Повна версія

Головна arrow Менеджмент arrow Антикризове управління

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Четверта група - стратегії скорочення

Дані стратегії обумовлені необхідністю перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, періодами спаду і кардинальної зміни в економіці. Найчастіше їх реалізація проходить не безболісно для підприємства. Однак необхідно чітко усвідомити, що в переважній більшості випадків оновлення і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.

До стратегіям скорочення відносяться наступні:

  • 1) стратегія ліквідації - граничний випадок стратегії скорочення, який застосовується, коли компанія не може вести подальший бізнес;
  • 2) стратегія збору врожаю - припускає відмову від довгострокових планів і отримання максимальних доходів у короткостроковій перспективі. Дана стратегія застосовна щодо безперспективного бізнесу, який неможливо вигідно продати, але можна "зібрати врожай"; стратегія припускає скорочення виробництва (скорочення витрат на закупівлі, робочу силу) і розпродаж наявного продукту;
  • 3) стратегія скорочення - припускає закриття або продаж одного або декількох своїх підрозділів (напрямів) з метою зміни меж ведення бізнесу на довгостроковій перспективі. Найчастіше дана стратегія реалізується диверсифікованими компаніями, у яких одне з виробництв погано поєднується з іншими. Дана стратегія також застосовна у випадку, коли необхідні ресурси для розвитку більш перспективних або ж початку нових напрямків бізнесу.

Кожна компанія індивідуальна і найчастіше реалізуються одночасно кілька стратегій (або симбіоз стратегій - комбінована стратегія).

За змістом стратегія підприємства повинна охоплювати рішення в області структури та обсягів виробництва, поведінки підприємства на ринках товарів і факторів, стратегічні аспекти внутрішньофірмового управління і т.п. Верхній рівень складають восьмій наступних відносно самостійних напрямків (видів) стратегії (табл. 6.2).

Таблиця 6.2

Види стратегій підприємства

Вид стратегії

Сутність (визначення стратегії)

1

Товарно-ринкова

Сукупність стратегічних рішень, що визначають номенклатуру, обсяг та якість своєї продукції і способи поведінки підприємства на товарному ринку

2

Ресурсно-ринкова

Сукупність стратегічних рішень, що визначають поведінку підприємства на ринку виробничо-фінансових та інших факторів і ресурсів виробництва

3

Технологічна

Стратегічні рішення, що визначають динаміку технології підприємства і вплив на неї ринкових факторів

4

Інтеграційна

Сукупність рішень, що визначають інтеграційні функціонально-управлінські взаємодії підприємства з іншими підприємствами

5

Фінансовоінвестіціонная

Сукупність рішень, що визначають способи залучення, накопичення і витрачання фінансових ресурсів

6

Соціальна

Сукупність рішень, що визначають тип і структуру колективу працівників підприємства, а також характер взаємодії з його акціонерами

7

Управління

Сукупність рішень, що визначають характер управління підприємством при реалізації обраної стратегії

8

Реструктуризації

Сукупність рішень щодо приведення виробничо-технологічної та організаційно-управлінської структури у відповідність зі зміненими умовами і стратегією функціонування підприємства

Для стратегічного планування характерне використання типових класифікаційних угруповань окремих приватних варіантів вибору напрямків і характеру розвитку.

Формування стратегій передбачає вибір одного з декількох (зазвичай нс більше десяти) заздалегідь розроблених варіантів в тій чи іншій сфері в залежності від зовнішніх стратегічних факторів і виробничого потенціалу підприємства.

Практичний інтерес представляє модель стратегічного планування Shell / DPM (Direct Politic Matrice), яка була розроблена британсько-голландською компанією "Шелл" (рис. 6.1).

Модель стратегічного планування Shell / DPM

Рис. 6.1. Модель стратегічного планування Shell / DPM [1]

Модель DPM представляє двовимірну таблицю, де вісь X відображає конкурентоспроможність бізнесу компанії (здатність компанії отримувати переваги з тих можливостей, які є у відповідній бізнес-області), а вісь Y є загальним виміром стану і перспектив галузі.

