Повна версія

Головна arrow Логістика arrow Інтегроване планування ланцюгів поставок

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Еволюція планування підприємницької діяльності

У результаті вивчення даної глави студент повинен:

знати

  • • вітчизняний та зарубіжний досвід у сфері планування діяльності організації;
  • • взаємозв'язку між розвитком науково-технічного прогресу, підприємницької діяльності та планувальних систем;

вміти

• давати оцінку сучасному етапу розвитку системи планування;

володіти

• навичками самостійного оволодіння новими знаннями з теорії планування та практиці її розвитку.

Розвиток системи планування підприємницької діяльності у світовій економіці

Планування як наука є феноменом кінця XIX ст., Поява якого обумовлена розвитком інструментів прогнозування і планування.

Мета і методи планування змінювали своє значення в розвитку підприємств зі збільшенням нестабільності зовнішнього економічного середовища. У процесі розвитку промислового виробництва змінювалися концепції управління організацією, що приводило до зміни підходів і виникненню нового інструментарію планування підприємницької діяльності.

Основні етапи еволюції планування збігаються з формуванням п'яти концепцій, що зробили істотний вплив на розвиток інструментарію планування підприємницької діяльності та його ролі в забезпеченні ефективності функціонування підприємства. Цими концепціями є концепція масового виробництва, концепція маркетингу, концепція стратегічного планування, концепція контролінгу та концепція логістики. Розглянемо дані етапи відповідно до хронології розвитку концепцій (рис. 1.1).

Еволюція планування підприємницької діяльності

Мал. 1.1. Еволюція планування підприємницької діяльності

Етап I. Операційне планування і бюджетування. Початок XX в. ознаменувало перехід до розвитку і консолідації виробничої структури, створеної в період промислового перевороту. Цей період отримав назву епохи масового виробництва [2].

У той час головні завдання підприємницької діяльності полягали в розробці та удосконаленні механізму масового виробництва, знижує витрати випуску продукції.

Виходячи з цього одними з перших методів планування, що виникли в період розвитку школи наукового управління на початку XX ст., Були нормування праці, лінійні діаграми Гілберта, що дозволяють планувати, розподіляти і контролювати виконання робіт. Ще на початку XX ст. відомий фахівець з організації виробництва Г. Гант вперше сформулював, стосовно до компанії "Банкрофт", що виробляє бавовняні тканини, основні принципи організації виробництва і розробив обліково-плановий графік, який сьогодні відомий як діаграма Ганта. Обліково-плановий графік являв собою таблицю, в якій відбивалися завантаження устаткування протягом планового періоду, терміни ремонту устаткування, технологічні перерви. Ця інформація відбивалася в комірці на перетині рядків, що відображають час і зміст виконуваних робіт. Таблиця містила інформацію про фактичне виконання завдання, що робило її інструментом поточного контролю.

Дані методи є інструментами оперативного планування, які давали можливість здійснювати календарне планування заходів, розподіляти і контролювати хід робіт, забезпечувати диспетчеризацію, визначати розмір партій виробів, розміщувати замовлення на сировину, управляти запасами, тим самим сприяючи підвищенню ефективності виробничого процесу і раціональної організації праці робітників.

Таким чином, під плануванням розумілося операційне планування, основним завданням якого було забезпечення найнижчою собівартості одиниці продукції.

Крім того, на початку XX ст. (епоха формування гігантських корпорацій) в країнах з ринковою економікою набула широкого поширення модель традиційного бюджетного планування діяльності підприємств. У великих корпораціях складалися щорічні фінансові кошториси за статтями витрат на різні цілі. До особливостей даної моделі можна віднести:

  • • розробку та затвердження операційних і фінансових бюджетів для підприємства в цілому і його окремих підрозділів, а також жорсткий контроль за їх виконанням;
  • • акцентування уваги на планування доходів, витрат, грошових надходжень і виплат, складових активів і пасивів підприємства;
  • • планування потреби в ресурсах на основі даних за звітні періоди, відомих даних про майбутнє та інформації, отриманої в результаті екстраполяції.

Моделі бюджетного планування створюють умови для ефективного контролю використання ресурсів й найактуальніші в умовах обмеженого фінансування.

Резюмуючи сказане вище, можна зробити наступні висновки.

По-перше, початковий етап еволюції планування підприємницької діяльності пов'язаний з відносно стабільним розвитком економіки.

