Повна версія

Головна arrow Головна

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Економічна ефективність логістичних рішень

Розвиток практики інтегрованого планування відповідно до концепції управління ланцюгами поставок висуває нові вимоги до оцінки ефективності логістичних рішень з позиції досягнення стратегічних цілей кооперування учасників ланцюга поставок і координації бізнес-процесів. В оцінці діяльності окремих учасників і функціонування ланцюга поставок в цілому цим вимогам відповідає побудова ССП. Ідея, розроблена професорами Гарвардського університету Д. Нортоном і Р. Капланом (США) [1] , на сьогоднішній день є найбільш популярною, визнаної в світі як концепція управління економічною ефективністю.

Система збалансованих показників (ealanced scorecard ) - це система стратегічного управління компанією на основі вимірювання та оцінки її ефективності по спеціально складеному набору показників, що відображають всі аспекти діяльності. Система будується виходячи цілей, підвищення ефективності бізнес-процесів і роботи підприємства в цілому, кожного його підрозділу і кожного співробітника сприяє впровадження кількісно вимірюваних і надійних в оцінці ключових показників ефективності ( key performance indicators - КPI )

За загальними правилами, розробка ССП здійснюється в послідовності етапів.

  • 1. Розробка місії і стратегічної концепції.
  • 2. Створення корпоративної стратегічної карти.
  • 3. Створення корпоративної лічильної карти.
  • 4. Подання матриці (таблиці) ініціатив.
  • 5. Складання стратегічних бюджетів.
  • 6. Розробка лічильної карти підрозділу.
  • 7. Розробка індивідуальної лічильної карти.

Побудова ССП передбачає поділ (відповідно до обраної місією і стратегічною концепцією) ключових показників ефективності за напрямками діяльності (в іншій термінології - проекція, перспективам), таким як фінанси, клієнти і маркетинг, бізнес-процеси, система управління персоналом. У проекцію "фінанси" входять показники вартості компанії, се прибутковості, ліквідності і платоспроможності. Проекцію "клієнти і маркетинг" складають показники задоволеності клієнтів, своєчасності виконання замовлення, якості продукції в сприйнятті споживача. Проекцію "бізнес- процеси" формують показники, пов'язані з оцінкою ефективності комплексу існуючих технологічних і управлінських процесів. Проекцію "система управління персоналом" - показники, що відображають здійснення інновацій і інвестицій в розвиток, підвищення кваліфікації персоналу та задоволеності працівників працею. Кожна з цих проекцій / перспектив визначається:

  • • сферою діяльності компанії;
  • • напрямками розвитку бізнесу компанії;
  • • структурою компанії (наявністю фінансово-залежних організацій в структурі);
  • • особливостями взаємин компанії з макро- оточенням і бізнес-партнерами (типи взаємин повинні бути виділені в проекції);
  • • інтересами керівництва та очікуваннями від впровадження прогресивних методів управління в компанії.

Проекції класичної схеми носять універсальний характер, тобто застосовні для більшості підприємницьких структур. Для обліку специфіки тієї чи іншої галузі, в якій функціонує компанія, рекомендується не обмежуватися запропонованої класичною схемою з чотирьох перспектив показників, а доповнити її перспективами, значущими для здійснення місії компанії, наприклад, екологія чи зв'язку з громадськістю. На практиці, як правило, виділяють чотири-вісім перспектив, а далі проводиться вибір, обґрунтування набору ключових показників ефективності за напрямками діяльності та їх співвідношення зі структурою стратегічних цілей компанії.

Найважливішими компонентами ССП є стратегічні і рахункові карти. Приклад стратегічної і лічильної карт торгового підприємства - учасника ланцюга поставок [2] наведено на рис. 10.6.

Стратегічна карта являє собою модель опису стратегії з встановленням причинно-наслідкових зв'язків на кожному рівні управління підприємством, що дає можливість використовувати її як для контролю досягнення цілей, так і для їх коригування. Крім того, складання стратегічної карти дозволяє виконати процедуру так званого каскадирования, тобто розподілу відповідальності за досягнення показників по нижчим рівнями. В рамках цієї процедури завдання корпоративної стратегічної і лічильної карти КАСКАДІРУЕТСЯ до рівня окремих підрозділів (створення лічильної карти підрозділу) і далі до індивідуального рівня (створення індивідуальної лічильної карти) з визначенням персональної відповідальності за моніторинг процесів і розрахунок кожного показника.

В ході складання карт показників окремих підрозділів, центрів витрат (відповідальності) встановлюються явні (обчислювані) і неявні причинно-наслідкові зв'язки між ключовими показниками ефективності. Явні ( обчислювані ) зв'язки відображають порядок розрахунку показників більш високого рівня на підставі показників нижніх рівнів, неявні причинно наслідкові зв'язки відображають взаємний вплив показників з різних груп.