Кожна з дев'яти клітин матриці відповідає специфічній стратегії [2]:[2]

  • 1) позиція "Лідер бізнесу". Галузь приваблива і організація має в ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок великий, темпи зростання ринку високі; слабких сторін організації, а також явних загроз з боку конкурентів не відзначається. Можливі стратегії: продовжувати інвестування в бізнес, поки галузь продовжує рости, для того щоб захистити свої провідні позиції; будуть потрібні великі капіталовкладення (більше, ніж може бути забезпечено за рахунок власних активів); продовжувати інвестувати, поступаючись миттєвою вигодою в ім'я майбутніх прибутків;
  • 2) позиція "Стратегія зростання". Галузь помірно приваблива, але організація займає в ній сильні позиції. Така організація є одним з лідерів, що знаходяться в зрілому віці життєвого циклу даного бізнесу. Ринок є помірно зростаючим або стабільним, з хорошою нормою прибутку і без присутності на ньому якогось іншого сильного конкурента. Можлива стратегія - намагатися зберегти займану позицію. Позиція може забезпечувати необхідні фінансові кошти для самофінансування і для інвестування в інші перспективні галузі бізнесу;
  • 3) позиція "Стратегія генератціі готівки". Організація займає досить сильні позиції в непривабливій галузі. Ринок є стабільним, але скорочується, а норма прибутку в галузі - знижується. Існує певна загроза і з боку конкурентів, хоча продуктивність організації висока, а витрати низькі. Можлива стратегія - робити незначні інвестиції, витягуючи максимальний дохід, оскільки ніякого розвитку даного бізнесу в майбутньому не буде потрібно;
  • 4) позиція "Стратегія посилення конкурентних переваг". Організація займає середнє положення в привабливій галузі. Якщо частка ринку, якість продукції, а також репутація організації досить високі (майже такі ж, як і у галузевого лідера), то організація може перетворитися на лідера при ефективному інвестуванні. Можлива стратегія - інвестувати, якщо бізнес-область може забезпечити посилення конкурентних переваг. При цьому можуть знадобитися додаткові капіталовкладення для подальшої боротьби за свою частку ринку;
  • 5) позиція "Продовжувати бізнес з обережністю". Організація займає середні позиції в галузі з середньою привабливістю. Ніяких особливих сильних сторін або можливостей додаткового розвитку в організації не існує; ринок росте повільно; повільно знижується середньогалузева норма прибутку. Можлива стратегія - інвестування з обережністю і невеликими порціями, з метою швидкої віддачі при ретельному аналізі ефективності інвестицій і свого економічного становища;
  • 6) позиція "Стратегії часткового згортання". Організація займає середні позиції в непривабливій галузі. Ніяких особливо сильних сторін і фактично ніяких можливостей до розвитку в організації немає; ринок непривабливий (низька норма прибутку, потенційні надлишки виробничих потужностей, висока щільність капіталу в галузі). Можлива стратегія - витягти максимальний дохід з того, що залишилося, а потім інвестувати в більш перспективні галузі і види бізнесу;
  • 7) позиція "Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес". Організація займає слабкі позиції у привабливій галузі. Можливі стратегії: інвестувати або покинути даний бізнес. Якщо встановлюється, що організація здатна боротися за лідируючі позиції в галузі, тоді стратегічна лінія - подвоєння. В іншому випадку, стратегічним рішенням має бути рішення залишити даний бізнес;
  • 8) позиція "Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво". Організація займає слабкі позиції в помірно привабливій галузі. Можлива стратегія - намагатися утримуватися в даній позиції до тих пір, поки вона приносить прибуток, не роблячи ніяких інвестицій і поступово згортаючи бізнес;
  • 9) позиція "Стратегія згортання бізнесу". Організація займає слабкі позиції в непривабливій галузі. Можлива стратегія - оскільки організація, яка потрапляє в цю клітку, в цілому втрачає грошові кошти, необхідно зробити все, щоб позбутися такого бізнесу, і чим швидше, тим краще.

Матриця компанії Shell орієнтує на перерозподіл фінансових потоків з бізнес-одиниць, що генерують грошові потоки в справжній період, в бізнес-області з високим потенціалом віддачі інвестицій в майбутньому.

  • [1] URL: stplan.ni/articles/theory/shell.htm.
  • [2] Чуб Б. А. Курс лекцій з дисципліни "Стратегічний менеджмент організацій" [Електронний ресурс]. URL: swotanaliz.ru/eratostbenes/strategymenagment/ chub_b_a_strategicheskij_menedzhment_lekcii.html (дата звернення: 04.12.2014).
 
<<   ЗМІСТ   >>