Повна версія

Головна arrow Головна

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Інтеграція бізнес-процесів в ланцюгах поставок

В узагальненому сенсі інтеграція (від лат. Integer - цілий, відновлений) - це об'єднання в ціле будь-яких частин. Інтеграція означає або стан пов'язаності окремих диференційованих частин і функцій системи в одне ціле, або процес, що веде до стану пов'язаності окремих диференційованих частин і функцій системи в одне ціле.

У концепції управління ланцюгами поставок інтеграцію можна розглядати як процес взаємодії учасників ланцюга поставок, спрямований на досягнення загальних цілей шляхом розширення і поглиблення господарських зв'язків, при спільному використанні ресурсів, об'єднанні капіталів і створення сприятливих партнерських відносин для здійснення спільної підприємницької діяльності.

Слід розрізняти внутрішню і зовнішню інтеграцію ланцюга поставок. Під внутрішньої інтеграцією розуміють сукупність логістичних процесів, що протікають в рамках фокусної компанії. Мета застосування інтегрованого підходу в логістиці полягає в об'єднанні різних функціональних областей та їх учасників при створенні єдиної логістичної системи.

Об'єднання різних функціональних областей логістики та їх учасників доповнює взаємодію фокусної компанії з бізнес-партнерами - постачальниками сировини і матеріалів, покупцями готової продукції та різними посередниками, яке визначає зовнішню інтеграцію (рис. 8.7).

Управління логістичними процесами ланцюгів поставок, що включають в себе кілька бізнес-партнерів, - одна з основних проблем, з якими стикаються компанії на практиці. Багато хто відмовляється розширювати ланцюг поставок, побоюючись того, що як тільки вони починають передавати інформацію постачальнику або партнеру, то відразу втрачають контроль над цим процесом. Проте інтеграція на основі співпраці приносить в кінцевому підсумку чимало переваг.

Одним із способів організації такої співпраці є стратегічні союзи, які передбачають формування відносин між партнерами на основі довгострокових зобов'язань, які гарантують взаємну вигоду. Різновид стратегічних союзів - партнерство в поставках.

За оцінками аналітиків, переваги встановлення такого типу відносин взаємозалежності виражаються в тому, що [1] :

  • • господарюючі суб'єкти тісно взаємодіють один з одним на всіх рівнях;
  • • менеджери вищої ланки і всі інші співробітники організацій позитивно ставляться до союзу;
  • • проголошуються загальні культура бізнесу, цілі і завдання;
  • • встановлюються відкритість і взаємну довіру;
  • • формуються довгострокові зобов'язання;
  • • відбувається обмін інформацією і використовуваними системами, досвідом, підходами до планування;

Інтеграція ланцюга поставок

Мал. 8.7. Інтеграція ланцюга поставок

  • • проявляється готовність спільно вирішувати виникаючі проблеми і усувати розбіжності;
  • • виражається прагнення до постійного вдосконалення всіх виконуваних операцій;
  • • організовується спільна розробка продуктів і процесів;
  • • забезпечуються гарантована надійність та високу якість товарів і послуг;
  • • укладаються угоди за витратами і прибутку з метою справедливої та конкурентоспроможної ціноутворення;
  • • відбувається нарощування спільного бізнесу.

Приклад [2]

В умовах загострення конкурентної боротьби, зростання очікувань споживачів і скорочення життєвого циклу товарів топ-менеджмент Whirlpool Corporation - лідируючого в глобальному масштабі виробника побутової техніки - усвідомив, що досягнення переваг можливо перш за все через вдосконалення управління ланцюгами поставок. Багато в чому така стратегія базувалася на створення альянсу з ключовим постачальником стали. Сталь є основним компонентом всієї кінцевої продукції компанії (пральні та посудомийні машини, холодильники тощо.).

Керівництво компанії Whirlpool Corporation усвідомило, що необхідно скоротити кількість постачальників стали і вибрати одного - найбільш придатного і бажає вступити в довгостроковий альянс. Мета Whirlpool Corporation полягала у використанні технічних і технологічних можливостей обраного постачальника для найкращого виконання замовлень Whirlpool Corporation. Топ-менеджмент компанії, звичайно, розумів, що партнер по альянсу теж повинен отримати певну вигоду від співпраці.