Стратегічна і лічильна карти торгового підприємства

Мал. 10.6. Стратегічна і лічильна карти торгового підприємства

Приклад [3]

Компанія "МІЕЛЬ-Новобудови" в даний час впроваджує систему стратегічного управління, використовуючи технологію системи збалансованих показників (ССП).

На сьогоднішній момент ССП є важливим елементом системи управління "МІЕЛЬ-Новобудови". Базова задача ССП полягає в тому, щоб компанія досягала стратегічні цілі з максимальною ефективністю. ССП "МІЕЛЬ-Новобудови" включає в себе чотири основних напрямки:

Фінанси. Ця частина ССП відстежує прибуток, рентабельність і інші фінансові показники. Уже зараз ССП за цим напрямком дозволяє компанії економити до 150 тис. Дол, в місяць тільки за рахунок скорочення рівня дебіторської заборгованості.

Клієнти і ринки. Одна з цілей за даним напрямком - збільшити обсяг продажів. Ця мета буде досягатися, зокрема, і шляхом ретельної роботи з клієнтами компанії для підвищення рівня їхньої лояльності.

Внутрішні процеси. Тут ССП дозволяє оптимізувати операційну діяльність компанії. У фокусі - показники продуктивності праці.

Організація і розвиток. В рамках даного напрямку в компанії розробляються проекти щодо зміни системи управлінського обліку, впровадження системи управління взаємовідносинами з клієнтами (customer relationship management - CRM), вибудовування процесів в системі управління персоналом та інші ключові проекти компанії.

Також в планах проекту стоїть завдання зв'язати систему ключових показників ефективності з системою мотивації співробітників (як матеріальної, так і нематеріальної). Таким чином, в логічний ланцюжок входять поняття: успіх бізнесу в цілому, мотивація і відповідальність за досягнення показників ефективності.

При розробці концепції управління за ключовими показниками ефективності рекомендується обмежувати кількість основних показників лічильної карти одного рівня управління в інтересах досягнення збалансованості та несуперечності (як правило, їх число не повинно перевищувати 15-20). Крім того, потрібно відмовитися від використання тільки фінансових показників для оцінки ефективності діяльності компанії і сконцентруватися на показниках нефінансового характеру, що оцінюють рівень задоволеності замовника, ефективність технологічних і управлінських процесів, потенціал обслуговуючого персоналу, які, по суті, забезпечують фінансовий успіх компанії.

Приклад [4]

DONG Energy - енергетична група зі штаб-квартирою в Данії. Бізнес DONG Energy заснований на закупівлі, виробництві, розподілі та торгівлі енергоносіями та супутніми продуктами в Північній Європі.

У 2009 р компанія DONG Energy включила нефінансові ключові показники ефективності в свій щорічний звіт. Компанія провела ревізію всіх будівель, встановлених датчиків, оптимізувала систему кондиціонування та інформаційні системи, а також ввела ще більшу кількість відеоконференціонних номерів з тим, щоб звести до мінімуму транспортні витрати. Ця ініціатива призвела до загальної економії 47,9 ТДж до кінця 2009 р Крім того, DONG Energy систематично проводить роботи по економії енергії для своїх клієнтів. На підставі договору, укладеного з датським урядом і відповідно до нової угоди по економії енергії, укладеними в кінці 2009 р, DONG Energy планує забезпечити економію, еквівалентну 308 ГВт в 2010-2013 рр. Корпорація пропонує консультаційні послуги власникам громадських будівель, установ і підприємств, в тому числі і житловими програмами.

DONG Energy в масштабі своєї корпорації вирішила розширити деякі конкретні ключові показники ефективності використання енергії. Компанія розробила стратегію зі збору інформації та звітності з питань енергоефективності та сталого розвитку на основі власних показників. Інноваційний програмне забезпечення застосовується для вирішення конкретних потреб DONG Energy в цій сфері.

В цілому до формування ключових показників ефективності висуваються такі вимоги [5] .

