Повна версія

Головна arrow Логістика arrow Інтегроване планування ланцюгів поставок

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Технології інтегрованого планування

У результаті вивчення даної глави студент повинен:

знати

• сучасні технології організації спільного планування діяльності між учасниками ланцюгів поставок;

вміти

• обґрунтовувати потребу впровадження в компанію сучасних технологій організації спільного планування діяльності;

володіти

  • • механізмом впровадження сучасних технологій спільного планування;
  • • інформацією про вимоги до впровадження інформаційних технологій.

Спільне планування, прогнозування і поповнення запасів

Спільне планування, прогнозування і поповнення запасів (collaborative planning, forecasting and replenishment - CPFR) спрямовано на поліпшення координації між постачанням і поставками в цілях поліпшити споживчі послуги і зробити управління запасами більш ефективним. У процесі реалізації моделі партнери фокусують виробничі процеси на споживачів, що сприяє підвищенню ефективності ланцюжка створення цінності. Спільний прогноз продажів є основою планування на всіх етапах ланцюжка створення цінності. Спільно прогнозуючи продажу, партнери поділяють ризики і разом усувають виникаючі проблеми. Тим самим концепція CPFR націлена на усунення проблем взаємодії виробника і роздрібного продавця.

Рух спільного планування, прогнозування і поповнення запасів виникло в 1995 р Проявили ініціативу Wal-Mart і Warner-Lambert і дві компанії, що займаються розробкою програмного забезпечення. Мета полягала в тому, щоб розробити модель бізнесу, що дозволяє спільно здійснювати прогнозування і відновлювати запаси. Перший пробний зразок тестувався компаніями Wal-Mart і Warner-Lambert на ополіскувачі для рота. При цьому увага була зосереджена на запасах, що зберігаються в роздрібних торгових точках. Спочатку перевірка даного процесу проходила шляхом обміну документами та інформацією. Завдяки цьому стало очевидно, що потрібно для поліпшення процесу і що необхідно для IT-супроводу. Потім обидві компанії продемонстрували в комп'ютерній лабораторії, яким чином можна використовувати Інтернет в якості каналу для організації обміну інформацією.

У 1998 р Добровільний комітет міжгалузевих комерційних стандартів підключився до розробки концепції, що дозволило зробити великий крок вперед у дослідженні, так як його вступ в цю роботу означало можливість для інших організацій брати участь у перевірці та атестації концепції CPFR. Завдяки підтримці комітету такі компанії, як Heineken USA і P & G, змогли провести пілотні дослідження.

Восени 1999 року Комітетом було опубліковано посібник з використання CPFR. З цього часу почався період активного використання моделі CPFR в бізнесі як технології межфирменного взаємодії.

CPFR - це платформа, керуюча співпрацею в ланцюзі постачань. За допомогою системи на базі Інтернету сторони обмінюються інформацією за основними функціями ланцюга поставок і підлаштовуються під зміни попиту та пропозиції. IT-відділи можуть налаштувати конфігурацію цих функцій таким чином, щоб вони відповідали вимогам їх організацій та організацій-партнерів.

Такі мережі співробітництва на базі веб-технологій можуть практично миттєво видавати інформацію, що дозволяє, на думку експертів, заощадити тисячі доларів за рахунок скорочення надлишку товарів. Більше того, ланцюги поставок поступово рухаються у напрямку до склепіння відкритих стандартів, що отримав назву Global Commerce Initiative, який дозволить підтримувати взаємодію між численними постачальниками і торговими організаціями на глобальному рівні, а не в межах приватної ланцюга постачань.

Ефективність моделі CPFR забезпечується за рахунок формалізації і чіткої регламентації всіх бізнес-процесів, визначення їх стадій і послідовності виконання, а також позначення всіх залучених до процесу співробітників.

Ключовими є наступні достоїнства CPFR:

  • • єдине прогнозування попиту споживачів для всіх партнерів;
  • • координація співробітництва виробника і продавця від прогнозу продажів до вирішення поточних проблем;
  • • динамічний підхід до вирішення складних ситуацій;
  • • гарантія поставок продукції.

