МОТИВАЦІЯ І СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ СОЦІАЛЬНИХ УСТАНОВ

Співвідношення понять "мотиви", "мотивація" і "стимули", "стимулювання"

Поняття "мотив" (лат. Movere - приводити в дію, штовхати) означає внутрішній стимул в людині або "двигун всередині". Мотиви - це побудители, в яких знаходять відображення індивідуальні особливості людини. Якщо мова йде про "трудових мотивах", то мають на увазі внутрішні побудители людини стосовно його праці (діяльності, роботі).

Вперше в науці пояснення поняття "мотив" як провідної "рушійної сили" в людині отримує в теорії психоаналізу австрійського психіатра Зигмунда Фрейда (1856-1939), який вивчав приховані процеси в психіці людини. Головною їм була визнана енергія потягу ( "лібідо"), що має сексуальну забарвлення. Саме вона, по 3. Фрейду, визначає мотивацію індивіда. При цьому мотиви знаходяться як в області свідомого, так і несвідомого, визначаючи ту чи іншу поведінку людини.

Як з'ясували вчені, основою мотивів в людині виступають потреби, бажання, інтереси, наміри і схильності. Саме в них беруть свій початок мотиви, що володіють різною енергетикою - від слабкої до дуже сильної. Далі мотиви знаходять вираз в діях - від пасивних до активних, які, в свою чергу, призводять до відповідних результатів - від нульових до значних.

Таким чином, має місце суттєва ланцюжок в "людині живе" і "людину працюючому":

Практика довела і продовжує доводити: якщо людина чогось сильно захотів, він доб'ється необхідного результату. Якщо людина пасивна, тобто рівень його мотивації слабкий, то і позитивного результату не буде або він буде незначним.

Поряд з поняттям "мотив" необхідно визначити значення поняття "мотивація".

По-перше, мотивація - це мотиваційна система одного (індивідуальна мотиваційна система) і чи енної кількості працівників (мотиваційна система групи, колективу) на даний момент часу.

Тому на практиці ключовою проблемою є знання конкретних мотивів окремих працівників, групи і колективу в цілому або володіння інформацією по цим мотиваційним системам.

По-друге, мотивація означає процес мотивації працівника, групи, колективу, тобто за допомогою чого (кошти мотивації / стимулювання) і як (послідовність або технологія мотивації) "викликати" ті чи інші мотиви і чи посилити наявні.

У зв'язку з цим на практиці провідною проблемою в соціальному управлінні вважається вміння керівників конструювати і використовувати такі засоби стимулювання, які "викликають" необхідну мотивацію.

І нарешті, по-третє, поняття "мотивація" означає певний рівень умотивованості , який (укрунненно) може бути низьким, середнім і високим.

Відповідно, важливою практичною проблемою виступає вміння вимірювати рівень індивідуальної, групової та колективної мотивації (мотивації) для цілеспрямованого управління цим процесом.

Таким чином, "мотивація" це не тільки психологічний, а й оціночно-вимірювальне поняття, яке на практиці вимагає від керівників знання мотивів працівників, вміння вимірювати рівень умотивованості, а також пов'язувати ці вимірювання з системою стимулювання і її вдосконаленням.

Стимул (лат. Stimulus - Стрекала, погонялки) являє собою засіб впливу / впливу для спонукання до дій, певної поведінки, таким чином, стимули - це зовнішні побудители (щодо "людини що працює", групи, колективу) у праці, діяльності, роботі.

Поняття "стимулювання" має двояке значення.

В одному контексті воно використовується для позначення системи стимулювання як набору або комплексу відповідних коштів (форм, методів). В іншому контексті воно застосовується в сенсі процесу стимулювання - яким чином використовуються ті чи інші стимули і до яких результатів вони приводять.

Система стимулювання, як і будь-яка соціально-економічна і організаційна система, якимось чином створюється (конструюється) і діє. Вона виступає суттєвою частиною і важливою характеристикою будь-якої організації (підприємства, установи), незалежно від її спеціалізації. Тому при аналізі (діагностиці, дослідженні) вона може бути "сфотографована" для відповіді на такі типові питання:

• 1. Що являє собою система стимулювання "у мене" (стосовно до займаної посади) і чи "у нас" (в підрозділі і в цілому в соціальній організації) на даний момент часу?
• 2. Якою була раніше система стимулювання, якою вона стала і якою має бути?
• 3. Під впливом яких чинників і яким чином змінювалася система стимулювання?
• 4. Яке відношення персоналу даної соціальної організації до використовуваної системі стимулювання?

Як показав авторський аналіз, проведений за допомогою спеціальних методів серед самих різних категорій практичних працівників російських соціальних організацій, і в теоретичному, і в практичному плані дуже важливими є два співвідношення.

Перше - вплив стимулювання па мотивацію персоналу (від стимулів до мотивів) . Ключова проблема - як сприймає працівник ті стимули, які він має більш-менш стійко за період роботи на займаній посаді. Американський вчений Віктор Врум - автор мотиваційної теорії очікувань - назвав це сприйняття валентностью. Вимірювання валентності дозволяє отримувати її кількісне вираження з подальшою статистичною динамікою.

Друге - вплив мотивації на стимулювання (від мотивів до стимулам) . Важлива проблема - що влаштовує і не влаштовує працівника в тих стимулах, які він має на даний момент часу. Або, по-іншому, які стимули для нього дійсно є стимулами (і наскільки), а які сприймаються як дестімули або антистимулом (і якою мірою).

