Повна версія

Головна arrow Головна

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ

Управління вартістю і часом логістичного проекту

Відповідно до загальної концепції управління проектами мета реалізації проекту повинна бути орієнтована на досягнення економічної ефективності проектних рішень з урахуванням специфіки об'єкта. Це означає, що в процесі реалізації проекту об'єкту повинні бути додані такі якісні характеристики, які на протязі всього терміну його служби забезпечували б мінімум експлуатаційних витрат. Ця мета має відношення і до логістичних проектів залежно від того, як визначається об'єкт. Транспортні проекти, спрямовані на створення / перетворення логістичних систем, повинні бути целеоріентірованной на забезпечення витратною і стратегічної ефективності функціонування систем з урахуванням фактору часу (див. Параграфи 3.3, 10.4). З цієї точки зору, поряд з оцінкою якості, набувають значення вартісні і тимчасові параметри, що оцінюють функції і ресурси проекту. При цьому управління вартістю та управління часом розглядаються як спеціальні функції управління проектом, співвідносні з відповідними правилами логістики (див. Параграф 1.3).

Вартість проекту визначається сукупністю вартостей ресурсів проекту, вартостями і терміном виконання робіт по проекту. Управління вартістю проекту передбачає процеси, необхідні для забезпечення і гарантії того, що проект буде виконаний в рамках затвердженого бюджету.

Управління вартістю ( витратами ) проекту включає в себе наступні процеси:

  • • оцінка вартості проекту;
  • • бюджетування проекту, тобто встановлення цільових показників витрат на реалізацію проекту;
  • • контроль вартості (витрат) проекту, постійна оцінка фактичних витрат, порівняння з раніше запланованими в бюджеті і вироблення заходів коригуючого і превентивного характеру.

Основним документом, за допомогою якого здійснюється управління вартістю проекту, є бюджет - це реєстр планованих витрат і доходів з розподілом за статтями на відповідний період часу. Бюджет визначає ресурсні обмеження проекту, тому при управлінні вартістю на перший план виходить його витратна складова, яку прийнято називати кошторисом проекту. Кошторис проекту - документ, що містить обґрунтування і розрахунок вартості проекту на основі обсягів робіт проекту, необхідних ресурсів і цін.

Управління вартістю здійснюється на протязі всього життєвого циклу проекту, при цьому процеси управління мають різний зміст але складу загальних функцій управління на різних його етапах:

  • концепція проекту - укрупнена оцінка вартості;
  • розробка проекту - детальна оцінка вартості та бюджетування;
  • реалізація проекту - бюджетування і контроль вартості;
  • завершення проекту - завершальна оцінка проекту.

Практика показує, що вартість проекту розподіляється по етапах життєвого циклу нерівномірно: основна частина вартості формується на етапі реалізації проекту, в той час як ідея проекту, яка обумовлює показники вартості проекту, опрацьовується на початкових етапах.

1. Укрупнена оцінка вартості проекту. Для оцінки вартості проекту потрібно визначити вартість необхідних для здійснення проекту ресурсів, вартість робіт і час їх виконання. При цьому завдання обгрунтування складу ресурсів і робіт за проектом вирішуються в процесі планування проекту.

Дані укрупненої (попередньої) оцінки є підставою:

  • • для контролю - здійснюється контроль витрат, пов'язаних з проектом;
  • • обґрунтування життєздатності проекту - проводиться оцінка доцільності реалізації проекту з урахуванням витрат і очікуваних результатів;
  • • отримання фінансування - рішення про фінансування приймається на основі порівняння оцінки вартості і майбутніх доходів;
  • • розподілу ресурсів - вводяться вартісні обмеження на обсяги придбаних ресурсів для окремих робіт;
  • • оцінки тривалості - тривалість робіт розраховується шляхом зіставлення обсягу робіт з наявними ресурсами;
  • • підготовки тендерів.
  • 2. Бюджетування проекту. Під бюджетуванням розуміється визначення вартісних показників виконуваних в рамках проекту робіт і проекту в цілому - це процес формування бюджету проекту, що відображає встановлений розподіл витрат за видами робіт, статтями витрат, за часом виконання робіт, центрам витрат або інший структурі.