  • 1. Кожен показник повинен бути чітко визначений з тим, щоб виміряти його міг будь-який користувач, в тому числі і співробітник, результати діяльності якого оцінюються за допомогою даного індикатора.
  • 2. Затверджені показники і нормативи повинні бути досяжні. Мета повинна бути реальною, але в той же час бути стимулом.
  • 3. Кожен з показників повинен бути в сфері відповідальності тих співробітників, які піддаються оцінці.
  • 4. Показники повинні сприяти мотивації, а це безпосередньо пов'язано з постановкою цілей. Так, при виконанні відділом продажів плану по залученню нових клієнтів (ΚΡΙ - кількість нових клієнтів, залучених за період), відділ може розраховувати на додаткову премію. При невиконанні плану, навпаки, премія не виплачується.
  • 5. Показники повинні бути порівнянними з тим, щоб одні й ті ж показники можна було б порівняти в двох подібних ситуаціях. Наприклад, середній чек (ΚΡΙ - ставлення середньоденної виручки до кількості чеків за день) не може порівнюватися в магазині, розташованому в місті обласного масштабу, і магазині такого ж формату, але перебуває в "глибинці".
  • 6. Динаміка зміни показника повинна бути представлена наочно (графічно), щоб па підставі результатів можна було робити висновки і приймати рішення.
  • 7. Кожен показник повинен нести сенс і бути базою для аналізу. Особливу увагу слід приділяти впровадженню нових індикаторів, залучаючи до процесу аналізу експертів, якими можуть бути керівники, а також найбільш підготовлені фахівці фінансових та комерційних структур підприємств.

Приклад [6]

Проведена оцінка ΚΡΙ SCM Castorama дозволяє говорити про оптимально організованій системі управління ланцюжком поставок, що забезпечує заданий рівень сервісу.

Ключові показники ефективності роботи логістичного оператора в Castorama: точність виконання заявок на відвантаження; своєчасність відвантаження заявок; внутрискладской шлюб; виконання нормативів завантаження / розвантаження транспортного засобу. При цьому KPI коливаються в межах від 99,8 до 99,9%.

У складі ключових показників ефективності передбачаються наступні групи показників.

За співвідношенням з поточним періодом розрізняють відстрочені і випереджальні KPI.

Відстрочені KPI відображають динаміку подій, що відбулися, тобто носять ретроспективний характер і пристосовані для оцінки доконаних процесів. До них відноситься більшість фінансових показників. Відстрочені показники є результатом роботи системи в цілому і зазвичай з'являються в управлінській або бухгалтерської звітності не частіше ніж один раз на місяць.

Випереджаючі ΚΡΙ - показники, коливання яких випереджають у часі виникнення коливань характеристик досліджуваних процесів (наприклад, кредитні ставки, курс валют, вартість опціонів). Випереджаючі показники дозволяють оцінити перспективи розвитку компанії, внутрішніх технологічних і комерційних процесів, персоналу, PR і відносин з клієнтами.

За співвідношенням з цілями управління виділяють стратегічні і нормативні ΚΡΙ.

Стратегічні ΚΡΙ характеризують обрану стратегію розвитку, будучи пріоритетними для компанії. За цими показниками у компанії є явні конкурентні переваги або компанія має намір їх придбати в довгостроковому періоді.

Нормативні КР1 визначаються в рамках обраного короткострокового періоду, наприклад, коефіцієнт поточної ліквідності, значення якого підтримується на заданому рівні.

Конкретний склад ΚΡΙ залежить від цілей управління, керованих бізнес-процесів, тривалості контролю за виконанням логістичних операцій. Для багатьох ланцюгів поставок промислових і торгових компаній набір показників базується на застосуванні наступних систем ΚΡΙ.

Типові ключові показники ефективності - ΚΡΙ в форматі FOIL ( Foreign , Comparative and International Law Special Interest Section of the American Association of Law Libraries ). Типові ключові показники ефективності в форматі FCIL лежать в основі системи збалансованих показників. Приклади цих показників представлені в табл. 10.3.

Таблиця 10.3

Типові ключові показники ефективності в форматі FCIL

Напрямок діяльності (перспективи)

Приклад показників KPI

фінанси

Ринкова вартість.

Рентабельність інвестицій.

Ціна акції.

Загальна сума активів.

Рентабельність обороту.

коефіцієнт ліквідності

Клієнти і маркетинг

Частка ринку.

Якість сервісу.

Витрати на маркетинг

Бізнес процеси

Час розробки і виведення на ринок

нових продуктів.

Час доставки товару.

Час виробничого циклу.

Періодичність поставок.

Співвідношення прибутку до витрат на шлюб

Система управління персоналом

Дохід на одного співробітника.

Кількість співробітників.

Плинність персоналу.

Середній вік співробітників.

Співвідношення тимчасових і постійних працівників.

Коефіцієнт взаємозамінності.

Рівень автоматизації.

Продуктивність комп'ютерних систем

Типові ключові показники ефективності бізнес-процесів - KPI ( ), затверджені ENAPS. ENAPS (European network for advanced performance studies - Європейська мережа вивчення перспективних показників) пропонує вимірювати ефективність і розділяти ключові показники за основними бізнес-процесів:

  • • виконання замовлень клієнтів (поставка, виробництво, зберігання, відвантаження);
  • • післяпродажне обслуговування споживачів;
  • • розробка продукції;
  • • маркетинг клієнта;
  • • підтримують процеси;
  • • процеси розвитку.