Керівництво компанії Inland Steel - виробника сталі - також зіткнулося з цілою низкою проблем. Воно працювало над формуванням стратегії, націленої на вдосконалення управління взаємовідносинами з споживачами і передбачає перехід на обслуговування тільки привілейованих замовників, які змогли б забезпечити максимальну прибутковість в довгостроковій перспективі. В основі стратегії був розрахунок залучити ключових споживачів в довгострокові відносини. Діючи таким чином, керівництво Inland Steel розуміло, що найкращим варіантом обопільного скорочення витрат є створення альянсу на якомога більш ранньому етапі розробки нового продукту зі споживачем і підтримування альянсу значними капіталовкладеннями як в спільне проектування новинки, так і в модернізацію власного виробничого обладнання, Ініціатива створення стратегічного альянсу належала постачальнику ( Inland Steel).

Результатом вивчення керівництвом Whirlpool Corporation і Inland Steel ідеї створення альянсу стала вироблення спільного бачення стратегії, заснованої на використанні переваг взаимодополняющей діяльності обох компаній. Whirlpool Corporation прагнула працювати з Inland Steel, щоб домогтися зниження собівартості в порівнянні зі своїми конкурентами, a Inland Steel - "відхопити "більшу частину замовлення на сталь з боку Whirlpool Corporation.

Через два роки після перших контактів Whirlpool Corporation скоротила кількість своїх постачальників стали з 11 до 7, a Inland Steel інвестувала понад 1 млрд дол, в своє нове виробниче обладнання. Воно було призначене для виготовлення сталевої продукції, що задовольняє специфічним вимогам Whirlpool Corporation - виробника побутової техніки, і не могло бути використано Inland Steel для поставок іншим замовникам - підприємствам автомобільної промисловості. Тому Inland Steel мала отримати гарантований доступ до інженерного персоналу Whirlpool Corporation, щоб ретельно вивчити технологію використання цією компанією поставляється їй сталевої продукції і на цій основі розробити технічні вимоги до своїх виробничих процесів.

Протягом четвертого і п'ятого років від початку створення альянсу Whirlpool Corporation збільшила обсяг замовлень для Inland Steel на 30%. Одночасно Inland Steel почала реалізовувати перший зі своїх проектів зниження собівартості за рахунок перепроектування бізнес-процесів. На шостому році Whirlpool Corporation скоротила кількість постачальників стали до чотирьох.

Подальша кристалізація альянсу сталася на дев'ятому році від початку його формування. До цього часу Inland Steel виділила необхідні кошти на створення технічного центру, орієнтованого на задоволення вимог Whirlpool Corporation. Через рік остання збільшила обсяг своїх замовлень для Inland Steel ще на 15%, довівши таким чином ступінь задоволення своїх потреб в стали за рахунок поставок Inland Steel до 80%. Обидві компанії вже працювали в рамках загальної стратегії, а зміна організаційної структури Whirlpool Corporation проводилося з метою оптимізації взаємин з Inland Steel. Управління закупівлями активно впроваджувалося в процеси стратегічного планування на вищому рівні. І до сих пір стратегічні взаємини Whirlpool Corporation і Inland Steel приносять такі значні вигоди обом компаніям, які не могли б бути досягнуті в рамках традиційних взаємин покупця і постачальника.

Крім стратегічних союзів, які створюються як добровільні об'єднання, фокусна компанія може вдатися до механізму злиттів і поглинань з варіантами рішень:

  • • придбання фокусної компанією міноритарного пакета акцій бізнес-партнера, що дозволяє впливати на здійснення логістичних процесів і певною мірою їх контролювати. Наприклад, фокусна компанія може придбати міноритарний пакет акцій дистриб'юторської компанії для того, щоб брати участь у формуванні схем розподілу своєї продукції;
  • • покупка фокусної компанією інших компаній - учасників ланцюга поставок, що дає можливість максимально контролювати здійснення операцій в ланцюзі постачань. Такий спосіб інтеграції може бути задіяний при освоєнні нових ринків: фокусна компанія купує фірму, що працює в галузі на даному ринку, і на її базі організовує своє виробництво - цим досягається кілька цілей одночасно: по-перше, усувається прямий конкурент, а по-друге, використовуються вже існуюча система контактів і зв'язків всередині галузі, імідж компанії, її репутація і популярність на ринку.