Бюджетування є планування вартості, тобто визначення плану витрат: коли, скільки і на що мають витрачатися кошти.

  • 3. Контроль вартості проекту. Контроль виявляється необхідним в силу того, що в процесі виконання бюджету виявляється дія чинників невизначеності і ризику, внаслідок чого з'являються відхилення витрат від раніше запланованих. Контроль передбачає:
    • • моніторинг вартісних показників реалізації проекту з метою встановлення відхилень від бюджету;
    • • управління змінами в бюджеті з метою забезпечення виконання бюджету;
    • • запобігання раніше запланованих помилкових рішень;
    • • інформування всіх зацікавлених осіб про хід виконання проекту з точки зору дотримання бюджету.

Контроль вартості проекту має дві складові: облікову (оцінка фактичної вартості виконаних робіт і витрачених ресурсів) і прогнозну (оцінка майбутньої вартості проекту).

Існує два основні методи контролю вартості: традиційний і метод аналізу освоєного обсягу. Показники, що використовуються в зазначених методах, наведені в табл. 11.7.

Таблиця 11.7

Показники контролю вартості

Виконання робіт

Вартість робіт (ресурсів)

планова

фактична

За планом

Планові (бюджетні) витрати - BCWS

-

фактично

Освоєний обсяг - BCWP

Фактичні витрати - ACWP

Традиційний метод контролю оперує такими показниками:

  • а) планові (бюджетні) витрати (budgeted cost of work scheduled - BCWS) - це бюджетна вартість робіт, запланованих відповідно до графіка їх виконання, або кількість ресурсу, передбачуване для використання до поточної дати;
  • б) фактичні витрати (actual cost of work performed - ACWP) - це вартість фактично виконаних робіт на поточну дату або кількість ресурсу, фактично витрачений на виконання робіт до поточної дати.

Відхилення за витратами при традиційному методі розраховують як різницю між фактичними і плановими значеннями відповідних показників:

АС = ACWP BCWS.

Основний недолік традиційного методу полягає в тому, що він не враховує, які роботи були фактично виконані за рахунок витрачених грошових ресурсів, тобто він не керується графіком виконання робіт.

При аналізі освоєного обсягу, крім показників планових і фактичних витрат, використовується показник освоєного обсягу (budgeted cost of work performed - BCWP) - це планова вартість фактично виконаних робіт

або кількість ресурсу, заплановане на фактично виконаний обсяг робіт до поточної дати. Освоєний обсяг не залежить від фактично зроблених витрат по роботі.

Метод освоєного обсягу дозволяє визначити як реальне відхилення але витратам, так і відставання по графіку виконання робіт. Реальне відхилення за витратами є величину, рівну різниці фактичних витрат і планової вартості фактично виконаних робіт (освоєного обсягу):

Відставання від графіка визначається різницею між плановою вартістю робіт по графіку (плановими витратами) і планової вартістю фактично виконаних робіт (освоєним обсягом):

Управління часом проекту , або управління проектом по часових параметрів, включає в себе наступні процеси:

  • • планування календарних термінів проекту і окремих робіт;
  • • контроль дотримання термінів;
  • • надання коригувальних впливів у разі відхилення фактичних термінів реалізації проекту від запланованих.

Управління часом проекту здійснюється із застосуванням мережевих методів (табл. 11.8), найбільшого поширення серед яких отримали на практиці метод критичного шляху (СРМ) і метод оцінки та перегляду планів (PERT).

Методи СРМ і PERT виявляють певний змістовне подібність і схожість в застосуванні.

Основним інструментальним засобом методів СРМ і PERT є мережеві моделі.