По-друге, суть планування підприємницької діяльності зводилася до виробничого (операційного) планування та служило насамперед інструментом розподілу внутрішніх ресурсів організації, а також раціональної організації, координації та контролю діяльності її підрозділів.

По-третє, підприємство розглядалося як закрита система, об'єктами планування були структурні підрозділи. Інформація ж про зовнішні умови функціонування фірми - товарних і сировинних ринках, конкурентах, соціально- політичних проблемах формально в планах не враховувалася.

По-четверте, плани формувалися на короткостроковий період і мали спрямованість на поточну прибутковість.

Дані обставини зажадали розробки нових підходів до планування, що забезпечують швидку адаптацію підприємств до мінливих умов функціонування.

Етап II. Екстраполяціонном планування (від досягнутого рівня). Даний етап, який отримав назву "довгострокове планування", припадає на 1950-1960-і рр. і збігається за часом з активним застосуванням економіко-математичних методів в плануванні та управлінні. Довгострокове планування грунтувалося переважно на методах екстраполяції, тобто планування майбутніх подій базувалося на оцінці сформованих у минулому структурних характеристик і тенденцій розвитку фірми.

Період до середини XX ст. характеризувався великими темпами розвитку товарних риків і відносно високою передбачуваністю напрямів економічного розвитку. У результаті попит на основні споживчі товари став близький до насичення і від продукції виробничих підприємств стало турбуватися більше, ніж задоволення основних потреб. Таким чином, акцент в плануванні діяльності виробничих підприємств став зміщатися з виробництва на ринок, тобто на планування збуту продукції.

Перехід до ринкової орієнтації зажадав від підприємств іншого ставлення до завданням управління і планування: їх потрібно було розглядати не зсередини фірми, а ззовні, у відкритій перспективі.

Основою планування в цей час був комплекс маркетингу, розроблений Ф. Котлером. Суть даного підходу полягала у впливі організації на фактори свого внутрішнього середовища (продукт, ціну, канали розподілу) для досягнення необхідної відповідної реакції споживача і поставленої перед організацією мети.

У галузях з менш складними технологіями перехід до нової концепції планування підприємницької діяльності висловився в поступовому удосконаленні продукції, кращою упаковці, зовнішній обробці і т.д. Але за деякими винятками, втім, досить значними, зміни продукції відбувалися не стільки революційно, скільки еволюційно. Основна увага приділялася поточним характеристикам продукції і ринків, а не турботі про потенціал для підтримки рівня прибутків у майбутньому. Ці фактори, а також порівняно вузька, одноотраслевимі спеціалізація провідних компаній і відносно низька ступінь конкуренції між ними створили сприятливі умови для розвитку довгострокового планування.

У цих умовах вихідним пунктом довгострокового планування стає складання прогнозу попиту на кілька років вперед, на підставі якого формуються плани по виробництву, маркетингу, матеріально-технічному постачанню, забезпеченню кадровими ресурсами. Потім всі функціональні плани об'єднуються в єдиний фінансовий план організації, який містить ті ж показники, що і традиційний річний фінансовий план (кошторис), тільки на більш тривалий період часу.

У процесі планування переважно виявлялися чинники, що обмежують і здатні обмежити різні можливості для зростання і розвитку підприємства. Звичайно як таких обмежувачів розглядалися лише фінансові проблеми і разом з тим вирішувалося питання, чи достатньо для виконання поставлених цілей внутрішніх фінансових ресурсів або необхідно вдаватися до зовнішніх джерел фінансування.

Прогнози збуту, составлявшиеся в рамках розробки довгострокових планів, звичайно представляли собою екстраполяцію показників продажів за попередні роки (найчастіше 3-5 років). В умовах стійко зростаючої економіки ці прогнози виглядали, як правило, дуже оптимістично. У міру наростання кризових явищ у світовій економіці і посилювання міжнародної конкуренції прогнози на основі екстраполятивно даних стали все більше розходитися з реальними цифрами.

У той же час формування довгострокових прогнозів розвитку зовнішнього економічного середовища фірми (основа довгострокового планування) зумовило створення і впровадження на підприємствах методів цілепокладання.

