Повна версія

Головна arrow Логістика arrow Інтегроване планування ланцюгів поставок

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Стратегія співробітництва

Розглянемо дві моделі розробки варіанти співпраці в ланцюзі постачань: модель партнерства і модель SFOM (strategic focused outcomes model).

Модель партнерства. Щоб створити успішне партнерство в рамках ланцюга поставок, необхідний спосіб, що дозволяє одночасно виявити відносини, що володіють високим потенціалом, і узгодити пов'язані з ними очікування. Саме для цього призначена модель партнерства, яка була розроблена в 1992 р учасниками Глобального форуму по ланцюгах поставок Університету штату Огайо і потім допрацьовувалася в процесі десятків нарад [14].

Основними завданнями моделі є:

  • • оцінка результатів співробітництва;
  • • вибір типу партнерських відносин;
  • • виявлення елементів бізнес-процесів, що вимагають удосконалення.

Наведемо етапи вибору форми партнерських відносин відповідно до даною моделлю (рис. 3.8).

  • 1. Формулювання списку причин для організації партнерських відносин. Відповідно до даної моделлю мотиватори, що визначають готовність до партнерства, поділяються на такі категорії:
    • • ефективність активів і витрат (наприклад, бажана економія на собівартості продукції, дистрибуції, упаковці або обробці інформації);
    • • підвищення якості обслуговування клієнтів;
    • • маркетингові переваги;
    • • зростання прибутку або стабільність.

Модель партнерства

Мал. 3.8. Модель партнерства

Потім для кожної категорії групи оцінюється ймовірність того, що партнерство допоможе досягти бажаних результатів. При цьому використовується п'ятибальна шкала (1 означає малоймовірно, 5 - виразно). Бали складаються, і виводиться загальний бал для кожної сторони.

Партнерські відносини виправдані тільки в тому випадку, якщо разом передбачається досягти набагато більш істотних результатів, ніж поодинці (ефект синергії).

Навіть за наявності підстав для співпраці результат може виявитися негативним, якщо партнери не узгодили свої очікування.

  • 2. Формування і аналіз списку основних чинників, що сприяють співпраці, і визначення рівня їх розвитку. Виділяють чотири найважливіших чинники: а) сумісність корпоративних культур, б) сумісність філософії і методів управління, в) почуття спільності і г) співмірність компаній. Можуть бути проаналізовані додаткові п'ять факторів, вплив яких безпосередньо впливає на співпрацю організацій: загальні конкуренти, близькість розташування, можливість роботи на умовах ексклюзивності, попередній досвід співпраці, загальні кінцеві споживачі. Таким чином, максимальний бал за факторами може досягти 25, відсутність цих факторів не зашкодить партнерству, але не забезпечить "глибини" взаємин.
  • 3. Визначення оптимального виду співпраці. За допомогою матриці "схильність - партнерство" (рис. 3.9) залежно від кількості балів визначається оптимальний вид співпраці - партнерство типу I, II, III або взаємини на комерційній основі.

Різним типам партнерства відповідають різні рівні використання ресурсів та складності управління. У разі типу I організації визнають один одного партнерами, планують і координують свою діяльність у встановлених межах. Партнерство типу II передбачає інтеграцію діяльності безлічі підрозділів і служб обох компаній. Типу III відповідає значна ступінь інтеграції, коли кожна з компаній розглядає партнера в якості свого доповнення.

4. Розробка елементів бізнес-процесів - спільних дій, необхідних для управління і підтримки партнерських відносин. Якщо мотиватори і сприяючі чинники визначають оптимальний вид співпраці, то елементи бізнес-процесів являють собою структурні елементи партнерства. Сюди входять потенційні можливості планування, контроль за спільною діяльністю, контакти і розподілу ризиків / доходів. Ці елементи універсальні, і на відміну від мотиваторів і сприяючих факторів можуть безпосередньо регулюватися відповідними менеджерами (табл. 3.3).

Матриця

Мал. 3.9. Матриця "схильність - партнерство"

Таблиця 3.3. Елементи бізнес-процесів, необхідні для партнерства

Компонент

партнерства

Низький рівень

Середній рівень

Високий рівень

Планування

Стиль

Для кожної конкретної мети

Регулярно за планом

Систематично: за планом і для кожної конкретної мети

Рівень

Зосереджено на проектах або завданнях

Зосереджено на процесі

Зосереджено на взаєминах

Зміст

Обмін існуючими планами

Здійснюється спільно, що дозволяє усунути протиріччя між стратегіями

Здійснюється спільно на багатьох рівнях, включаючи вище керівництво; кожна сторона бере участь у плануванні діяльності іншої

Контроль спільної діяльності

Оцінка

Компанії розробляють показники діяльності самостійно, проте можуть обмінюватися інформацією про свої результати

Компанії спільно розробляють показники діяльності та обмінюються ними; увага зосереджена на продуктивності роботи окремої фірми

Компанії спільно розробляють показники діяльності та обмінюються ними; увага зосереджена на взаєминах і результати спільної діяльності

