Повна версія

Головна arrow Політологія arrow Політичний аналіз і прогнозування

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Процес оцінки політичних програм: зміст і основні етапи

Алгоритм політичного оцінювання включає в себе визначення програми і бажаних показників її реалізації, оцінку ходу реалізації програми (результати і наслідки) та факторів, що роблять па нього вплив, а також комунікацію, доведення оцінної інформації до осіб, які приймають рішення, менеджерів, співробітників та інших зацікавлених сторін.

Важливо запам'ятати!

Прийнято виділяти наступні етапи оціночного процесу:

  • 1. Попередній етан (ініціювання оцінювання).
  • 2. Планування оцінювання:
    • • визначення загального задуму оцінювання;
    • • визначення цілей і критеріїв оцінки;
    • • визначення плану-графіка;
    • • вироблення стратегії;
    • • комунікація з зацікавленими сторонами:
  • 3. Проведення оцінювання.
  • 4. Подання та розповсюдження результатів оцінювання.
  • 5. Імплементація результатів оцінювання.

Попередній етап (ініціювання оцінювання). На стадії, що передує проведенню оцінювання, менеджери програм можуть навіть не підозрювати про потенційні переваги вироблення і застосування вимірювальних оціночних систем; інша крайність пов'язана з тим, що менеджери можуть відчувати страх перед директивно нав'язаної їм оціночної процедурою, що проводиться "чужинцями" в цілях, характер яких для них залишається незрозумілим. Зовнішні оціночні ініціативи, що починаються з метою контролю над менеджментом програми, - наприклад, які виходять від парламентських комітетів чи політичних призначенців в адміністративних структурах, - без сумніву, будуть сприйматися співробітниками і керівництвом програми з підозрою і ворожістю [1]. Практично неминучі побоювання, викликані у цих учасників подібними перевірками, здатні жорстко обмежити можливості їх конструктивного залучення в оцінний процес.[1]

Питання практики

Відкритість комунікації та спільне визначення кола завдань і характеру кінцевого продукту є корисними тактичними прийомами оцінювача в ситуації опору з боку персоналу та керівництва. Те, якою мірою отримані в процесі оцінювання результати будуть сприяти покращенню відповідних програм, безпосередньо залежить від сумлінності та відкритості самого процесу оцінювання. Оцінювачі та оцінювані несуть спільну відповідальність за успіх даного процесу і його результатів. Критично значущим чинником при цьому виступає ефективна комунікація між учасниками.

Визначаючи коло ключових питань, на які оціночне дослідження покликане дати відповіді, оцінювачі повинні в максимальному ступені керуватися практично значущими інтересами менеджерів програм. Разом з тим, слід мати на увазі, що у своїй екстремальній формі така стратегія здатна зробити оцінювачів простими технічними виконавцями, вузько сфокусованими на аспектах, що представляють короткостроковий інтерес для менеджерів програм. Професійні оцінювачі повинні прагнути до активної, стимулюючої ролі, надаючи допомогу менеджерам в формулюванні питань навіть в умовах жорстких часових обмежень [2].[2]

Порада експерта

Цінність інформації, виробленої в процесі оцінювання, в значній мірі залежить від точки її введення в відповідний цикл планування і бюджетування, зазначає М. Паттон [3]. Попередня комунікація між оцінювачами, менеджерами програм та іншими зацікавленими сторонами здатна підвищити цінність отриманої інформації: сила переконання і авторитет, придбані оцінювачами в процесі такої попередньої комунікації, можуть зіграти критичну роль у інкорпорування оцінки в поточний бюджетний процес. Завдання-максимум при цьому - допомогти менеджерам і особам, які приймають рішення, усвідомити довгострокові переваги інституціалізації оцінювання в рамках процесів планування і бюджетування.[3]

Планування оцінювання. Щоб бути ефективним, оцінювання повинно мати ясно сформульований задум. Для чого проводиться оцінювання? Щоб забезпечити інформацію для прийняття рішення? Вирішити конкретні управлінські проблеми? Або навчити персонал більш ефективним методам? Яким чином будуть використані результати оцінювання?