У середині 1950-х рр. була розроблена модель програмно-цільового планування, яка передбачала побудову ієрархії цілей підприємства і розробку програм, що містять інформацію про дії, терміни, учасниках і ресурсах, необхідних для досягнення поставлених цілей. Дана модель заснована на дослідженнях, які показують, що продуктивність праці деяких працівників підвищується, якщо перед ними поставлені конкретні цілі і надана своєчасна інформація про реальні результати роботи. На відміну від моделі традиційного бюджетного планування в даному випадку кожен працівник підприємства знає як монетарні, так і немонетарні мети своєї діяльності, а ресурси підприємства розподіляються не між функціями, а між цільовими програмами. Це, з одного боку, сприяє досягненню поставлених цілей, а з іншого - підвищує ефективність використання ресурсів.

Разом з тим модель програмно-цільового планування залишає відкритими цілий ряд питань:

  • • які конкретно цілі необхідно ставити перед керівниками;
  • • які цільові показники доцільно використовувати для планування, контролю, аналізу та мотивації і які методики їх розрахунку;
  • • як уникнути опору з боку працівників впровадженню управління по цілях, так як це, з одного боку, збільшує канцелярську роботу, а з іншого - посилює контроль;
  • • як інтегрувати програмно-цільове планування з іншими підсистемами управління підприємством.

Таким чином, ознаками другого етапу еволюції планування є:

  • а) довгострокове планування, для якого з'явився математичний апарат;
  • б) планування від досягнутого рівня до зростання;
  • в) основа планування - екстраполяційні прогнози з урахуванням впливу факторів у минулому;
  • г) орієнтація плану на фактори зовнішнього і внутрішнього середовища організації, тобто підприємство стає відкритою системою;
  • д) спрямованість плану як на поточну, так і на майбутню прибутковість.

Для даного періоду суть планування - це аналітична робота над визначенням цілей, які підприємство повинно досягти за певний проміжок часу, і способів їх досягнення.

Етап III. Стратегічне планування. Цей етап у розвитку планування розпочався наприкінці 1960-х рр. в умовах світової економічної нестабільності, що відбиваються на ролі підприємств у суспільстві, впровадженні нових технологій, посиленні конкуренції, постійному насиченні масового споживчого попиту. Даний етап в економічній літературі отримав назву "стратегічне планування".

У цей час концепція виробництва й масового насичення товарами завершилася. Задоволення основних потреб споживача докорінно змінило структуру попиту. Покупець став більш вимогливим до якості товару та умов продажів. І як наслідок з'являються нові галузі, зокрема обслуговування.

У цих економічних умовах планування підприємницької діяльності перемикає акцент з виробничих проблем на завдання маркетингу, тобто всього комплексу питань, пов'язаних з вивченням ринків, споживчого попиту, організацією збуту, післяпродажного обслуговування клієнтів і т.п. Головною метою планування більшості великих і середніх компаній стає вироблення такої виробничо-збутової, технологічної та організаційної стратегії, яка дозволила б їм домогтися стійкого положення у відповідних сферах бізнесу. Для того щоб зорієнтуватися в умовах нестабільного зовнішнього середовища, компаніям необхідно було поміняти сам принцип у складанні планів - іти від майбутнього до теперішнього, а не від минулого до майбутнього. Саме тому вироблення і реалізація корпоративних стратегій стала так важлива для компаній. Розробка стратегії дозволяє визначити головний напрям розвитку підприємства, зменшити невизначеність поведінки співробітників і сконцентрувати їх увагу на пошуку шляхів досягнення високих результатів.

До нових методів, використовуваним в рамках стратегічного планування, ставилися побудова сценаріїв, застосування моделей для аналізу портфеля капіталовкладень, розробка планів на ситуаційної основі, використання суджень досвідчених експертів, побудова матриць оцінки різних варіантів господарської поведінки та ін.

До особливостей моделей стратегічного планування відносять:

  • • можливість розробки та затвердження корпоративної, ділових і функціональних стратегій;
  • • акцентування уваги на пошуку ринкової позиції організації, розробці продуктових програм, вдосконаленні організаційної структури, виборі місця розміщення підприємства і напрямків інвестицій;
  • • розгляд різних сценаріїв розвитку подій при розробці та прийнятті планових рішень, проведення оцінки зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін компанії, внутрішніх і зовнішніх можливостей і загроз.

Моделі стратегічного планування пропонують формалізовані та структуровані процедури розробки стратегії підприємства, що значно спрощує процес планування в умовах нестабільного зовнішнього середовища. В якості типових недоліків практики стратегічного планування можна назвати відірваність стратегії від тактики, низьку поінформованість виконавців про стратегічні цілі, несвоєчасність коригування стратегії при зміні умов зовнішнього середовища.