Мережева модель проекту являє собою графічний опис плану, що ілюструє взаємозв'язок між усіма завданнями, виконання яких необхідне для завершення проекту. Мережа складається з орієнтованих дуг, що з'єднують пару вузлів. Елементи мережі, що характеризуються

Таблиця 11.8

Основні мережеві методи

метод

Назва методу

зображення мережі

Характер взаємозв'язків робіт і термінів виконання

Можливості та умови застосування

СРМ

Critical path method - метод критичного шляху

Роботи подаються дугами, події - вузлами

Комплекс виконуваних робіт, організаційні взаємозв'язки і терміни проекту детерміновані

Будівництво об'єктів логістичної інфраструктури; виконання замовлень на виробництво і поставку продукції і інші проекти, де терміни виконання окремих робіт і взаємозв'язку між роботами можуть бути точно визначені

МРМ

Metra potential method - метод вузлових потенціалів

Роботи подаються вузлами, а події - дугами

Комплекс виконуваних робіт і організаційні взаємозв'язки детерміновані

Можливість подання додаткових залежностей між роботами, а також визначення меж інтервалу початку роботи щодо початку попередньої роботи

PERT

Program evaluation and review technique - метод оцінки та перегляду планів

Роботи подаються дугами, події - вузлами

Терміни виконання робіт носять стохастичний характер

Можливість оцінити ймовірність завершення проекту в прогнозовані терміни за різними сценаріями (оптимістичний, песимістичний і найбільш вірогідний)

GERT

Graphical evaluation and review technique - графічний метод оцінки та перегляду планів

Роботи подаються дугами, події - вузлами. Події мають різну логічну форму ( "І", "АБО" і ін.) З відповідним зображенням

Можуть бути різні варіанти послідовності робіт і їх організаційних взаємозв'язків

Можливість перерозподілу коштів і вибору шляхів реалізації проекту в ході його здійснення

витратами часу (дуги), називаються роботами. Вузли (позначаються кружками) є подіями. Події співвідносяться з точно заданими моментами часу. Наприклад, подія може являти собою момент часу, коли в наявності є все вироби, що дозволяє виробникові скомплектувати партію відправки. Сам процес комплектації, що вимагає певного часу, являє собою роботу. Напрямок дуги визначає співвідношення передування: на відрізку мережі (рис. 11.2) подія 1 має відбутися до початку роботи А. Аналогічно подія 2 не може відбутися до завершення роботи А.

відрізок мережі

Мал. 11.2. Відрізок мережі

Методи СРМ і PERT застосовні до проектів, коли для досягнення певної мети повинна виконуватися впорядкована послідовність завдань, як це має місце, наприклад, в будівельних проектах спорудження об'єктів логістичної інфраструктури, організаційних проектах формування складних логістичних систем, інформатизації управління логістикою, розробки і реалізації функціональних циклів логістики. Ці проекти мають ряд загальних характеристик:

  • 1) вони змістовно визначені сукупністю завдань, виконання яких означає завершення проекту;
  • 2) завдання впорядковані таким чином, що повинні виконуватися в певній послідовності;
  • 3) тривалість виконання кожного завдання відома заздалегідь або може бути оцінена досить точно. При вирішенні задачі методом СРМ передбачається, що тривалість виконання завдання має єдине значення, яке відоме заздалегідь (або може бути оцінено досить точно). Використанням методу PERT вводиться деяка невизначеність, оскільки дозволяється встановлювати верхню і нижню межі тривалості виконання кожного завдання;
  • 4) передбачається, що розпочата робота триває без перерви до завершення;
  • 5) виконання подальшої роботи не обов'язково повинно починатися відразу ж після завершення безпосередньо попередньої їй, однак воно не може починатися, поки не буде завершена попередня робота.

Мінімальна тривалість проекту визначається послідовністю робіт, що становлять найдовший шлях в мережі. Він називається критичним шляхом, а складові його роботи - критичними роботами: будь-яке збільшення їх тривалості або будь-яка затримка в їх виконанні збільшують життєвий цикл - час здійснення всього проекту.

