ТЕХНОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ В СОЦІАЛЬНІЙ СФЕРІ

Проблеми підвищення ефективності діяльності установ соціальної сфери

Відповідно до Федерального закону від 10 грудня 1995 № 195-ФЗ "Про основи соціального обслуговування населення в Російській Федерації" державна система соціальних служб включає державні підприємства і установи соціального обслуговування, що є власністю суб'єктів РФ і знаходяться у віданні органів державної влади суб'єктів РФ : центри соціального обслуговування, Комплексні центри соціального обслуговування населення, центри реабілітації інвалідів, Соціально-реабілітаційні центри для неповнолітніх та ін. Основним завданням всіх цих установ є організація і проведення соціальних, оздоровчих, педагогічних, профілактичних та інших заходів, спрямованих на соціальну підтримку і обслуговування громадян похилого віку, інвалідів, сімей з дітьми-інвалідами, дітей, які залишилися без піклування батьків і інших категорій громадян, які потребують соціальної підтримки.

Керівництво соціальної установи зобов'язана правильно організувати підбір фахівців з відповідною освітою, досвідом роботи, з профілюючою професійною підготовкою, що володіють знаннями і практичним досвідом, необхідними для виконання покладених на них обов'язків, тому що в установах соціальної сфери основним поняттям є "людський фактор". Недооцінка людського фактора зазвичай призводить до того, що в установах збільшується число виробничих конфліктів, підвищується плинність кадрів, збільшуються збої в роботі, наслідком чого є втрати в продуктивності праці, а в результаті страждають ті категорії громадян, які особливо потребують соціального захисту.

Розумне використання людського фактора, тобто облік особистісних, соціально-психологічних, психофізіологічних, мотиваційних особливостей людей, може сприяти отриманню значного ефекту навіть без економічних витрат ^[1] .

Жителі кожного району повинні отримувати у фахівців соціальних установ кваліфіковані консультації з питань соціального захисту та в межах компетенції конкретну допомогу з надання заходів соціальної підтримки.

Інформаційна відкритість не тільки підвищує обізнаність населення про вирішення соціальних проблем, а й зміцнює довіру жителів міста або району до органу виконавчої влади, який здійснює державну політику в галузі соціального захисту населення на території даного району. Отже, одним із способів підвищення ефективної діяльності установ соціальної сфери є постійне підвищення кваліфікації співробітників за рахунок навчання на курсах перепідготовки та підвищення кваліфікації, самопідготовки чи інших способів.

Одними із складових моментів ефективної діяльності організації є професіоналізм і ділові якості її керівників. Індивідуальні відмінності людей в здібностях, мотивації, знаннях і уміннях настільки великі, що це серйозно позначається на ефективності їх управлінської діяльності.

Важливою гіпотезою, що послужила основою для розробки і використання методів професійного відбору і оцінки керівників, є припущення про те, що люди мають різну ймовірністю успіху в різноманітних видах професійної діяльності, в тому числі управлінської.

Діяльність по оцінці персоналу пов'язана з рішенням широкого кола кадрових проблем організації.

1. Атестація персоналу - одна з форм оцінки фахівців, яка проводиться в організації через

встановлений проміжок часу. На основі комплексної оцінки особистих і професійних (ділових) якостей співробітника установ соціальної сфери, ступеня підготовленості, умінь, навичок, досвідченості, продуктивності робиться висновок про відповідність займаній посаді, раціональності використання, необхідності корекції його діяльності.

• 2. Підбір, розстановка персоналу і формування резерву на висування здійснюється з метою перемещенпя працівників і фахівців у зв'язку з потребами організації, уявлення людей на керівні посади. Вирішення цих завдань часто пов'язується в часі з атестацією.
• 3. Підготовка керівників і підвищення їх професійної компетентності, управлінської культури. Застосовувані в даний час активні методи навчання фахівців - професійні і особистісні тренінги - базуються на соціально-психологічної діагностики та оцінці особистості.
• 4. Удосконалення управління колективом. Реорганізація структури апарату управління та поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі, необхідність підвищення кваліфікації, мотивації і дисципліни праці пов'язані також з оцінкою персоналу.
• 5. Скорочення персоналу в зв'язку з новими умовами діяльності організації - інтенсифікацією праці та використанням найбільш кваліфікованих і перспективних фахівців - вимагає своєї оцінки.

Для ефективної і адекватної оціночної процедури працівника необхідна модель особистості фахівця, яка відображає перелік еталонних (професійно важливих якостей) ^[2] .