До достоїнств методології можна віднести те, що немає необхідності впроваджувати її всю в повному обсязі. Компанії можуть визначити свої цілі і підібрати необхідний інструментарій CPFR для їх досягнення. Можна застосовувати CPFR як для всього асортименту продукції, так і для певних позицій. Вибір партнерів, спільно з якими буде використовуватися технологія CPFR, теж нічим не обмежений. Також немає необхідності повністю відмовлятися від використовуваних компаніями технологій і кардинально перебудовувати бізнес- процеси, є можливість поступового впровадження методик при їх паралельному використанні зі старими напрацюваннями. CPFR досить гнучка і адаптивна під конкретний бізнес.

Незважаючи на те що впровадження CPFR має багато переваг, широке поширення ця система отримала поки тільки у великих постачальників споживчих товарів, таких як P & G. Головна проблема CPFR полягає в необхідності синхронізації великої кількості даних і особливих вимогах до інформаційних технологій. Ще більш важливою проблемою є рівень довіри підприємств в ланцюзі постачань.

Для впровадження CPFR компаніям абсолютно не обов'язково перебувати на якомусь особливому рівні розвитку технологій, процесів і методів корпоративного управління. З вкрай бажаних умов успішного розгортання CPFR в першу чергу виділяють підтримку проекту вищим керівництвом, оскільки змінюється не тільки процес формування замовлень, але й робота чи не більшості служб підприємства. Також дуже важливо вміти вимірювати те, що робиться, оцінювати сформульовані угоди про рівень сервісу, що стосуються якості та ефективності роботи ланцюга постачань. Без цього підприємство не зможе оцінити результати. І останнє, що критично важливо: виробниче і роздрібне підприємства повинні мати тверді, щирі і відкриті наміри взаємодіяти. Що стосується організації ланцюгів поставок в Росії, то тут в значній мірі є присутнім недовіра між виробництвом і роздрібною компанією.

Стандарт CPFR визначає дев'ять основних кроків організації співпраці торгових партнерів в рамках трьох основних етапів: планування, прогнозування і виконання, які постійно повторюються (рис. 5.1).

Перед безпосередньою реалізацією алгоритму впровадження CPFR необхідно:

  • 1) визначити контрагента. CPFR вимагає постійного тісної взаємодії з контрагентами, у зв'язку з чим до контрагентів пред'являються вимоги: зацікавленість (у тому числі фінансова) у стратегічному партнерстві; контрагент повинен бути єдиним постачальником за певною лінійці товарів; наявність необхідних ресурсів; перспективність співробітництва;
  • 2) вибрати асортиментні позиції - категорії, за якими будуть вестися взаємодію. Взаємодія здійснюється не по всьому асортиментному переліку, а тільки по деяких групах, обсяги продажів за якими великий, а попит стабільний;
  • 3) створити аналітичну групу, відповідальну за реалізацію процедури впровадження CPFR.

Зупинимося докладніше на кожному кроці технології CPFR.

Крок 1. Розробка регламенту взаємодії. Мета - визначення правил і рекомендацій взаємодії та розробка календарного плану впровадження CPFR.

Основними завданнями цього кроку є:

  • • визначення сторонами своїх очікувань і необхідних ресурсів для їх досягнення;
  • • визначення основних пунктів угоди (для однакової їх трактування);
  • • підписання угоди про співпрацю (у тому числі про нерозголошення конфіденційної інформації).

Спільне планування, прогнозування і поповнення запасів

Мал. 5.1. Спільне планування, прогнозування і поповнення запасів

Підсумком даного кроку стає узгоджений перелік правил взаємодії, копії якого сторони підписують і потім, при вирішенні спірних питань, посилаються на нього. Даний документ також чітко розподіляє ролі учасників і окреслює пріоритети кожного при розподілі ресурсів.

Для успішного проходження даного кроку сторонам рекомендується виконати наступні дії.