Відрізок мережі, що містить послідовність з шести робіт - по одній для кожної дуги, зображений па рис. 11.3. Цифра на кожній дузі позначає час, необхідний для виконання кожної роботи.

Приклад мережевої моделі

Мал. 11.3. Приклад мережевої моделі

З огляду на, що вузол 4 не може бути досягнутий, поки не будуть завершені роботи (2, 4) і (3, 4), виявляються три різних шляхи, які повинні бути пройдені для завершення проекту (рис. 11.4).

Варіанти шляхів завершення проекту

Мал. 11.4. Варіанти шляхів завершення проекту

Тривалість шляху I дорівнює 9 одиниць часу, шляхи II - 18 одиницям, шляхи III - 19 одиницям. Шлях III вважається критичним •, оскільки роботи (0, 1), (1, 2), (2, 4) перебувають на критичному шляху, не можна допускати затримки їх початку або закінчення. Це критичні роботи, щодо яких відсутній будь-який резерв часу, як для найбільш раннього можливого початку, так і для найбільш пізнього допустимого початку виконання. Кожна критична робота повинна починатися строго в установлений строк, тобто найбільш ранній можливий і найбільш пізній допустимий термін початку критичної роботи збігаються. Точно так же найбільш раннім можливим і найбільш пізнім допустимим термінами початку може бути охарактеризована будь-яка інша робота мережі. Наприклад, для робіт (О, 3) і (3, 4) найбільш ранній можливий термін початку дорівнює, відповідно, 0 і 14. Оскільки не потрібно, щоб робота (3, 4) завершилася до моменту Т = 19, найбільш пізній допустимий термін початку роботи (3, 4) встановлюється рівним 15 одиницям часу; при цьому найбільш пізній допустимий термін початку роботи (0, 3) фіксується 10 одиницями часу. Отже, резерв часу для робіт (0, 3) і (3, 4), який визначається як різниця між найбільш пізнім допустимим і найбільш раннім можливим терміном початку роботи, дорівнює, відповідно, 10 і 1 одиницям часу.

Аналогічні розрахунково-аналітичні дії можуть бути зроблені щодо термінів закінчення робіт - найбільш раннього можливого і найбільш пізнього допустимого - з урахуванням термінів настання кожної події в мережевій моделі.

Таким чином, при управлінні проектом основна увага повинна приділятися роботам, які перебувають на критичному шляху. Якщо потрібно скоротити термін завершення всього проекту, то необхідно докласти зусиль до скорочення тривалості робіт, що знаходяться на критичному шляху. При цьому слід мати на увазі, що при скороченні тривалості роботи критичний шлях може змінитися.

При реалізації функції управління часом необхідно усвідомлювати різницю між управлінням термінами і скороченням тривалості проекту. Управління термінами не має на меті зменшення тривалості; воно являє собою регулювання часу початку і закінчення робіт з урахуванням резервів часу і здійснюється для збалансування витрат наявних ресурсів, але не скорочення тривалості робіт і проекту в цілому.

Показники резерву часу містять інформацію, необхідну для планування термінів робіт. При плануванні термінів робіт із застосуванням методу СРМ передбачається відсутність обмежень на ресурси, необхідні для здійснення проекту. Однак в реальності роботи виконуються персоналом, які мають певну кваліфікацію і використовують спеціальне обладнання. Необхідно розподіляти роботи по певних періодах часу, щоб збалансувати попит на різні ресурси. У зв'язку з цим виникає завдання розподілу ресурсів, пов'язана з плануванням і завданням термінів здійснення проектів.

Вважається, що скорочення тривалості проекту досягається за рахунок виділення більшої кількості ресурсів для окремих робіт, перш за все знаходяться на критичному шляху, що призводить до зменшення тривалості робіт. Причому існує кілька різних комбінацій продолжительностей робіт, при яких може бути отримана деяка необхідна планова тривалість. Однак кожна комбінація може давати різні значення загальної вартості проекту. Процедури вибору компромісного співвідношення між термінами і витратами мають на меті складання календарного плану, що забезпечує мінімальні витрати при даній тривалості проекту.