Таким чином, основні ознаки третього етапу в еволюції планування полягають у тому, що:

  • а) майбутнє характеризується не як обов'язково позитивний розвиток організації, в ньому можуть бути закладені і негативні негативні впливи зовнішнього середовища;
  • б) концепція підприємства як "відкритої системи" вже домінує над внутрішньою спрямованістю планів;
  • в) здійснюється довгострокове планування;
  • г) виконується основний принцип планування - йти від мети до справжньому;
  • д) з'являється стратегічне мислення, тобто зосередженість на зменшенні загроз зовнішнього середовища й використанні його можливостей;
  • ж) планування спрямоване на завоювання конкурентних переваг та отримання прибутків у майбутньому.

Етап IV. Стратегічне управління. Світова економіка в 1970-1980-і рр. характеризувалася зростанням конкуренції і зростанням нестабільності зовнішнього середовища. Нафтової кризи 1973 г. ("нафтової ембарго") і 1979 р зміна внутрішньополітичної обстановки в близькосхідному регіоні, зростання конкуренції, у тому числі з боку японських фірм, - все це вимагало від компаній перегляду підходів до управління і планування. Основним інструментом управління організацією в даний період стає стратегічне управління.

З появою стратегічного планування помітним стає такий організаційний феномен, як опір стратегічним змінам, оскільки вони досить суттєво впливають як на виробництво, так і на людські долі. Але для їх комплексного вирішення потрібні різні адміністративні структури, оскільки проблеми різні і можуть конфліктувати між собою. Особливо гостро постала проблема реалізації стратегічних планів. Цим власне і викликана поява нової фази - фази стратегічного управління, яка розглядає планування і реалізацію стратегічних планів (стратегічне управління) як одне ціле.

Поряд зі стратегічним підходом до управління підприємством в 1970-і рр. в Німеччині широке поширення набула теоретична концепція контролінгу. В рамках даної концепції, розробленої Д. Ханом, система управління підприємством базується на двох ключових функціях управління: плануванні та контролі. Планування розглядається як процес складання планів, що визначають майбутні події. При цьому в рамках даної системи взаємозв'язку і взаємозалежності планів з'являється можливість швидко і якісно коригувати виробничу програму організації залежно від змін середовища.

Внутріфірмове планування трансформувалося в комплексне програмно-цільове планування, що включає в себе планування збуту і продажів, планування фінансів і виробництва. Контролінг забезпечив адаптацію традиційної системи внутрішньофірмового планування, обліку і контролю на підприємстві до інформаційним потребам посадових осіб, які приймають рішення [39]. Суть його полягає в тому, що фірми не просто пристосовуються до динамічних змін в оточенні, але і впливають на зовнішнє середовище, формуючи попит, моду, смаки і перевагу споживачів. Крім того, процес прийняття рішень і управління передається безпосередньо в виробничі підрозділи підприємства, які керуються розробленої та погодженої стратегією.

Етап V. Інтегроване (спільне) планування. Даний етап розпочався наприкінці XX в. в умовах міжнародної економічної інтеграції. У процесі територіального зростання бізнесу постає питання про мінімізацію (оптимізації) витрат. Експертами було визначено, що одну з найбільш значущих статей витрат на ведення бізнесу становлять витрати на логістику. Це дало поштовх у розвитку іншої концепції бізнесу - логістиці. Розвиток концепції логістики та прийняття в ділову практику терміна "ланцюг поставок" привели до зміщення поняття конкуренції між підприємствами до конкуренції ланцюгів поставок, що обумовлює необхідність спільного (інтегрованого) планування процесу переміщення матеріального, сервісного, інформаційного та фінансового потоків від джерела їх виникнення до кінцевого споживача .

Серед основних ознак даного етапу еволюції системи планування можна виділити:

  • 1) спрямованість планування на завоювання конкурентних переваг в порівнянні з іншими ланцюгами поставок шляхом синергії від співробітництва;
  • 2) зміщення конкурентних пріоритетів з ціни товару на його цінність (value). Дане поняття з погляду споживача означає можливість придбання товару, що володіє найбільш важливими характеристиками, тобто виробленого в точній відповідності з технічними умовами, у встановлений термін і з певною надійністю, за найнижчою можливою ціною. Таким чином, для підвищення цінності виробленої і просуває на ринок продукції суть планування полягає у виробленні єдиної стратегії і формування спільного набору пріоритетів для всіх учасників процесу руху матеріального потоку від джерела його виникнення до місця споживання.
 
<<   ЗМІСТ   >>