Необхідною умовою, що входять у функції керівництва установ соціального захисту є постійне підвищення кваліфікації своїх співробітників за рахунок навчання на курсах перепідготовки та підвищення кваліфікації, самопідготовки, самонавчання чи інших способів. Керівники повинні чітко розподіляти обов'язки фахівців, викладених в посадових інструкціях, методиках та інших документах, що визначають їх обов'язки.

Установи повинні бути забезпечені необхідним сучасним обладнанням, приладами, апаратурою і т.д., що відповідають вимогам відповідних державних стандартів, технічних умов.

Застосування сучасних інноваційних технологій допомагає досягти найбільш високих результатів в діяльності установ соціальних служб.

До факторів успішної діяльності керівника установ соціальної служби відносяться:

• - Результативність і бажання багато працювати для досягнення намічених цілей;
• - Бажання і здатність нести відповідальність за доручену завдання і приймати ризиковані рішення;
• - Готовність починати процеси змін, керувати ними і використовувати в інтересах організації;
• - Готовність використовувати відкритий спосіб управління, який вітав співробітництво;
• - Мистецтво приймати швидкі рішення;
• - Здатність зосередитися на сьогоденні і майбутньому;
• - Здатність бачити і використовувати зміни, що відбуваються як усередині організації, так і поза нею;
• - Готовність до соціальних взаємин і до загального керівництва;
• - Творчий підхід у своїй роботі;
• - Постійне самовдосконалення і хороша загальна психічна та фізична форма;
• - Вміння правильно використовувати свій час;
• - Готовність до мотивування себе і персоналу;
• - Готовність працювати на чолі добре підготовленого, професійного персоналу;
• - Готовність до політичного керівництва.

Звичайно, це далеко не повний перелік якостей ефективного керівника - їх значно більше. Тому всім керівникам бажано володіти набором хоча б цих якостей.

Керівництва, правила, інструкції, методики в установі повинні регламентувати процес надання послуг, визначати методи (способи) їх надання та контролю, а також передбачати заходи вдосконалення роботи установи ^[3] . Контроль якості послуг, установою соціальних послуг повинен здійснюватися відповідно до вимог державних стандартів ^[4] .

Можливості керівника установи по його утримання та управління стандартизовані і розшифровані в типових статутах, рекомендованих для створення власних статутів установ. Так, звичайно директору установи соціального обслуговування надається право:

• - Затверджувати штатний розклад, встановлювати посадові оклади, ставки оплати праці без дотримання середніх окладів;
• - Встановлювати надбавки за високі творчі і виробничі досягнення в роботі за рахунок єдиного фонду оплати, не виходячи за його межі;
• - Встановлювати доплати за суміщення професій, за розширення сфери обслуговування або за збільшення обсягу виконуваних робіт, а також за виконання додатково обов'язків тимчасово відсутнього працівника без обмеження розмірів цих доплат та переліків суміщаються професій (посад) за рахунок єдиного фонду оплати праці;
• - Використовувати у господарській діяльності підрозділів установи бригадний, сімейний, орендний підряд або колективну, договірну й інші форми організації та оплати праці;
• - Визначати порядок і розміри преміювання працівників, з урахуванням ефективності та якості їх праці в межах єдиного фонду оплати праці.

Директор установи, виходячи з виробничої необхідності, може в межах встановленого планового фонду заробітної плати вводити в штат установи і його структурні підрозділи посади, не передбачені доданими нормативами.

Незважаючи на ту обставину, що більшість соціальних установ функціонує на основі вже сформованих норм, спрямованих на уніфікацію діяльності і стандартизацію соціального обслуговування на всій території Російської Федерації, зберігаються ще потенційні можливості для введення будь-яких нетрадиційних елементів в роботу установ, які краще б відповідали потребам населення і оперативно відображали б зміни, що відбуваються в суспільстві. Цьому сприяють також і самі типові документи, в яких зазвичай передбачені заходи щодо вдосконалення роботи установ, хоча їх введення обставлено досить значними процедурами узгодження і затвердження. Найчастіше предметом нововведень служать зміни в завданнях установ за рахунок їх розширення, що в свою чергу тягне за собою зміни в структурі установ, в їх штатних розписах, в пошуках джерел додаткового (крім бюджетного) фінансування, в налагодженні співпраці з установами соціального обслуговування іншої відомчої приналежності або з установами бізнес-структур, освіти та ін. Аналіз і трансляція передового досвіду здійснюється різними шляхами, серед яких домінують наради, семінари, конференції різного рівня, соціологічні дослідження в рамках проектів підвищення якості соціального обслуговування. Необхідно визнати, що зазвичай аналітики при узагальненні досвіду діяльності соціальних установ основний акцент роблять па функціональні боку, залишаючи на другому плані організаційні заходи. Але використання нових функціональних завдань без організаційних змін дуже складно. В інтерв'ю з керівниками установ, у виступах працівників установ на конференціях і нарадах тема організаційно-адміністративних підходів для закріплення нововведень звучить значно голосніше, однак аналіз пропозицій і реалізованих варіантів складний через відсутність їх відображення в остаточних документах заходів.