Приклади ключових показників ефективності бізнес-процесів в форматі ENAPS наведені в табл. 10.4.

Специфікація основних вимірників в системі планово звітних показників, запропонована В. І. Сергєєвим [7] .

Таблиця 10.4

Типові ключові показники ефективності бізнес-процесів в форматі ENAPS

Бізнес процес

Приклад показників KPI

Виконання замовлень про ментів

Обсяг незавершеного виробництва.

Ефективність виробництва.

Вартість скасованих замовлень

Післяпродажне обслуговування споживачів

Витрати, пов'язані з поверненням продукції.

Дохід від післяпродажного обслуговування

Розробка продукції

Час циклу розробки продукту.

Витрати на розробку продукту.

Число попутно розроблених продуктів.

Швидкість оновлення продукції

маркетинг клієнта

Число нових споживачів. Дохід від нових споживачів

підтримують процеси

Витрати па оплату понаднормових робіт.

Витрати на навчання

Процеси розвитку персоналу

Підвищення кваліфікації співробітників.

Число контактів з постачальниками

Специфікація основних вимірників в системі плановоотчетних показників базується на ССП. Автор виділяє п'ять груп основних вимірників:

  • • ступінь задоволення споживачів якістю логістичного сервісу;
  • • ефективність використання інвестицій в логістичній інфраструктурі;
  • • загальні та операційні логістичні витрати;
  • • тривалість логістичних циклів;
  • • продуктивність / ресурсоотдача логістичної інфраструктури та персоналу.

Приклад специфікації основних вимірників в системі планово-звітних показників наведено в табл. 10.5.

Таблиця 10.5

Характеристика вимірників ефективності логістичних рішень

вимірювач

Склад показників KPI

Якість логістичного сервісу для споживачів

Повнота задоволення замовлення.

Точність виконання параметрів замовлення.

Кількість повернень товарів, відсутності запасів, підвищення тарифів.

Наявність скарг споживачів.

доступність запасів

Використання інвестицій в логістичну інфраструктуру

Використання інвестицій в транспорт.

Використання інвестицій в складську інфраструктуру.

Використання інвестицій в технологічне обладнання.

Використання інвестицій в інформаційну систему

Загальні і операційні логістичні витрати

Загальні логістичні витрати.

Витрати на транспортування.

Витрати на вантажопереробку і складування.

Витрати на управління запасами

Тривалість логістичних циклів

Час виконання замовлення.

Тривалість складових циклу замовлення.

Час обробки замовлень споживачів.

Час доставки замовлення споживачеві.

Час підготовки і комплектації замовлення

Продуктивність / ресурсоотдача логістичної інфраструктури та персоналу

Кількість оброблених замовлень в одиницю часу.

Вантажні відправки на одиницю складських потужностей і транспортної вантажомісткості.

Розмір загальних логістичних витрат на одиницю виробленої продукції.

Витрати на одиницю об'єму продажів

Підвищення ефективності функціонування ланцюгів поставок як системи взаємопов'язаних бізнес-процесів спрямоване на досягнення цільових стратегічних пріоритетів, конкретизованих в тактичних і оперативних планах. При цьому вирішується ряд найважливіших завдань - від скорочення непродуктивних витрат і оптимізації використання ресурсів до досягнення відповідності вимогам споживачів певного сегмента ринку. В цілому призначення показників ефективності функціонування ланцюгів поставок полягає в тому, щоб надати фокусної компанії інструментарій, який дозволить їй координувати бізнес-процеси, точніше описувати свої дії при інтегрованому плануванні та коригуванні рішень в зв'язку зі змінами в зовнішньому і внутрішньому діловому середовищі.

  • [1] Каплан / Л, Нортон Д. Організація, орієнтована на стратегію: пров. з англ. М .: ОЛІМП-БІЗНЕС, 2003. С. 416.
  • [2] Система збалансованих показників - BSC. URL: hr-ponal.ru
  • [3] Компанія "МІЕЛЬ-Новобудови" впроваджує ССП. URL: iteam.ru
  • [4] Енергоефективність та сталий розвиток: європейський досвід. URL: energyland.info
  • [5] ушулін P. KPI як засіб контролю і мотивації. URL: klerk.ru
  • [6] Андрєєва Т. Концепція SCM в компанії Castorama // Логінфо. 2008. № 12. С. 25.
  • [7] Сергєєв В. І. Нове бачення системи контролінгу логістичних бізнес-процесів в ланцюзі постачань // Логістика та управління ланцюгами поставок. 2007. № 5. С. 9-21.
 
<<   ЗМІСТ   >>