"Емоційні сплески" в оцінках практичних проблем мотивації і стимулювання персоналу, а також спроби доказів "на пальцях", що погано і добре в цій делікатній матерії, не забезпечують головного - конкретних мотиваційно-стимулюючих оцінок і відповідної статистики, а також динаміки вимірюваних показників за певні періоди часу.

Знайомство з історією наукових досліджень показало, що проблемами мотивації займалися в основному психологи і соціальні психологи, а проблемами стимулювання - управлінці (більше практики, ніж теоретики). Тому тривалий час в науковому світі проблеми мотивації перебували в одному "відсіку", а стимулювання - в іншому. Але на практиці картина була іншою - і ті, і інші проблеми доводилося і доводиться вирішувати, зважаючи на їх взаємозв'язком і взаємовпливом.

Авторський аналіз практики показав, що в стимулюванні персоналу організацій (підприємств, установ) різної галузевої приналежності існують стереотипи, своєрідно відображають ряд ключових проблем мотивації і стимулювання.

Стереотип перший - персонал повинен бути задоволений тими стимулами, які він має, і всякі претензії на більшу є нереальними.

Людини як працівника неможливо змусити, щоб "він був задоволений тими стимулами, які він має". Коли всередині нього невдоволення і незадоволеність досягають свого піку, він починає шукати інше місце роботи, де набір пропонованих стимулів кількісно і якісно перевершує той, який він має. Отже, проблему розширення набору стимулів працівнику доводиться вирішувати, перш за все, самостійно, грунтуючись на своїй мотивації і антимотивацією. І чим швидше він зрозуміє, що в даній посаді і організації його претензії на більшу є нереальними, тим інтенсивніше він буде вести пошук кращого.

Таким чином, даний стереотип є своєрідним "виштовхує засобом" працівників з тих організацій (підприємств, установ), де він переважає.

Стереотип другий - провідними є матеріальні стимули (зарплата, доплати, надбавки, премії), а всі інші не настільки істотні в мотиваційному відношенні.

Цей стереотип фахівці відносять до числа так званих "вірних за певних умов".

Існує так званий "закон 10-100" - якщо працівник матиме заробітну плату в 10-100 разів більше в порівнянні з існуючою, тоді для нього всі інші стимули не вважатимуться скільки-небудь значимими.

Цей на перший погляд парадоксальний закон по-своєму змушує керівників гіпотетично визначати той рівень зарплати, який міг би сприйматися кожним працівником як провідний стимул по його індивідуальної мотивації па тлі всіх інших. Але оскільки в силу різних обставин працівники не мають очікуваного рівня оплати своєї праці, роботодавець змушений використовувати якийсь набір нематеріальних (негрошових) стимулів, щоб "грати на інших мотивах".

Стереотип третій - які б методи і методики ні використовувалися при оцінці використовуваних стимулів, всі вони показують, що працівник хоче мати "більше і більше": більше високу заробітну плату, більш великий соціальний пакет, більш різноманітні засоби морального стимулювання, а також більш прийнятний режим праці і відпочинку.

Було б дивно і антиреальність, якби якісь оціночні процедури і методики показували зворотнє - працівники хочуть мати "менше і менше".

Існує соціально-психологічний закон зростання набору і різноманітності стимулів: кожен набір стимулів, що знайшов позитивний відгук в мотивації конкретного працівника, з часом втрачає свою впливає силу і вимагає поповнення та оновлення для збереження і збільшення цієї сили.

Тому в процесі праці вимоги "людини що працює" до набору і різноманітності стимулів зазвичай не зменшуються, а зростають. Формула "більше і більше" в порівнянні з формулою "менше і менше" є цілком закономірною. Хоча, наприклад, в практиці деяких японських компаній в умовах кризи бувають "патріотичні ситуації", коли керівники з власної ініціативи зменшують собі розмір заробітної плати і відмовляються від премій.

Розгляд базових понять "мотиви" і "стимули", "мотивація" і "стимулювання" дозволяє виділити характерні типи працівників по домінантним ознаками їх співвідношень.

1. Працівник з сильною внутрішньою мотивацією (М), яка в незначній мірі залежить від зовнішніх стимулів (С). Індивідуальні мотиви виконують роль "стимулів зсередини" і превалюють в процесі праці, тобто М> С.

Зазвичай для таких працівників значущим є зміст виконуваної роботи, за допомогою якої вони реалізують свій індивідуальний потенціал.

• 2. Працівник в значній мірі залежить від зовнішніх стимулів, оскільки має нестійкі внутрішні мотиви, яким властивий мінливий характер. Даний тип працівника вважається найбільш складним з точки зору мотивації і стимулювання, зокрема, по "уловлювання" їх домінуючих мотивів і стимулів.
• 3. Працівник, задоволений в цілому системою стимулювання і не висуваючи до неї якихось особливих вимог, за винятком матеріальних стимулів (заробітна плата, доплати, надбавки і премії). "Працівники-матеріалісти" зазвичай надають важливого значення тому, що і як вони роблять і скільки вони за це отримують. Вони чутливі до оцінки та оплати своєї праці, а також до різних "преміальним несправедливостям".

Досвідчені керівники мають не тільки ці, а й інші, так звані емпіричні класифікації підлеглих працівників, які дозволяють враховувати їх індивідуальні особливості під час виборів та використання тієї чи іншої засобів стимулювання.