Вихідним пунктом планування є дефініція програми, що представляє собою виклад базових теоретичних припущень (ідентифікація необхідних ресурсів, планованих дій, значущих проміжних результатів, довгострокових цільових орієнтирів, а також передбачуваних каузальних зв'язків між ресурсами, діями, проміжними результатами і довгостроковими цілями) та кількісних або якісних показників , призначених для оціночного вимірювання виділених ресурсів, зроблених дій і отриманих результатів.

Значущими індикаторами {цілями і критеріями оцінки) діяльності організації / програми, як правило, виступають вимірювання результативності, якості, своєчасності, ефективності (або ефективності витрат) [4][4]. Кількісні вимірювання можуть бути доповнені якісними критеріями (наприклад, експертний рейтинг організації / програми). Якщо значимими видаються кілька вимірів, може бути вироблений сукупний показник діяльності з ваговими коефіцієнтами, що відображають значущість кожного індивідуального вимірювання.

План-графік оцінювання зазвичай визначається основним задумом, особливо, якщо мова йде про забезпечення конкретного управлінського рішення. Значущими аспектами при цьому представляються [5]:[5]

  • - Своєчасність (результати оцінювання повинні бути представлені і поширені до певного моменту прийняття рішення);
  • - Тривалість (для завершення оцінювання необхідно виділити достатньо часу);
  • - Зрілість об'єкта оцінювання (результати діяльності програми або організації повинні встигнути проявитися).

Стратегія оцінювання визначає структуру та основні компоненти оціночного процесу і зазвичай відображає наступні аспекти:

  • - Ресурси (людські, фінансові, організаційні, технічні та інформаційні);
  • - Дизайн (цілі і завдання, методологічний апарат і т.д.);
  • - Менеджмент (розподіл обов'язків і контроль за виконанням);
  • - Кадри (вимоги до членів робочої групи та умови їх участі);
  • - Застосування результатів (формат і механізм подання та поширення результатів оцінювання).

Порада експерта

Па стадії планування доцільно також спільно з менеджерами організації / програми визначити контури очікуваного кінцевого продукту, прагнучи до того, щоб отримані результати виявилися максимально співвіднесені з імплементацією змін. Оцінювачі та менеджери повинні визначити, яким чином вони мають намір використовувати отримані результати, з тим, щоб інформація виявилася необхідною і достатньою для внесення коригувань в хід реалізації програми, якщо в цьому виникне необхідність. Такий підхід підвищує ймовірність того, що оцінна робота матиме результатом не тільки ідентифікацію проблем, а й вироблення їх рішень.

Проведення оцінювання. Па стадії імплементації стратегії оцінювання необхідна тісна співпраця з менеджерами програм. Кредитоспроможність результатів оцінювання значно підвищується там, де методологічна цілісність і прозорість логіки, за допомогою якої вони отримані, підкріплюється відкритим обговоренням та колективним прийняттям рішень [6].[6]

Моніторинг процесу оцінювання повинен бути простим і гнучким. Звіти про хід роботи можуть надаватися на окремих ключових етапах або з певною регулярністю. У рідкісних випадках, коли потрібне внесення істотних змін у хід оцінювання, можуть проводитися брифінги та наради.

Взаємодія між оцінювачами і менеджерами програм в процесі імплементації стратегії оцінювання, крім того, дає перші гарну можливість для ознайомлення менеджерів з оціночними методиками, що представляється доцільним з погляду культивування позитивних установок в середовищі менеджерів. У довгостроковій перспективі такі зусилля можуть принести вигоди не тільки оцінювачам, але і самим менеджерам. Наприклад, останні можуть використовувати дані, отримані в процесі оцінювання, в області зв'язків з громадськістю та у зусиллях з нарощування фінансування своїх програм [7].[7]

Подання та розповсюдження результатів. Представлення результатів оцінювання в тій формі, яка підвищує ймовірність їх практичного застосування, є останнім тестом афективного оціночного процесу.