Як варіант розглядається створення спільного підприємства двома і більше бізнес-партнерами. Наприклад, організація всередині ланцюга поставок власної транспортно-експедиторської компанії, спільна експлуатація складських площ, створення фірми з надання послуг з митного оформлення товарів і транспортних засобів для учасників ланцюга поставок.

При управлінні ланцюгами поставок фокусною компаніям необхідно враховувати чинники, що позитивно впливають па ефективність ланцюга поставок, що підвищують її стійкість, і фактори, що перешкоджають її функціонуванню.

Фактори, що сприяють підвищенню ефективності ланцюга поставок, називаються драйверами (від англ. Drive - рухати, просувати). Драйвери - це сукупність засобів і методів, що дозволяють посилювати конкурентні переваги фірми за рахунок її інтеграції в єдину логістичну ланцюг.

Драйверами для внутрішньої інтеграції є:

  • • "стикування" функціональних циклів логістики, узгоджене здійснення логістичних процесів і операцій в рамках інтегрованого циклу виконання замовлення клієнтів;
  • • заміна процесів і ресурсів інформацією, використання інформації для зниження логістичних витрат, особливо в фондоемких і трудомістких процесах;
  • • моніторинг товарних груп з урахуванням отриманого прибутку, поглиблення спеціалізації або диверсифікація виробничо-комерційної діяльності;
  • • сегментування покупців в залежності від їх прибутковості і фокусування на ключових сегментах;
  • • моніторинг споживчого попиту в прагненні до більш широкому задоволенню потреб покупців для збільшення своєї ринкової частки і підвищення прибутковості;
  • • мотивація персоналу до якісного виконання своїх функцій при інтеграції з іншими підрозділами фірми.

Драйверами для зовнішньої інтеграції постають:

  • • використання послуг канальних посередників, розвиток практики інсорсінга і аутсорсингу;
  • • довгострокове партнерство в інтересах досягнення стратегічних цілей, відмова від разових угод на користь організації перспективного співробітництва;
  • • підтримання інтенсивності потоків товарів і послуг в режимі виконання замовлень учасників ланцюгів постачання;
  • • застосування інформаційних технологій, обмін інформацією на межфункциональной основі.

На противагу факторів, що підвищують стійкість ланцюга поставок, діють чинники, що знижують її ефективність. Перешкоди в ланцюзі постачань - це бар'єри або перешкоди, що утрудняють інтеграцію. Їх подолання розглядається як найважливіша передумова системної організації управління ланцюгами поставок.

Перешкоди для внутрішньої інтеграції створюють:

  • • невідповідність організаційної структури компанії методам управління логістичними процесами на межфункциональной основі;
  • • недосконалість методів оцінки результатів діяльності компанії за підрозділами на шкоду загальним результатами, наприклад, за показником логістичних витрат;
  • • відсутність погоджень в управлінні виробничими запасами, запасами незавершеного виробництва і товарними (збутовими) запасами.

Найбільш істотними перешкодами для зовнішньої інтеграції є:

  • • дію ринкових і конкурентних бар'єрів, таких як обмеження для входу на ринок, недостатній доступ до кон'юнктурної, комерційної та іншої інформації, ціноутворення, правила конкуренції;
  • • неврегульовані відносини з бізнес-партнерами, обумовлені, наприклад, різними підходами до вирішення питань, пов'язаних з транспортуванням, вантажопереробкою, складуванням, обміном інформацією і т.п .;
  • • фінансові бар'єри, що виникають від проблем фінансово-економічного стану підприємств через помилки в прогнозуванні майбутніх обсягів продажів з урахуванням тенденцій попиту, можливих дій конкурентів, сезонних коливань.

Сучасне трактування інтеграційних аспектів управління ланцюгами передбачає використання в обґрунтуваннях положень загальної теорії систем. Вона вводить два підходи до розгляду ланцюга поставок як логістичної системи в розрізі її структурних складових, які отримали назви: об'єктна декомпозиція; процессная декомпозиція [3] .

Об'єктна декомпозиція являє собою традиційний підхід до розкладання цілісної системи на структурні елементи за функціональною ознакою і передбачає поділ ланцюга поставок (логістичної системи) на складові її елементи.

Об'єктна декомпозиція може здійснюватися в двох варіантах (рис. 8.8).