  • 1. Розробка положення про взаємодію в рамках методології CPFR. У даному документі прописуються правила взаємодії.
  • 2. Визначення цілей і завдань взаємодії. Сторони встановлюють цілі, які вони хочуть досягти при спільній діяльності.
  • 3. Обговорення обов'язків сторін, визначення ресурсів, їх взаємозв'язку.
  • 4. Визначення областей взаємодії і функцій кожного учасника. Тут для кожного етапу спільної діяльності приймається, хто і які операції повинен виконувати.
  • 5. Визначення параметрів і характеристик необхідної інформації. Сторони чітко встановлюють, яка інформація, в якому форматі, з якою частотою оновлення та для кого повинна бути доступна на кожному етапі.
  • 6. Розробка політики обслуговування і стандартів послуг. Ці дані застосовуються не тільки по відношенню до кінцевого споживача, але й до самих сторонам при виконанні транзакцій.
  • 7. Планування ресурсів. Для кожного етапу визначається перелік і кількість ресурсів, їх джерела і вартість.
  • 8. Розробка положень з регулювання спірних ситуацій.
  • 9. Визначення тривалості звітного періоду. Сторонам необхідно узгодити тривалість циклу, по закінченні якого буде проводитися аналіз результатів.

Крок 2. Створення загального плану робіт. Мета - створення єдиного загального плану робіт на основі інтеграції індивідуальних планів і цілей учасників ланцюга поставок. У даному документі повинні бути чітко визначені цілі спільної діяльності, способи і критерії їх досягнення, основні показники результативності та способи їх розрахунку, розподілені ролі, обов'язки сторін та ресурси.

Крок 3. Розробка прогнозу продажів. Мета - спрогнозувати продажу. Мова йде про прогнозі продажів на місці покупки з так званих POS-терміналів.

POS-термінал (від англ, point of sale - точка продажу) - це торговий термінал (програмно-апаратний комплекс для торгівлі або автоматизоване робоче місце касира), встановлений на місці, де касир здійснює прийом платежів від клієнтів.

Весь вступник в роздрібний магазин товар заноситься в інформаційну базу даних комп'ютера, де кожному товару присвоюється його штриховий код, такий же штриховий код наноситься на упаковку. У базі даних накопичуються всі відомості про товар: найменування, код, ціна, поточну кількість та інші необхідні реквізити. При відпустці товару касир зчитує сканером штриховий код з упаковки, при цьому з бази даних автоматично вибирається і висвічується на екран касира найменування, ціна товару. При друку чека відбувається автоматичне списання відпущеної кількості товару з бази даних.

Відомості про продаж фіксуються протягом робочого дня (зміни) і в міру необхідності передаються по мережі в центральну базу даних. Адміністратор може в реальному масштабі часу змінювати ціну товару, поповнювати базу новими товарами, а також, що важливо, спостерігати за продажем зі свого робочого місця.

Таким чином, використання POS-терміналів дозволяє скоротити час для передачі даних і забезпечує оперативну обробку інформації та підготовку звіту, на підставі якого прогнозуються продажу.

На цьому ж кроці проводиться XYZ -аналіз товарних позицій з метою виявлення товарів непередбачуваного попиту. Ознакою, на основі якого позиції диференціюють на групи X, Y і Z, є коефіцієнт варіації обсягів реалізації. Порядок проведення XYZ -аналізу наступний.

1. Визначення коефіцієнта варіації по всіх позиціях асортименту за формулою

де х i - i -e значення обсягу реалізації оцінюваної позиції; - середнє значення обсягу реалізації по оцінюваної позиції; п - число періодів, за яке зроблена оцінка.

  • 2. Угруповання позицій асортименту в порядку зростання коефіцієнта варіації.
  • 3. Поділ позицій асортименту на групи X, Y, Z.

На цьому ж кроці в ході аналізу продажів виявляються позиції з більшим значенням коефіцієнта варіації обсягів реалізації (група Z). Ці позиції виносяться в окремий список, який аналізується на наступному кроці.

Крок 4. Визначення позицій з нестабільним попитом. Мета - виявити позиції, прогноз попиту (реалізації) по яких на даний момент є невизначеним.

