, які не мають прямого відношення до щоденного життя підприємства. Зміст відповідей, як правило, стосувалося минулих (звітних) періодів.

Вже скоро півстоліття ідеям П. Друкера, який розробив основи цільового управління і 20 років створеної Д. Нортоном і Р. Капланом блискучої теорії системи збалансованих показників (ССП), в основі використання якої лежить фундаментальна вимога, що полягає в наступному: необхідно забезпечити трансформацію стратегічних цілей на всі рівні управління. Вже стільки ж років теорії зворотних обчислень, орієнтованої на підтримку теорії ССП в частині її практичної реалізації, але до сих пір кожна з цих теорій існує сама по собі. Відповідаючи па запитання "Що робити?", Можна дати таку відповідь:

необхідно створити систему, побудовану на базі об'єднання перерахованих вище ідей і теорій, в результаті чого буде отримано довгоочікуваний системний ефект (ефект емерджентність). І такою системою є ВРМ -система (рис. В.2).

Об'єднання трьох теорій для отримання ВРМ

Мал. В.2. Об'єднання трьох теорій для отримання ВРМ

Здійснення представленої на даному малюнку інтеграції вимагає знань з трьох областей: теорії цільового управління, теорії ССП і теорії зворотних обчислень. Сполучною ланкою і основою інтеграції служить теорія зворотних обчислень.

Сьогодні ні стратегічне управління, ні ССП не мають під собою суворої математичної бази, що забезпечує процес впровадження стратегії підприємства в практику управління. Поки така база не буде впроваджена, до тих пір стратегія, яка не прийняла форму бюджетних планів, залишиться благим побажанням керівництва. Саме тому в підручнику гл. 2 має значний обсяг.

Однак на шляху здійснення такого синтезу є ряд труднощів не стільки наукового, скільки технологічного (проектного) характеру, які поки до кінця не опрацьовані. Ці проблеми, які потребують від фахівців додаткових зусиль, не стільки складні, скільки трудомісткі. Цей підручник, забезпечений необхідною кількістю теоретичних положень, прикладів і ілюстрацій, призначений показати шляхи їх вирішення. Перерахуємо ці труднощі.

1. Обробка показників, які використовують різні шкали і одиниці вимірювання.

Сучасна теорія управління бізнесом на базі інформаційних технологій настійно вимагає всебічного опису процесів модельованого об'єкта (підприємства). Наприклад, ССП Д. Нортона і Р. Каплана орієнтує на чотиристороння опис: фінанси, клієнти, внутрішні процеси та розвиток. При бажанні можна описати його з шести або восьми сторін. В результаті вийде мережа з сотень показників, вимірюваних як в різних шкалах, так і в одиницях. І чим більше показників, тим гостріше стає дана труднощі. Складність полягає не в їх прямий спільного обробітку, а в зворотному - вже диференційованої. Якщо для прямої спільної обробки сьогодні вже є методи шкалювання показників, що дозволяють зводити приватні показники до інтегрованим, то методи зворотного шкалювання, призначеного для трансформації вимог інтегральних показників в приватні, вимагають своєї апробації.

Цій темі в підручнику присвячено два спеціальних параграфа з описом підходів, які можна застосовувати.

2. Необхідність використання алгоритмів по перетворенню мережевих структур в ієрархічні.

Таке перетворення обов'язково через неможливість ефективної організації обробки мережевих структур. Розглянуті на прикладах в гл. 2 алгоритми перетворення мереж в дерево типу "І / АБО" існують вже давно, проте їх реальне застосування вимагає додаткових зусиль.

3. Необхідність використання алгоритмів заміщення одних ресурсів іншими.

Ресурси підприємства завжди обмежені, тому необхідні перевірені алгоритми, що реалізують процедури запозичення ресурсів в сусідніх вузлах дерева цілей. У підручнику пропонуються деякі методи заміщення, демонстровані прикладами.

4. Необхідність використання многоаргументних функцій в розрахунках.

Зворотні обчислення, призначені для організації зв'язку цілей з системою бюджетування, досить часто базуються на обчисленнях функцій, у яких аргументів більше двох. Застосування запропонованої в підручнику процедури згортки / розгортки передбачає перевірку на узагальнених прикладах, що вимагає додаткових зусиль. Дану процедуру можна замінити, звернувшись до методів рішення рівнянь вищих порядків. У будь-якому випадку дана труднощі подолати.

5. Необхідність вирішення систем нерівностей показників, використовуваних вперше.

Іноді потрібна розробка стандартних процедур рішення нерівностей і їх систем в процесі трансформації вимог цілей управління в керуючі приписи, виражені в формі бюджетів (планів). У більшості випадків без такого роду процедур можна обійтися, якщо у користувача є апробований перелік показників ефективності із зазначенням обмежень на їх прирости. Обмеження необхідні для коректної реалізації зворотних обчислень, які досить "нервово" реагують на неконтрольований діапазон вихідних даних, що виходять за встановлені межі. Попереднє оперативне рішення систем нерівностей дозволить встановлювати ці межі.

Зауваження та побажання можна автору відправити за адресою: Ця адреса електронної пошти приховується від різних спамерських пошукових роботів. Щоб побачити її потрібно активувати Ява-скрипт. , а також на сайт: obe45.ru (кнопка Контакти).

 
<<   ЗМІСТ   >>