Варіант I являє собою поділ на наступні складові: "логістична система - підсистема - ланка - елемент", які взаємопов'язані між собою за принципом вкладеності, замкнутої на ланка (див. Параграф 2.5). це озна-

Варіанти об'єктної декомпозиції

Мал. 8.8. Варіанти об'єктної декомпозиції

чає, що ланки можуть бути впорядковані своєю приналежністю до підсистем логістики і розкладені на елементи. Наприклад, в мікрологістичній системі підприємства як ланка традиційно розглядається його підрозділ в складі виробничої структури: воно може бути віднесено до тієї чи іншої функціональної підсистеми логістики (цеху основного, допоміжного виробництва в складі підсистеми внутрішньовиробничої логістики, які складаються з ділянок, робочих місць). У мезологістіческой системі корпорації як ланка розглядається виробниче підприємство, включене в корпоративну структуру як підрозділ на принципах вертикальної і (або) горизонтальної інтеграції. Типом структури задається його місце в системній ієрархії. Так, в вертикально інтегрованої структури виробниче підприємство може бути віднесено до підсистеми корпоративної логістики постачання і в залежності від форми організації виробництва (спеціалізоване, диверсифіковане і т.д.) представлено набором виробництв - постачальників товарів певної номенклатури. Перший варіант декомпозиції, таким чином, фіксує учасників ланцюга і пункти на траєкторії руху логістичних потоків в системі.

Варіант II об'єктної декомпозиції передбачає поділ на складові "логістична система - мережа - канал - ланцюг". Логістичний канал формує загальну спрямованість шляху руху і надає можливості вибору в організації руху потоків. Вибір реалізується побудовою логістичної ланцюга, впорядкованої відповідно до параметрів замовлення кінцевого споживача всередині логістичного каналу. Ланцюг поставок визначається як мережа пов'язаних між собою і взаємозалежних учасників, які здійснюють спільне управління рухом потоків від початкового постачальника до кінцевого споживача через фокусну компанію, що знаходиться в центрі цієї мережі. Другий варіант декомпозиції ланцюга фіксує траєкторію руху потоків і лінії зв'язку в логістичній системі.

Узгодженість двох варіантів об'єктної декомпозиції виявляється в тому, що ланка логістичної системи, в явному вигляді представлене в першому варіанті, приховано є присутнім у другому варіанті як структурний елемент ланцюга. Більш того, два варіанти об'єктної декомпозиції є взаємодоповнюючими. Поділ кола поставок на об'єктні складові обумовлюється необхідністю більш глибокого і детального підходу до забезпечення дії логістичної системи з метою реалізації управлінських функцій: організація, планування, облік, контроль, аналіз, регулювання і координація. Об'єктна декомпозиція ланцюга поставок дозволяє визначити структуру логістичної мережі, каналу, ланцюги як деякого набору структурних одиниць, знання яких необхідно для прийняття адресних рішень. При реалізації функцій управління важливо виділити підсистеми, ланки та елементи ланцюга поставок, за якими повинні бути закріплені матеріальні і фінансові ресурси, а також визначити склад і повноваження управлінського і робочого персоналу. Крім того, об'єктна декомпозиція ланцюга поставок може бути ефективно використана для забезпечення адекватної інформаційної підтримки.

Процесна декомпозиція відрізняється від об'єктного тим, що визначає структуру логістичної системи і ланцюги поставок з позиції, що протікають. В рамках цього підходу компанія розглядається як система взаємопов'язаних бізнес-процесів, спрямованих на досягнення стратегічних, тактичних або оперативних цілей бізнесу, що дає можливість вирішувати ряд найважливіших завдань управління - від скорочення непродуктивних витрат, раціоналізації використання ресурсів і оптимізації витрат до досягнення стратегічних пріоритетів забезпечення відповідності системи логістичного обслуговування вимогам споживачів. Застосуванням методів проектування і моделювання бізнес-процесів і подальшого контролю їх параметрів компанія може точніше реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього ділового середовища.

Процесна декомпозиція, так само як і об'єктна, передбачається в двох варіантах (рис. 8.9).