На цьому кроці проводиться аналіз списку позицій з нестабільним попитом (група Z), отриманим на попередньому кроці. Основне завдання - виділити ті позиції, щодо яких дійсно важко передбачити попит, і ті позиції, за якими це можливо зробити.

Для вирішення даної задачі потрібне введення допустимого відхилення фактичного обсягу продажів від прогнозованого.

Порядок аналізу такий.

  • 1. Диференціюється асортимент продукції за методом АВС. Критерієм відбору є коефіцієнт оборотності (відношення обсягу реалізації за певний період до середнього рівня запасів за той же період).
  • 2. Допустимим відхиленням обсягу продажів приймаються коефіцієнти варіації асортименту, що входить до групи А (в цю групу включаються позиції, обсяг реалізації яких становить 30% і які приносять прибуток близько 70%).
  • 3. Аналізуються позиції з нестабільним попитом, визначеним на кроці 3, з позиції того, чи потрапляють вони в встановлене значення допустимого відхилення. У разі потрапляння позиції її прогноз продажів включається до загального прогноз, який був визначений на етапі 3. У разі непотрапляння позиції присвоюється статус "виключення" і до цієї позиції буде застосовуватися ряд додаткових заходів з контролю її рівня продажів, який буде розглянуто на наступному кроці.

В результаті виконання даного кроку виходить список позицій-винятків.

Крок 5. Аналіз позицій-винятків. Мета - знайти оптимальну стратегію дій по кожній групі "винятків", щоб можна було керувати невизначеністю попиту.

Позиції, яким присвоєно статус "виключення", вимагають особливої уваги до їхнього стану продажів. Проте не для всіх таких позицій доцільно розробляти і реалізовувати подібну стратегію, так як це призведе до зайвих витрат ресурсів, які не окупляться. Приміром, для позицій групи CZ слід уникати тривалого дефіциту і, тим більше, зайвих запасів.

У процесі аналізу Наведений вище список нормативів допустимих відхилень також може модифікуватися залежно від групи товарів. Іншими факторами, що визначають значення допустимого рівня відхилення фактичних продажів від прогнозних, є сезонність попиту і різні рекламні акції, а також етап календарного плану. Так, якщо згідно календарному плану планується вихід на новий сегмент покупців, то ступінь невизначеності при складанні прогнозу продажів буде вкрай велика. Відповідно і межі допустимого відхилення повинні коригуватися.

Беручи до уваги вплив усіх позначених факторів і варіюючи величину показників допустимого відхилення, всі позиції "виключення" аналізуються повторно. Якщо позиція задовольняє всім критеріям на всіх етапах, вона переводиться в список тих позицій, за якими ведеться стандартний прогноз продажів. Якщо ж вона не задовольняє якимось критерієм, тоді для неї розробляється ряд заходів щодо управління продажами. Такими заходами є: більш частий обмін інформацією з місць продажів, опитування споживачів, аналіз продажів по аналогічним позиціям у конкурентів, телефонні переговори з метою підвищення інформативності всіх учасників ланцюга поставок, організація інтернет-платформи, на якій буду опубліковані дані по кожному "виключенню".

Крок 6. Планування замовлень. Мета - розробити план розміщення замовлень на основі статистики замовлень і відвантажень, політики управління запасами, а також загальної стратегії виконання замовлення. Таким чином, на планований період має бути визначено, що, в якій кількості, кому і коли повинно бути відвантажено. При правильно розробленому прогнозі попиту на попередніх кроках спільне планування замовлень дозволить знизити у всіх партнерів рівень страхових запасів до мінімуму.

Можна виділити дві основні групи планів замовлень.

