Повна версія

Головна arrow Головна

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Завдання інтеграції планів

Ланцюг поставок є складною структурованою системою з активними елементами, що діють в умовах динамічно розвивається ринкового середовища. У зв'язку з цим функціонування ланцюгів поставок пов'язано зі значною невизначеністю. Невизначеність - це загальне позначення різного роду випадкових подій, що порушують нормальну роботу системи і породжують ризик неотримання очікуваних результатів. Причинами виникнення невизначеності можуть служити: коливання попиту, помилки прогнозів, втрати ресурсів, неточність даних, прорахунки менеджерів, неточна передача інформації та інтерпретація тих чи інших подій, затримка з отриманням замовлення від клієнта, несподіваний збій у виробництві, пошкодження товару при доставці споживачеві або доставка не за місцем призначення, цілеспрямовані дії по руйнуванню ланцюга поставок (тероризм, розкрадання вантажів), а також такі непередбачені обставини, як зміни політичних або природних умов (рис. 10.3).

Невизначеність є однією з основних проблем, що виникають в управлінні ланцюгами поставок. Дії невизначеності піддаються всі ланки ланцюгів поставок і всі функціональні цикли логістики, тому фактори невизначеності і ризику необхідно враховувати як при плануванні ланцюга поставок, так і при реалізації плану. Це істотно ускладнює планування в ланцюгах поставок, підсилює вимоги до гнучкості планів і розробці механізмів узгоджених дій учасників ланцюга поставок як в штатних, так і в позаштатних ситуаціях. У міру усунення (мінімізації) невизначеності підвищується ефективність управління ланцюгами поставок. Таким чином, мінімізація невизначеності являє собою ключове завдання управління ланцюгами поставок, яка підлягає вирішенню, в тому числі за допомогою координації планів учасників.

Нижче представлені приклади впливу невизначеності на функціонування ланцюгів поставок.

Причини виникнення невизначеності в ланцюгах поставок

Мал. 10.3. Причини виникнення невизначеності в ланцюгах поставок

Приклад [1]

Кібер-тероризм: поштовий вірус Love Bug, 2000 г.

Збиток, заподіяний вірусом Love Bug, заразив 40 млн комп'ютерів, фахівці оцінили в 8,7 млрд дол. За офіційною версією, шкідлива програма була створена 23-річним філіппінським студентом. Вона проникала під виглядом любовного листа в мільйони персональних комп'ютерів, трощила приватні, корпоративні та урядові лінії зв'язку. Вірус, здатний до саморозмноження, зіпсував безліч комп'ютерних мереж, від бельгійської банківської системи до Британського Парламенту, Пентагону і Ford Motors Со.

Приклад [2]

Природні катаклізми: виверження вулкана в Ісландії, 2010 р

Щоденний збиток авіагалузі - 200-250 млн дол.

Збитки туристичної галузі обчислюються сотнями мільйонів доларів (тільки втрати британського оператора TUI Travel Pic склали близько 30 млн дол.).

Серйозний удар вулкан завдав по споживчому ринку і навіть по економіках окремо взятих країн. Так, сильно постраждала садівнича галузь Кенії, основним експортним товаром в Європу якої є квіти. Через неможливість доставити квіти за призначенням 10 млн троянд були викинуті на звалище. Тисячі робітників, зайнятих в упаковці цих рослин, виявилися без роботи, збанкрутували місцеві фермери, провідні квітковий бізнес переважно на позикові кошти.

У європейських магазинах спостерігався дефіцит швидкопсувних екзотичних фруктів, свіжої риби та інших товарів, зазвичай доставляються авіацією.

Впали в ціні акції найбільших продуктових компаній, таких як Nestle, Parmalat і Danisco.

Істотно постраждали ланцюга поставок автовиробників: відразу два великих автовиробника - японський Nissan і німецький BMW - оголосили про зупинку декількох своїх заводів. Причина - брак автокомпонентів, що доставляються повітрям.

Приклад [3]

Людський фактор: неправильна передача і тлумачення інформації, неузгодженість дій.