Можливість

внесення

змін

Сторони можуть вносити пропозиції щодо зміни систем один одного

Сторони можуть вносити зміни до системи один одного після попереднього погодження

Сторони можуть вносити зміни до системи один одного без узгодження

Контакти

Регулярність

Дуже обмежені, як правило, тільки по критично важливих питань на рівні завдання або проекту

Більш регулярні на багатьох рівнях; в цілому характеризуються відкритістю і чесністю

Передбачені в якості складового елементу взаємин; здійснюються на всіх рівнях; обмін похвалами і критикою; боку "говорять однією мовою"

Повсякденні

Організація

Від випадку до випадку між окремими людьми

Обмежене число запланованих контактів; деяка нерегулярність

Систематизований підхід до контактів; системи обміну інформацією взаємопов'язані

Збалансованість

Головним чином односторонні

Двосторонні, але не збалансовані

Збалансований двосторонній обмін інформацією

За допомогою електронних засобів зв'язку

Використання

різних

систем

Інтеграція різних використовуваних систем

Спільна розробка системи обміну повідомленнями з урахуванням конкретних вимог

Розподіл ризиків / доходів

Терпимість до збитків

Дуже низька

Деяка терпимість до короткострокових збитків

Висока терпимість до короткострокових збитків

Готовність сприяти отриманню доходів

Обмежена готовність допомагати іншій стороні в отриманні доходів

Готовність допомагати іншій стороні в отриманні доходів

Бажання допомагати іншій стороні в отриманні доходів

Прихильність ідеї справедливості

Справедливість оцінюється за окремими угодами

Справедливість відстежується по роках

Справедливість оцінюється протягом усього життєвого циклу взаємовідносин

Представники обох компаній спільно планують дії, враховуючи дані елементи на рівні, відповідному типу партнерства. Для цього учасникам пропонується таблиця елементів бізнес-процесів в порядку убування ступеня важливості. Перше завдання - визначити, чи є дані елементи в існуючій управлінській структурі. Виконується вона швидко: учасники переглядають елементи, представлені в таблиці, і відзначають рівень, на якому вони функціонують (високий, середній або низький) в організації. Для партнерства типу III рівень функціонування елементів повинен бути високим, для типу II - середнім, а для типу I достатньо і низького рівня.

По кожному елементу бізнес-процесів група повинна визначити, що потрібно зробити, щоб з вихідного стану перейти на рівень, необхідний для розвитку партнерства.

Модель SFOM. Це модель стратегії, орієнтованої на кінцевий результат. Модель SFOM була розроблена в результаті дворічного дослідницького проекту з вивчення середнього та великого бізнесу в США і допомагає у визначенні виду співпраці залежно від генеральної стратегічної мети ланцюга поставок (рис. 3.10) [20].

Якщо ланцюг поставок прагне отримати конкурентні переваги на основі зниження витрат, то відносини між учасниками повинні відповідати підходам, відображеним у квадратах А і Б, тобто співробітництво в галузі операцій або в ринковій діяльності. Короткострокова стратегія відкриває можливості розвивати операційне співробітництво, яке передбачає такі дії, як використання загальної інформації для спільного планування, розвиток спільного прогнозування попиту, встановлення взаємозв'язку між програмами обробки заявок і замовлень (звичайно за допомогою інтранета), об'єднання в єдиний комплекс програм управління робочими потужностями і можливостями в цілях узгодження всіх поточних операцій.

Якщо ж компанія прагне встановити довгострокові відносини з постачальниками на основі загальної політики зниження витрат, то слід дотримуватися іншого підходу - ринкового співробітництва (квадрат Б). Для цієї стратегії характерні такі дії, як об'єднаний мерчандайзинг, спільне просування брендів, загальні продажі і управління каналами дистрибуції. Все це довгострокові форми співпраці, і основне завдання компанії - зниження витрат.

Модель стратегії, орієнтованої на кінцевий результат

Мал. 3.10. Модель стратегії, орієнтованої на кінцевий результат

Фірми з опорою на диференційовану діяльність зазвичай уникають короткострокових стратегічних завдань (квадрат Г) і піклуються про досягнення довгострокових і надійних результатів своєї діяльності, заснованої на довготривалій співпраці (квадрат В). Така співпраця виводить на передній план такі напрямки роботи, як узгодження клієнтських вимог спільно з постачальником і об'єднання технологій та виробничої діяльності задля розробки та пропозиції клієнтам нових продуктів. При подібному співробітництві можливо також спільне використання інженерних і виробничих ресурсів, загальні капіталовкладення і єдина політика по відношенню до витрат, зазвичай у формі угод про поділ ризику і потенційних вигод, що укладаються між фірмою-покупцем і постачальником.

Таким чином, модель SFOM показує можливі стратегічні альтернативи, які можуть вибирати фірми, визначаючи для себе ту або іншу стратегічну лінію.

 
<<   ЗМІСТ   >>