  • 1. "Покупець - виробник". Грунтуючись на прогнозі продажів, інформації про позиції-винятках, виробник розробляє план замовлень (по суті, графік постачання) своїх клієнтів. Таким чином, запасами своїх клієнтів управляє виробник. Зважаючи на те що для російських компаній сам факт керування їхніми активами кимось іншим рівносильний попаданню в залежність, слідують спроби від цієї залежності звільнитися всіма способами (навіть в рамках спільної взаємодії за методологією CPFR).
  • 2. "Постачальник - виробник". Виробник узгоджує зі своїми постачальниками план поставок продукції на певний період (спочатку узгоджується річний план, на його основі - помісячний, а за підсумками кожного місяця відбувається коригування). При узгодженні такого плану постачальники аналізують свої виробничі можливості, визначають обмеження за потужностями. Далі вони розробляють план виробництва і планують потреба в матеріалах. Тим самим планування замовлень поширюється вгору по ланцюгу поставок до постачальників матеріалів. Завдяки стабільності замовлень таке узгоджене планування дозволить постачальникам підвищити ефективність використання своїх ресурсів і виконання замовлень, що виразиться в скороченні тривалості циклу замовлення, скорочення випадків зриву поставок.

Крок 7. Визначення позицій з невизначеним замовленням. Методика дій на цьому кроці аналогічна методиці кроку 4. Завдання та ж - виявити ті позиції, по яких є різкі коливання продажів. Відмінність полягає в тому, що під продажами тут маються на увазі продажу між контрагентами, а не кінцевому споживачеві. Причиною цьому можуть послужити небудь дії постачальників (не були вироблені до потрібного терміну необхідні кількості), або дії виробника (залишився великий запас з минулого періоду, тому він не підтвердив замовлення). Тому необхідно виявити позиції, по яких є значні відхилення фактичних відвантажень від плану замовлень.

Для вирішення цього завдання використовують статистику відвантажень, а також визначають допустиме відхилення.

Якщо позиція має відхилення відмінне від середнього, їй присвоюється статус "виняток", після чого вона піддається додатковому аналізу (крок 8).

Крок 8. Розробка заходів для позицій-винятків. Мета - знайти оптимальну стратегію дій по кожній групі винятків для того, щоб можна було забезпечити стабільність плану замовлень.

Даний крок аналогічний кроку 5. Завдання -додатковий аналіз позицій-винятків, які були визначені на попередньому кроці. Розглядається вплив різних факторів.

До таких факторів належать ті, що були визначені в кроці 5 (сезонність, рекламні акції, тип товарів, обсяги відвантажень, календарний план), і ряд інших. На виконання плану замовлень великий вплив мають терміни виробництва постачальників і виконання фінансових зобов'язань між контрагентами. При частих коректуваннях плану замовлень можливе виникнення ситуації, коли постачальники не в змозі забезпечити відвантаження в необхідні терміни через неможливість переналагодження лінії. Також на етапі планування потрібно спланувати бюджет так, щоб звести до мінімуму можливість появи "касового" розриву в якого-небудь з контрагентів. Це буде досягатися шляхом залучення кредитних коштів у необхідному обсязі в "пікові" сезони і погашення кредиту в періоди зниженого попиту, коли темпи зростання дебіторської заборгованості будуть нижчими, ніж кредиторської.

Крок 9. Розміщення замовлень. Мета - виробництво і відвантаження продукції на основі затвердженого плану замовлень. План замовлень може бути затверджений тільки тоді, коли розглянута кожна позиція-виняток і розроблені відповідні заходи зниження невизначеності замовлень.

Застосування методології CPFR здатне підвищити ефективність мережі контрагентів, а головне - забезпечити стратегічне конкурентну перевагу. Очевидно, що вона є одним з ефективних інструментів, який дозволяє компаніям за рахунок інтеграції ресурсів вийти на якісно новий рівень, адаптований під реалії сьогоднішнього ринку.

ПИТАННЯ ПРАКТИКИ [1]

Проект Henkel-Eroski стартував в 1999 р в Іспанії і здійснювався двома відомими компаніями - Henkel, провідним європейським виробником побутової хімії та косметики з оборотом більше 11 млрд євро на рік, в якості постачальника, і Eroski, лідируючої роздрібної мережі Іспанії, що має в своєму складі на момент старту проекту 44 гіпермаркету, 800 супермаркетів і більше 2000 мінімаркетів, в якості ритейлера.