Варіанти процессной декомпозиції

Мал. 8.9. Варіанти процессной декомпозиції

Варіант I процессной декомпозиції розглядає функціональну структуру логістичної системи і являє собою поділ на наступні складові: "логістична система - функціональна сфера логістики - логістична функція - логістична операція". До функціональних сфер логістики традиційно відносять логістику постачання, внутрипроизводственную логістику і збутову логістику. Однак в даний час все більш виразно визначається потреба у формуванні відокремленої області логістики - реверсивної, функціонування якої зв'язується з процесами утилізації, як в процесі виробництва (відходи, шлюб), так і в воспроизводственном циклі в цілому (продукція з вичерпаним терміном служби - зношена фізично і (або) морально). Особливу предметну область реверсивної логістики формують так звані зворотні потоки (повернення незамовленого товару постачальнику, рекламації за якістю товару та ін.).

Складність декомпозиції полягає в тому, що логістична функція чітко не визначається, особливо в частині її співвідношення з логістичним процесом. Разом з тим вона носить характер цільової функції в тому сенсі, що орієнтує поведінку системи на досягнення мети і передбачає діяльність по се досягнення. Функція передбачає вирішення комплексу задач, пов'язаних загальною цільовою установкою.

Логістичні функції слід відрізняти від функцій управління в логістиці. В рамках другого варіанту декомпозиції логістичні функції приховано задіяні як формують логістичний процес (бізнес-процес), який, з одного боку, розкладається на операції, а з іншого - сам стає частиною ключового бізнес-процесу компанії.

Транспортні процеси постають прямим наслідком реалізації логістичних функцій. Крім того, функції надають на логістичні процеси опосередкований вплив через суміжні з ними комерційні, маркетингові, технологічні процеси. У співвідношенні з суміжними процесами виділяють наступні логістичні функції:

  • • формують комерційні процеси - підготовчі до укладення угоди;
  • • формують маркетингові процеси - підготовчі щодо об'єкта угоди, яким є товар в поєднанні з послугами;
  • • формують технологічні процеси виконання угоди - транспортні, складські, підготовчі до виробничого споживання отриманого товару (див. Параграф 2.2).

Функції управління в логістиці формують управлінські процеси. Їх зміст визначається з комбінації загальних функцій управління (планування, організація, облік, контроль, аналіз, регулювання і т.д.) і спеціальних функцій (управління якістю логістичного обслуговування, управління логістичними витратами, управління ризиками та ін.). У ланцюзі постачань функції управління припускають інтегруючу і координуючу діяльність, наприклад, управління запасами, управління циклом виконання замовлення, інтегроване планування та прогнозування, підтримку стандартів якості логістичного обслуговування, управління життєвим циклом вироби.

Варіант II процессной декомпозиції передбачає поділ ланцюга поставок на складові "ланцюг поставок - ключовий бізнес-процес - логістичний бізнес-процес - логістична операція". Він ідентичний першому варіанту тим, що передбачає декомпозицію до операцій, і узгоджується з ним завдяки впливу логістичних функцій на формування логістичного бізнес-процесу.

Логістичним бізнес-процесом в декомпозиції постає взаємопов'язана сукупність логістичних операцій, при виконанні яких досягається заданий цілями управління результат, чим забезпечується участь логістичного бізнес-процесу в ключовому бізнес-процесі. Ключовий бізнес-процес визначається в контексті основної діяльності, що переводить ресурси в комерційний результат.

На сьогоднішній момент процессная декомпозиція вважається більш прогресивним інструментом управління ланцюгами поставок у порівнянні з об'єктної декомпозицией, оскільки може бути спрямована на досягнення стратегічних, тактичних і оперативних цілей за допомогою управління сукупністю взаємопов'язаних бізнес-процесів, в тому числі при активізації функції логістичної координації.

Приклад [4]

Експерти виділяють кілька блоків завдань, які клієнти ставлять перед консультантами. Одна з головних завдань - оптимізація основної діяльності підприємства, тобто всіх ключових процесів від закупівель до продажу. Найчастіше велика неефективність спостерігається в закупівлях. Інша типова проблема - низька ефективність роботи управлінських служб: фінансової служби, бухгалтерії, служби управління персоналом, корпоративних центрів великих холдингів. У великих холдингових компаніях у кожного підприємства, як правило, існують свої управлінські служби, які самі по собі є неефективними, вони не побудовані таким чином, щоб мінімізувати витрати. А для груп компаній можлива побудова загальних центрів обслуговування, які дають економію за рахунок ефекту масштабу. Якщо говорити про логістику в закупівлях, то співробітники зазвичай непогано проводять цінові переговори з постачальниками. Але ціна лише один з параметрів, потрібно ще оцінювати надійність постачальників, загальні витрати, пов'язані із закупівлями, умови платежу і т.п. Ще одна типова проблема - організація служби постачання: її організаційна структура, як збудовані процеси, кому підпорядковується керівництво служби, за якими критеріями оцінюється його діяльність. І саме зміна цієї організаційно-процесної області в більшості організацій дозволяє отримати досить значимий ефект.