Нерідко узагальнення проблем організаційного плану знаходить своє відображення в методичних документах, які розробляють органи управління соціального захисту федерального і регіонального рівнів. Такі документи пропонуються установам до вивчення і впровадження, хоча часом нововведення, рекомендовані до впровадження, сприймаються насторожено через те, що вони на перших етапах є чужими і не адаптованими до конкретних місцевих умов.

Популярним прийомом поширення передового досвіду є видання збірників праць, що містять інформаційно-аналітичні публікації працівників установ соціального обслуговування. Зазвичай ці збірники мають місцеве або регіональне значення і спрямовані на ознайомлення з досвідом роботи фахівців регіону. Їх невеликі тиражі і відсутність системи поширення не дозволяють вважати цю форму ефективної, хоча вона грає помітну роль всередині регіону або серед працівників установ споріднених видів ^[5] .

Підвищити рівень ефективності діяльності організації установ соціального захисту прагне кожен керівник, застосовуючи на практиці різні методи дисциплінарного, адміністративного, правового, матеріального впливу на персонал. Однак згуртована група фахівців здатна показати значно вищий результат діяльності, ніж окремо взятий член колективу при сто індивідуальному стимулюванні. Команда при цьому є групою фахівців, жорстко орієнтованих на єдину мету. У вітчизняній соціальній психології питання про підвищення ефективності робочих груп пов'язаний з формуванням відносин співробітництва, взаємодопомоги, відповідальності, ценностнооріентаціонного єдності і самоврядування, які об'єднуються поняттям "колектив" (вищий рівень розвитку групи). Особливо це важливо для колективів установ соціального захисту. Для підвищення ефективності групової діяльності даних установ необхідні:

• - Взаємні зобов'язання, довіру і звітність, які виникають в результаті поділу команди, загальне призначення, мети і підхід;
• - Дух партнерства і товариства, які можуть проявлятися виключно в діловій сфері, що не поширюючись на особисте життя членів команди;
• - Відкрите обговорення проблем;
• - Хороша циркуляція інформації;
• - Висока адаптивність, яка обумовлюється матричним принципом внутрішньої організації, коли окремі підгрупи створюються під завдання і легко можуть бути переформатовані;
• - Лідерство, яке ґрунтується на сприянні контактам і співпраці;
• - Керівництво, що виступає каталізатором групової взаємодії і співпраці, що забезпечує оптимальне співвідношення зовнішнього контролю і незалежності;
• - Незалежність впливовості члена команди від його статусу і її обумовленість професіоналізмом і компетентністю ^[6] .

Значно підвищити ефективність управління соціозащітних установ при вмілій оцінці і використанні здатні ресурси. Виділяються такі типи ресурсів: час, документи, персонал, методи, адміністративні системи.

Одним з найбільш важливих ресурсів є час. Час як ресурс має трьома важливими особливостями: воно необоротно, одноманітно і звичайно. Його не можна додати, відняти або збільшити. Щоб змусити час працювати, необхідно: планувати його використання; контролювати підготовку, процес і завершення діяльності; керувати діяльністю відповідно до обраних пріоритетами та цілями; розподіляти час, розбиваючи діяльність на пропорційні проміжки.

Документи як ресурс. Вони, як і всі інші ресурси, допомагають ефективно використовувати час. Існує кілька типів документів, які необхідні для успішного управління організацією:

• - Опис робіт, що проводяться в організації;
• - Плани діяльності (перспективні, поточні, оперативні);
• - звітні документи;
• - Матеріали оцінювання і самооцінювання перевірок, обстежень (внутрішніх і зовнішніх);
• - Документи спеціалізації (професіограми, псіхограмми, посадові інструкції);
• - Адміністративні документи (накази, розпорядження, заявки і т.д.).

Персонал як ресурс. Не можна домогтися ефективної діяльності без достатнього включення співробітників в процес життєдіяльності організації. Співробітники як ресурс організації - це:

• - Активні учасники процесу комунікації, що формують і поширюють інформацію;
• - Засіб досягнення цілей, вирішення організаційних задач;
• - Джерело підвищення рівня компетентності та професіоналізму організації;
• - Соціальні умови формування морально-психо- логічного клімату і корпоративної культури організації.