На початковій стадії проекту передбачалося, що Henkel бере на себе ключову роль у забезпеченні прогнозів продажів, розрахунку рівня запасів і створенні замовлень для поповнення запасів роздрібної мережі. Планувалося, що в майбутньому Eroski також братиме участь у вирішенні цих завдань, як тільки процес співпраці між компаніями буде повністю реалізований.

Ключовими цілями пілотної частини проекту, в основі якої лежали завдання синхронізації процедур взаємодії та підвищення на цій базі точності спільних прогнозів продажів, були:

  • • покращення рівня якості обслуговування клієнтів;
  • • зниження відсотка "втрачених продажів" через відсутність товару;
  • • збільшення оборотності запасів;
  • • підвищення пунктуальності доставок;
  • • зменшення тривалості циклу замовлення.

Для реалізації технологій прогнозування та взаємодії Henkel використовував два програмних продукту: рішення для прогнозування попиту і інтеграційну платформу співпраці для організації спільного доступу до даних. Обмін даних по пілотної групи продуктів (пральні порошки та побутова хімія - тисяча дев'ятсот дев'яносто вісім найменувань) консолідувався на національному рівні і вироблявся з такою періодичністю:

  • • відвантаження - один раз на добу;
  • • поточні запаси - один раз на добу;
  • • календар подій - один раз на чотири місяці;
  • • прогноз продажів - один раз на 15 днів;
  • • прогноз закупівель - один раз на тиждень;
  • • закупівлі - один раз на день.

В якості ключових KPI для моніторингу ефективності ланцюга поставок були визначені:

  • • рівень обслуговування клієнта (центральний склад постачальника і рітейлера);
  • • кількість "дефіцитів";
  • • рівень запасів для промоакцій;
  • • оборотність запасів;
  • • точність прогнозів (загальна і індивідуальна);
  • • відсоток заповнення трейлерів;
  • • відсоток заповнення палет;
  • • кількість термінових замовлень.

В результаті виконання пілотної частини проекту обидва учасники змогли досягти істотних поліпшень в організації ланцюга постачань. Так, якщо на початку проекту точність прогнозу менше 20% досягалася тільки для 20% найменувань товарів, то через дев'ять тижнів після завершення проекту вже 75% прогнозів продажів показали точність менш ніж 20%.

Крім того:

  • • рівень обслуговування клієнта - 98%;
  • • кількість промоакцій -15-20 продуктів на місяць;
  • • відсоток "дефіцитів" - 2%;
  • • оборотність запасів - 5 днів;
  • • точність прогнозів (загальна і індивідуальна) - більше 85%;
  • • відсоток заповнення трейлерів - 98%;
  • • відсоток заповнення палет - 99%;
  • • відсоток термінових замовлень - 4%.

Підводячи підсумки, важливо відзначити, що CPFR фокусується на процесі прогнозування поставок і попиту на основі синхронізації різних планів та проектів з боку як постачальника, так і клієнта.

Слід додати, в CPFR основна увага приділяється підвищенню якості і ступеня актуальності даних, а не простому інформаційному обміну. Основними елементами CPFR-моделі є продавець і покупець, які вступають в кооперацію з метою якісного задоволення потреб клієнтів. Такі коопераційні відносини поділяють на чотири основні групи (табл. 5.1).

Таблиця 5.1. Основні групи коопераційних відносин

Вид діяльності

Зміст

Стратегія і планування

Визначення та опис коопераційної взаємодії

Визначення спектру продуктів і їх позиціонування

Розробка стратегічних планів

Управління попитом і постачанням

Визначення методів прогнозування попиту та здійснення поставок

Виконання

Розрахунок оперативних замовлень

Підготовка та завершення замовлень

Прийом товарів і складування

Здійснення транзакцій

Оплата

Аналіз

Аналіз виконання плану.

Розрахунок результатів.

Калькуляція ключових індикаторів діяльності (KPI).

Розробка пропозицій щодо коригування планів

  • [1] Троїцький А. Від обміну даних до співпраці. URL: case. korusconsulting.ru.
 
<<   ЗМІСТ   >>