Приклад мережевої моделі проекту для ілюстрації розрахунково-аналітичних дій наведено на рис. 11.5, параметри моделі описані в табл. 11.9 [1] . Згідно з представленими даними кожна робота може виконуватися за різний час - від верхнього "нормального" терміну при деяких "нормальних" витратах до меншого "скороченого" терміну при більш високих витратах, які зросли за рахунок збільшення прямих витрат на виконання роботи.

Мережева модель проекту для завдання скорочення термінів за рахунок збільшення витрат

Мал. 11.5. Мережева модель проекту для завдання скорочення термінів за рахунок збільшення витрат

Таблиця 11.9

Параметри мережі (див. Рис. 11.5)

Робота

нормальні терміни

скорочені строки

Збільшення витрат, Д.Є.

Тривалість, од. часу

Витрати, Д.Є.

Тривалість, од. часу

витрати,

Д.Є.

(0, 1)

4

210

3

280

70

(0,2)

8

400

6

560

80

(1,2)

6

500

4

600

50

(1,4)

9

540

7

600

30

(2, 3)

4

500

1

1100

200

(2,4)

5

150

4

240

90

(3, 5)

3

150

3

150

0

(4,5)

7

600

6

750

150

Разом

-

3050

-

4280

-

Якщо задані "нормальні" тривалості всіх робіт, то тривалість проекту становить 22 одиниці часу для критичного шляху, що складається з робіт (0, 1), (1, 2), (2, 4), (4, 5). Результати обчислень наводяться в табл. 11.10. Відповідна вартість виконання проекту становить 3050 грошових одиниць (ВО).

Таблиця 11.10

Аналіз критичного шляху

Робота

Тривалість, од. часу

Найбільш ранній можливий термін, од. часу

Найбільш пізній допустимий термін, од. часу

резерв часу

критичний шлях

початку

закінчення

початку

закінчення

(0,1)

4

0

4

0

4

0

*

(0,2)

8

0

8

2

10

2

(1,2)

6

4

10

4

10

0

*

(1,4)

9

4

13

6

15

2

(2, 3)

4

10

14

15

19

5

(2,4)

5

10

15

10

15

0

*

(3, 5)

3

14

17

19

22

5

(4, 5)

7

15

22

15

22

0

*

Зірочкою "*" позначені роботи, складові критичний шлях.

Якщо встановлюються скорочені строки виконання всіх робіт, то тривалість здійснення проекту може бути скорочена до 17 одиниць часу, але загальні витрати при цьому зростають до 4280 Д.Є. Однак тривалість здійснення проекту, рівну 17 одиницям часу, можна досягти при менших витратах, без непотрібного прискорення окремих робіт. Так, в межах наявних резервів часу робота (0, 2) може тривати нс 6, а 7 одиниць часу, робота (1, 4) - не 7, а 8 одиниць часу, робота (2, 3) - 4, а не 1 одиницю часу. Якщо всі інші роботи виконуються в прискореному темпі, то вартість виконання проекту за 17 одиниць часу знижується до 3520 Д.Є., причому це найнижча вартість здійснення проекту за 17 одиниць часу (рис. 11.6).

Тривалість проекту може мати деякий проміжне значення, що лежить між 17 і 22 одиницями часу. Для кожної тривалості проекту існує деякий інтервал можливих значень вартості, що залежать від тривалості окремих робіт і від того, чи проводиться непотрібне прискорення термінів їх здійснення

Залежність між тривалістю проекту і прямими витратами

Мал. 11.6. Залежність між тривалістю проекту і прямими витратами:

А - точка виконання всіх робіт у скорочені строки; В - точка виконання всіх робіт, за винятком лежать на критичному шляху, в скорочені терміни; С - точка виконання всіх в скорочені терміни

ня. Криві максимальних і мінімальних витрат і область можливих витрат при кожній тривалості проекту, що лежить між цими кривими, показані на рис. 11.6.