Методи як ресурс. Чим більша кількість методів використовується в управлінні, тим більше його ресурсний потенціал. Можна виділити дві великі категорії методів: формальних прямих інструкцій і неформальних непрямих інструкцій.

Методи формальних прямих інструкцій використовуються більш широко:

• - Управління навчанням і освітою персоналу, підвищення кваліфікації;
• - Визначення кола обов'язків, прав, відповідальності, цілей і завдань діяльності;
• - Призначення, переміщення за посадою, заміщення, делегування повноважень;
• - Перевірки, узгодження, обмін досвідом, виставки, презентації;
• - Використання ініціативних груп (проектних, інспектуючих).

Методи неформальних непрямих інструкцій є порівняно простими, дешевими (або взагалі безкоштовними) і ефективними. До подібних методів можна віднести:

• - Спостереження за ефективністю праці;
• - Забезпечення зворотного зв'язку;
• - Пошук способів підвищення ефективності;
• - Узгодження цілей і конкретних завдань.

Адміністративних систем як ресурсу досить часто не приділяється належної уваги. У функціонуванні адміністративних систем важливими цілями є:

• - Планування;
• - Організація;
• - Спостереження;
• - Контроль;
• - Координування;
• - Запис (документування).

Успіх функціонування установи соціального захисту залежить від того, наскільки його працівники володіють набором необхідних умінь і навичок, введенням писаних і неписаних правил, певного ставлення до своєї роботи, клієнтів та колег. Разом ці навички, вміння, погляди, норми поведінки, правила організації створюють корпоративну культуру організації.

Культура - це певний рівень розвитку відносин, сукупність виробничих, суспільних і духовних досягнень людей ^[7] , а також комплекс смислів, що наділяють значенням різні цінності в конкретної спільності людей, особливості мислення, яке керує поведінкою, стосунками людини. Одним з найбільш важливих показників сильної корпоративної культури є її неформальне, опосередкований вплив на розвиток особистих та професійних якостей співробітників за допомогою правил і норм, прийнятих в організації. Носіями таких правил і норм є персонал, його провідні фахівці та досвідчені кадрові працівники.

Сильної корпоративної культури притаманні такі ознаки: увага до результатів діяльності, "клієнт - на чолі уваги", особиста відповідальність за результат, просування по здібностям, винагороду сильніше покарання, відкрите спілкування, активний керівник, який бере участь у всій діяльності соціозащітних установи. Особливе значення в процесі формування корпоративної культури відводиться вищому керівництву, а також важливу роль відіграють професійні кадрові служби, які реалізують комплекс заходів щодо сприяння цій діяльності.

Особливістю предмета вивчення організаційно-адміністративної роботи в системі соціальних служб є динамічність як самої системи, так і входять до неї елементів. Особливо це властиво Росії, що знаходиться в стані інтенсивної трансформації. У країні змінюються соціально-політичні, соціально-економічні умови, і слідом за ними змінюється державна політика, відображенням якої є система соціальних служб і соціальних відносин при наданні соціальної підтримки населенню. В результаті виникають ситуації, коли структура і навіть функції установ соціального обслуговування відстають від вимог державної соціальної політики. Необхідно оперативне періодичне перевидання навчальних матеріалів, що доповнюється оперативними зведеннями нормативних і правових документів.

Безсумнівно, первинні нормативні та правові акти повинні супроводжуватися професійними коментарями.

• [1] Напріс А. В. Психологія управління: учеб.-практ. допомога. М .: Московск. психолого-соціальний інститут 2009.
• [2] Зановскій А. Н. Організаційна психологія: навч, посібник для вузів але спеціальності "Організаційна психологія". М .: Флинта; МПСІ, 2000..
• [3] ГОСТ Р 52142-2003 "Соціальне обслуговування населення. Якість соціальних послуг. Загальні положення".
• [4] ГОСТ Р 52496-2005 "Соціальне обслуговування населення. Контроль якості соціальних послуг. Основні положення".
• [5] Ткаченко В. С. Організаційно-адміністративна робота в системі соціальних служб. М .: Дашков і К °, Ростов н / Д: Наука-Спектр 2009.
• [6] Управління персоналом / йод ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна. М .: ЮНИТИ, 2001..
• [7] Ожегов С. І., Шведова Н. Ю. Тлумачний словник російської мови. М .: Азбуковник, 2000..