Координація - це функція менеджменту зі встановлення зв'язків, організації взаємодії та узгодженості роботи елементів системи, оперативної диспетчеризації виконання завдань. Вона вважається однією з найбільш складних функцій, яка може здійснюватися з охопленням будь-яких функцій, будь-яких робіт, між якими елементами системи і (або) зовнішнього середовища. Саме з цих позицій визначається логістична координація. Як функція логістичного менеджменту вона має специфіку в тому, що передбачає формування планів "обробки" потоків як всередині, так і зовні логістичної системи, складання стандартів і технічних умов на виконання операцій і ін.

Найважливішою передумовою до здійснення координації постає підтримку стійкості логістичного ланцюга, в тому числі за допомогою інтеграції бізнес-процесів.

В даний час одним з найбільш поширених підходів до опису бізнес-процесів є вос'міпроцессная модель Дж. Стоку і Д. Ламберта [5] . На їхню думку, управління ланцюгами поставок - це інтеграція восьми ключових бізнес-процесів, що розглядаються змістовно з урахуванням їх керованості та організації управління ланцюгами поставок:

  • 1) взаємини зі споживачами. Перший крок до введення координованого управління ланцюгом поставок - встановлення того, хто є ключовими споживачами або споживчими групами, хто надає критичне вплив на успіх бізнесу будь-якої компанії. Взаємодія з новим споживачем підвищує якість комунікацій і дозволяє краще прогнозувати споживчий попит, що, у свою чергу, призводить до підвищення якості обслуговування споживачів в цілому;
  • 2) обслуговування споживачів. Обслуговування споживачів допомагає сторонам передавати і отримувати інформацію про заплановані дати поставки продукції, про її наявність і про операції, що проводяться в ході виробництва і дистрибуції. Управління обслуговуванням споживачів вимагає наявності системи, що працює в режимі реального часу і дозволяє надавати інформацію про продукцію і ціни за запитами споживачів, допомагати в розміщенні замовлень;
  • 3) формування попиту. Найважливішим джерелом нестабільності вважається споживчий попит, що обумовлює нерегулярні розміщення замовлень, і тому управління попитом розглядається як ключ до ефективного управління ланцюгами поставок. Управління попитом включає в себе дії, спрямовані на те, щоб визначити, що і коли придбають споживачі, при цьому головною функцією управління попитом має стати регулювання споживчих запитів. В організації процесу управління попитом використовуються дані по сегментованим цільовим групам, окремим споживачам і точкам продажу, що допомагає знизити невизначеність та забезпечити ефективні потоки але всім ланцюгах поставок;
  • 4) виконання замовлень споживачів. Ще одним ключем до досягнення ефективного управління ланцюгами поставок є задоволення потреб клієнтів до обумовленого терміну. Підприємству вкрай важливо домогтися високих показників виконання замовлень або по виділеній продуктовій лінійці, або за конкретним замовленням. Успішне виконання замовлення вимагає обов'язкової інтеграції планів але виробництву, дистрибуції та доставки. Мета формулюється в такий спосіб: розробити безперервний процес, що починається від постачальника, що розвивається в напрямку виробничого підприємства і закінчується в різних споживчих сегментах;
  • 5) виробництво / обслуговування. Логістичний підхід до процесу управління виробництвом дозволяє переміщати продукцію, що знаходиться в провадженні, в режимі "витягування" по підприємству, двигуном якого виступають запити споживачів. Щоб реагувати на зміни ринку, виробничі процеси повинні бути гнучкими. Пріоритети виробництва задаються термінами поставки продукції, а зміни в параметрах матеріального потоку дають можливість скоротити час виконання замовлення і, як наслідок, більш оперативно реагувати на запити споживачів;
  • 6) постачання. Управління постачанням сходить до розробки продуктів ринкової новизни. Для того щоб забезпечити узгодження процесу управління виробництвом з процесом створення нових продуктів, компанії розробляють свої стратегічні плани спільно з постачальниками. При цьому постачальників відносять до тих чи інших категорій - залежно від важливості їхнього внеску в діяльність виробника. З невеликою групою стратегічних постачальників встановлюються довгострокові партнерські відносини. Залучення стратегічного постачальника на ранніх етапах розробки продукції може допомогти різко скоротити загальний час розробки та комерціалізації нових продуктів. Отримавши від постачальника потрібну інформацію на самому початку процесу розробки, компанія може скоротити час проектування за рахунок кращої координації інженерних робіт, закупівель та взаємодії з постачальником ще до завершення роботи над проектом;
  • 7) розробка продукту ринкової новизни і доведення його до комерційного використання. Якщо нові види продукції актуальні для зростання компанії, то їх розробка стає пріоритетним напрямком діяльності. Щоб скоротити час виходу на ринок з новою продукцією, необхідно включити в процес її розробки споживачів і постачальників. В сучасних умовах життєві цикли продукції помітно скорочуються, тому розробляти продукти ринкової новизни і успішно їх запускати у виробництво потрібно за все коротші терміни - тільки в цьому випадку компанія зможе залишатися конкурентоспроможною. Для цього необхідно:
    • • тісно координувати свою роботу з споживачами і отримувати від них виражені у вигляді загальних намірів запити,
    • • вибирати матеріали і постачальників у взаємодії зі службою матеріально-технічного постачання,
    • • розробляти технологію виробництва і формувати матеріальні потоки з урахуванням зручності виготовлення продукції і можливості включення в кращі для даної комбінації продукту і ринку ланцюга поставок;
  • 8) утилізація і зворотні поставки. Основними напрямками діяльності, що відносяться до управління поворотними потоками, є: недопущення повернення продукції в порядку рекламації, скорочення необґрунтованих пересувань в прямому і зворотному напрямку, забезпечення повторного використання і повторної переробки матеріалів та ін. Традиційний погляд виходить з того , що логістика зворотних потоків не додає цінності в ланцюзі постачань і чинить додатковий фінансовий тиск на її учасників. Однак в реальності використання каналу зворотних потоків надає учаснику настільки ж великі можливості досягнення стійкої конкурентної переваги, як і управління ланцюгами поставок в прямому напрямку, особливо коли вирішується завдання утилізації.