У розглянутому елементарному прикладі криву мінімальних прямих витрат легко визначити методом підбору. Однак в реальних ситуаціях, коли є десятки і сотні робіт, цей метод стає надзвичайно трудомістким. Для таких ситуацій розроблені методи математичного програмування, що дозволяють визначити криву мінімальних витрат при будь-якому можливому значенні тривалості проекту. Деякі з цих стандартних методів призначені для використання в тих випадках, коли компромісні співвідношення між часом і витратами є нелінійними; багато з них дозволяють отримати криву мінімальних загальних витрат, рівних сумі прямих і непрямих витрат (рис. 11.7).

Вважаючи, що в розглянутому прикладі мають місце постійні непрямі витрати в розмірі 130 Д.Є. в одиницю часу, можна простежити зміну загальних витрат при скороченні термінів робіт і обгрунтувати оптимальний календарний графік виконання, при якому тривалість здійснення проекту складе 19 одиниць часу, а загальні витрати - 5690 грош (Табл. 11.11).

Визначення тривалості проекту при мінімальних загальних витратах

Мал. 11.7. Визначення тривалості проекту при мінімальних загальних витратах

Таблиця 11.11

Зміна витрат при скороченні термінів робіт

Роботи, що виконуються в скорочені терміни

Тривалість, од. часу

Прямі витрати, Д.Є.

Непрямі витрати, Д.Є.

Загальні витрати, Д.Є.

критичний шлях

22

3050

2860

5910

(1.2)

21

3100

2730

5830

(1,2)

20

3150

2600

5750

(2, 4) і (1,4)

19

3220

2470

5690 Оптимальний варіант

(4, 5)

18

3370

2340

5710

(0, 1) і (0, 2)

17

3520

2210

5730

Описані розрахунково-аналітичні дії виконуються при використанні методу СРМ. У разі методу PERT для кожної роботи мережевої моделі проекту приймаються три оцінки тривалості виконання: найбільш ймовірний час виконання, оптимістична оцінка часу і песимістична оцінка часу.

Найбільш ймовірний час визначається як час виконання роботи при нормальних умовах. Оптимістична і песимістична оцінки задають розмах коливань тривалості роботи під впливом невизначеності. Оптимістична оцінка показує мінімально необхідний час, коли проект здійснюється за планом, а песимістична оцінка відображає максимальний час виконання роботи, необхідне при несприятливих умовах, наприклад, нестачі робочої сили або матеріалів, перебоях в постачанні.

В цілому, методи СРМ і PERT дозволяють:

  • • планувати роботу над проектом і передбачати можливі причини труднощів і затримки виконання його в строк;
  • • планувати завершення робіт в потрібні терміни відповідно до необхідної послідовністю виконання завдань для якнайшвидшого здійснення проекту;
  • • координувати і контролювати виконання робіт для дотримання календарного графіка і завершення проекту в термін.

З принципами, що лежать в основі мережевих методів, тісно пов'язані завдання розподілу ресурсів (грошових коштів, робочої сили і обладнання) при плануванні і завданні термінів здійснення проектів. У цьому співвідношенні визначається розширений перелік вирішуваних методами СРМ і PERT завдань управління, включаючи:

  • • оптимальний розподіл коштів, виділених на проект, з метою скоротити тривалість всього проекту;
  • • встановлення послідовності і термінів використання обмежених ресурсів протягом всього терміну реалізації проекту;
  • • регулювання строків початку кожної роботи;
  • • аналіз компромісних співвідношень між витратами та строками виконання різних робіт при використанні наявного резерву часу.

З огляду на, що вартість проекту і час є основними обмежуючими факторами реалізації проекту, управління часом на стратегічному рівні може бути представлено наступними альтернативами: орієнтація або на скорочення вартості проекту, або на скорочення термінів його здійснення - життєвого циклу проекту, що обумовлює альтернативи вибору стратегії управління проектом : перевага у витратах і перевага в часі - зі створенням відповідних конкурентних переваг. У разі коли швидкість виконання робіт низька і витрати також низькі, існує перевага у витратах; коли витрати високі і швидкість висока, формується перевага в часі.