У 2003 р TransAlta Corp. (постачальник електричної енергії) втратила 24 млн дол, прибутку, так як плутанина з заявками привела до того, що компанія отримала більше контрактів, ніж вона розраховувала, і за вищою ціною. Справа в тому, що електронна таблиця компанії містила не узгоджуються між собою заявки на контракти. Це, кажучи буквально, була помилка процедури "вирізати-вставити" в таблиці Excel, що її виявили при остаточній сортуванні і ранжируванні заявок перед їх поданням.

Приклад [4]

Технологічний відмову: аварія на Саяно-Шушенській ГЕС, 17 серпня 2009 р

На час були відключені Саянский і Хакаський алюмінієві заводи, знижена електронавантаження на Красноярський і Новокузнецький алюмінієвий завод, Кемеровський завод феросплавів. Перебої в роботі одних підприємств спричинили перебої в роботі інших. Збиток підприємств від аварії на ГЕС оцінюється в 300-400 млн дол.

Згідно рис. 10.3 природу невизначеності можна умовно співвіднести з цілеспрямованими возмущающими впливами (наприклад, атаки хакерів) і нецілеспрямованими возмущающими впливами (наприклад, коливання попиту щодо прогнозу). Для протидії різним формам впливів, що обурюють існує ряд відпрацьованих заходів, і завдання інтеграції планів в ланцюзі постачань полягає в тому, щоб забезпечити збалансованість сил, що обурюють впливів і заходів, що управляють.

Показовою в цьому сенсі є ситуація в ланцюгах поставок, описана в спеціальній літературі як bullwhip- ефект (ефект хлиста по аналогії з тим, як невелике коливання хлиста у рукоятки викликає хвилю хлиста по всій довжині). Вперше цей ефект був відзначений компанією Procter & Gamble, яка встановила, що при незмінних показниках народжуваності замовлення на підгузники від дистриб'юторів носили хаотичний, хвильовий характер.

Приклад [5]

Компанія Procter & Gamble на всіх етапах свого існування виступала піонером в галузі управління ланцюгами поставок.

Ще в 1920-х рр. було запропоновано скористатися стратегією скорочення числа посередників, завдяки чому Procter & Gamble стала першою компанією в світі, максимально скоротила свою ланцюг поставок.

Одного разу фахівці компанії Procter & Gamble задалися питанням, чому так сильно скаче розмір одержуваних компанією замовлень на один з найбільш продаваних товарів - дитячі підгузники. Адже їх споживання кінцевим клієнтом, тобто немовлям, рівномірно і постійно. Послідовно вивчивши статистику: 1) продаж роздрібних магазинів; 2) замовлень, одержуваних дистрибуторами; 3) замовлень, одержуваних компанією від дистриб'юторів; 4) замовлень, які P & G розміщує у постачальника сировини, менеджери компанії з подивом виявили, що коливання обсягу замовлень ростуть у міру просування вгору по ланцюгу поставок. Це явище було названо ефектом хлиста (bullwhip-ефект).

У 1980-х рр. компанія першою почала застосовувати технології штрихового кодування і RFID для відстеження запасів в режимі реального часу.

Досвід взаємодії компанії з найбільшим роздрібним оператором США компанією Wal-Mart також став новаторським.

Даний ефект обумовлений ірраціональним прийняттям рішень про поповнення і формування запасів. Стикаючись з різким сплеском споживчого попиту, менеджери роздрібних мереж схильні перестраховуватися і в свою чергу розміщувати таке замовлення, щоб він дозволив задовольнити підвищений попит з деяким запасом. Коли ж такий завищений замовлення прибуває (зрозуміло, що через деякий час), сплеск інтересу до товару, як правило, вже поступається місцем спаду, і на складі утворюється надлишок товару. Природно, наступне замовлення буде або відкладений до витрачання запасу, або відчутно скорочений в обсязі. Дистрибутор, отримуючи такі нерівномірні замовлення, в свою чергу, будує прогнози з ще більшим розкидом значень і спантеличує свого партнера по ланцюгу поставок ще більшими стрибками (рис. 10.4).