Учасники ланцюга поставок самі можуть визначати кількість і склад необхідних для досягнення комерційних результатів бізнес-процесів. Однак реальна інтеграція бізнес-процесів досягається лише тоді, коли вибудовуються ключові бізнес-процеси від кінцевих споживачів до початкових постачальників (постачальників першого рівня) при дотриманні наступних цільових установок:

  • • управляти взаємовідносинами з постачальниками таким чином, щоб задовольнити власні потреби в сировині і матеріалах, необхідних для безперервного функціонування технологічного та (або) комерційного процесів;
  • • контролювати виробничу і логістичну потужність для оперативного реагування на мінливу ринкову кон'юнктуру;
  • • управляти запитами споживачів з метою постійного покращення їх обслуговування;
  • • виконувати 100% замовлень вчасно і з мінімальною кількістю прорахунків;
  • • мінімізувати час доведення продукту до стану комерційного використання.

Знання цих цільових установок дозволяє здійснювати інтеграцію і застосовувати в управлінні ланцюгами поставок методи обгрунтування і прийняття оптимальних рішень.

  • [1] Уотерс Д. Логістика. Управління ланцюгом поставок: пров. з англ. М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. С. 79.
  • [2] Єршов К). Всім на благо - практика вибудовування ланцюга поставок // Управление компанией. 2007.12 вересня. URL: www: //thermos.wordpress. com
  • [3] Сергєєв В. І. Ще раз до питання про термінологію в логістиці та управлінні ланцюгами поставок // Логістика та управління ланцюгами поставок. 2006. № 5. С. 17.
  • [4] Рушайло П. Рекомендації часів стагнації // Коммерсант. Гроші. 2011. 25 квітня.
  • [5] Сток Дж .. Ламберт Д. Стратегічне управління логістикою: пров. з англ. М .: ИНФРА-М, 2005. С. 62-66.
 
<<   ЗМІСТ   >>