Однак логістичний підхід до управління проектом передбачає розгляд часу проекту і, зокрема, швидкості інтегрованого логістичного потоку (див. Параграф 2.1) як фактора, що обумовлює можливість скорочення витрат проекту, коли витрати і час стають взаємодоповнюючими складовими загальних витрат. Останнє визначає формування інтегрального переваги проекту, коли витрати низькі, при цьому швидкість виконання робіт висока.

Використання переваги в часі, за інших рівних умов, дозволяє створювати велику цінність для споживача. Перехід до інтегрального переважно стає можливим фактично тільки па основі переваги в часі, яке внаслідок підвищення швидкості логістичного потоку призводить до скорочення запасів і підвищенню їх оборотності, вивільненню оборотних коштів, тобто до зниження витрат як системного ефекту. Саме логістична організація стає фактором скорочення як власне витрат по ресурсам, так і часу.

Приклад [2]

ВАТ "Калузький турбінний завод" отримало новий інструмент управління виробництвом на базі рішень SAP. Підприємство з чисельністю працівників понад 4000 осіб входить до складу енергомашинобудівній компанії "Силові машини", де платформа SAP є корпоративним стандартом.

Створення єдиної системи управління ВАТ "КТЗ" стало найважливішим завданням, спрямованої на розвиток підприємства і закріплення його конкурентних переваг, в тому числі за рахунок підвищення прозорості планування і оптимізації витрат, переходу на метод планування та обліку виробництва на базі деталесборочной одиниці. Рішення SAP об'єднало підрозділи підприємства в єдиний інформаційний простір, надало можливості контролю і зміни ключових бізнес-процесів відповідно до кращих практик впровадження SAP.

Проект впровадження SAP ERP виконаний за програмою уніфікації процесів підприємств ВАТ "Силові машини" за допомогою тиражування рішень SAP, використовуваних в головної компанії. Це дозволило скоротити час реалізації проекту до шести місяців, а також його вартість.

"Терміни реалізації проекту були закладені дуже стислі, що ускладнило завдання, але зміни такого роду треба проводити швидко. Більш того, SAP - це не тільки інформаційна, але і дисциплінує система. Запустивши її, ми зрозуміли, що вона вже не дозволяє порушувати встановлені правила і регламенти, відхилятися від заданої схеми бізнес-процесів ", - підкреслив Олександр Янковський, директор з інформаційних технологій ВАТ" Силові машини ".

"Даний проект є показовим для російського енергомашинобудування по ряду причин. По-перше, створене при впровадженні в ВАТ" Силові машини "рішення стало корпоративним стандартом для ВАТ" Калузький турбінний завод ". Це дозволило реалізувати поставлені завдання за короткий термін: перехід в продуктивну експлуатацію стався через шість місяців з моменту старту проекту. По-друге, ми застосували процесний підхід до формування функціонального обсягу і впровадження, що сприяло підвищенню ефективності бізнес-процесів на підприємстві і орієнтації співробітників і проектної команди на досягнення бізнес-результатів ", - так прокоментував проект Роман Журавльов, директор з консалтингу та навчання SAP СНД.

Таким чином, управління часом проекту на стратегічному рівні передбачає орієнтацію на скорочення витрат реалізації проекту або на підвищення швидкості його реалізації, формуючи при цьому стратегічну спрямованість на скорочення життєвого циклу проекту, що є ключовим фактором економії (за інших рівних умов) загальних витрат проекту.

  • [1] Філліпс Д., Гарсіа-Діас А. Методи аналізу мереж: пров. з англ. М .: Світ, 1984. С. 318-322.
  • [2] URL: energyland.info/news-show-tek-electro-95719
 
<<   ЗМІСТ