Ефект хлиста ( bullwhip-ефект ) являє собою ситуацію, при якій незначні зміни попиту кінцевого споживача призводять до значних відхилень у планах інших учасників ланцюга поставок (постачальників, субпідрядників і т.д.). При виникненні bullwhip-ефекту порушується безперебійний рух матеріальних і інформаційних потоків в ланцюзі постачань, викликаючи тим самим ризик невиконання замовлення клієнта.

У bullwhip-ефекту виявився ряд об'єктивних причин, включаючи:

  • • помилки в прогнозуванні попиту;
  • • створення підприємствами додаткових страхових запасів;
  • • довільне збільшення розмірів партій поставок;
  • • коливання цін;
  • • запізнювання в одержанні необхідної інформації про потреби;

Bullwhip-ефект в ланцюзі постачань

Мал. 10.4. Bullwhip-ефект в ланцюзі постачань

• відхилення від планових термінів і обсягів виробництва і поставок; та ін.

Надмірні коливання попиту можуть бути спровоковані ціновою політикою компанії. Періоди зниження цін або проведення спеціальних акцій зазвичай приваблюють чимало клієнтів, які в пориві отримати максимальну користь з шансу формують підвищені запаси. Природно, після закінчення дії акцій слід неминучий спад замовлень, оскільки клієнти починають витрачати свої запаси, можливо, в очікуванні наступного періоду знижок.

Іноді в умовах дефіциту клієнти пред'являють навмисно завищені замовлення у відповідь на політику їх часткового виконання. І коли рівень пропозиції, нарешті, доганяє попит, слід низка відмін замовлень. Багато сучасні аналітики розглядають саме людський фактор як основну причину bullwhip-ефекту. Однак навіть якщо всі рішення в ланцюзі постачань приймаються коректно, bullwhip-ефект все одно виникає внаслідок невизначеності попиту.

Зниження bullwhip-ефекту можна досягнути за рахунок:

  • • координації в ланцюгах поставок, що полягає в створенні системи інформаційного обміну між учасниками для своєчасного надання актуальної, достовірної, точної та повної інформації і про попит, і про постачання;
  • • поліпшення операційних результатів (зниження розміру партій поставок, зниження тривалості циклу поставок, оптимізація управління запасами, виходячи з прогнозів попиту, а не наявного обсягу замовлень);
  • • розробки цінових стратегій для підвищення стійкості замовлень (перехід від знижок на партію товару до знижок на обсяг товару, наприклад, річний обсяг; стабілізація цін);
  • • організації стратегічних партнерств і встановлення довіри між учасниками ланцюга поставок; і т.д.

Облік невизначеності в процесі планування може бути досягнутий за допомогою реалізації наступних заходів [6] .

  • 1. Введення надлишкових елементів ланцюга поставок, наприклад, тимчасових буферів, додаткових складів, запасів потужностей.
  • 2. Поліпшення координації та інформаційного обміну для підвищення якості, своєчасності та доступності для всіх учасників ланцюга поставок прогнозів попиту.
  • 3. Створення системи моніторингу та регулювання ланцюга поставок в разі виникнення порушень і відхилень від плану.
  • 4. Використання методів "ковзного" або адаптивного планування, при яких періодично коригуються плани шляхом зміни параметрів ланцюга поставок або характеристик керуючих впливів на основі надходить але цінуй зворотного зв'язку інформації про поточний стан ланцюга поставок, минулого і оновлених прогнозів майбутнього.
  • 5. Формування множини неостаточних рішень, наприклад відкладена диференціація продукції.
  • 6. Створення віртуальних резервів, наприклад пулу альтернативних постачальників.

  • [1] URL: htpp: //kommersant.ru/doc-rss.aspx? = 600192
  • [2] URL: htpp: //news.mail.ru/economics/3687251/
  • [3] URL: htpp: //citcity.ru/l 1 125
  • [4] URL: htpp: //sovross.ru/niodules.plip? Namc-News & file
  • [5] URL: procterandgamble.ru
  • [6] Іванов Д. А. Управління ланцюгами поставок. СПб .: Изд-во Політехи, ун-ту, 2010. С. 146.
 
<<   ЗМІСТ   >>