У кожного професійного оцінювача є власний стиль презентації отриманих результатів. Кожна презентація, однак, повинна відповідати базовим вимогам щодо ясності, конкретності та обгрунтованості.

Звіт про результати оцінювання можна визнати хорошим тоді, коли він відповідає основним задумом, цілям і завданням. Яким би він не був досконалим відносно стилю, якщо звіт не відповідає на спочатку поставлені питання, він позбавлений практичної цінності.

Крім цього основного вимоги, звіт повинен відповідати ряду критеріїв:

  • - Обгрунтованість (чи базуються висновки на достовірних і надійних даних?);
  • - Переконливість (підкріплюють чи дані і логічні аргументи основні висновки дослідження?);
  • - Нейтральність (викладає Чи звіт дані і аргументи неупереджено?);
  • - Структурованість (наскільки грамотно організований текст звіту?);
  • - Читабельність (чи легко читається текст?);
  • - Презентабельність (наскільки привабливо оформлений звіт?).

Порада експерта

Завдання оцінювачів полягає в тому, щоб покапать значимість, точність і надійність отриманої інформації, а також представити результати в ясній і доступній для основних зацікавлених аудиторій формі. При цьому менеджмент програми та інші учасники процесу можуть виявитися незамінним джерелом інформації з приводу вибору конкретної тактики подання й поширення отриманих результатів.

Поширення отриманих результатів може реалізовуватися в різних формах:

  • - Публікації, брифінги, прес-релізи (забезпечують більш широку доступність результатів оцінювання, включаючи зацікавлені сторони, що прийняли участь у процедурі оцінювання);
  • - Тренінги та підвищення кваліфікації (якщо результати оцінювання становлять практичну значимість, доцільно організувати їх аналіз та вироблення нових навичок з участю персоналу програми або організації та інших зацікавлених сторін).

Імплементація результатів оцінювання. Застосування результатів визначається початковим задумом і цілями дослідження. Можна, однак, виділити три групи елементів, які будуть присутні в більшості проектів:

  • - Рекомендації (які передбачають певні дії, які повинні бути прийняті або відкинуті);
  • - Висновки (значущі результати більш загального характеру, які можуть представляти інтерес для суміжних галузей та сфер активності замовника або спонсора дослідження; вони підлягають обговоренню і з'ясуванню);
  • - Зворотний зв'язок (якщо нас цікавить ефективність і результативність виконаної роботи, слід передбачити механізм моніторингу практичного використання наших рекомендацій та їх наслідків).

Різні сторони можуть мати різні наміри щодо отриманих результатів: одні можуть бути зацікавлені у використанні їх для виправдання раніше прийнятих рішень, інші - для аргументації на користь зміни існуючої практики. У цій ситуації оцінювачі зацікавлені насамперед у захисті цінність і практичну значущість результатів як таких.

Мета оцінювача полягає в тому, щоб у міру можливостей стимулювати політичну та управлінську затребуваність оцінювання, і особливо стимулювати застосування оцінювання для поліпшення діяльності організацій та програм.

Важливо запам'ятати!

Оцінювання є найважливішою управлінською функцією, що володіє значним потенціалом поліпшення діяльності організацій / програм, однак щоб цей потенціал виявився реалізований, підтримка систематичних оціночних зусиль повинна бути інституціалізована на всіх рівнях прийняття рішень. Професійні оцінювачі здатні продемонструвати продуктивність оціночних систем, які, будучи раз спроектовані і впроваджені, далі могли б експлуатуватися самим персоналом організацій / програм на постійній основі. Орієнтовані на дію оцінювачі можуть стати ефективними агентами інновацій, сприяючи менеджерам і співробітникам у справі імплементації вироблених рекомендацій.

Професійні оцінювачі здатні також підвищити ефективність і результативність програм, впливаючи на установки менеджерів відносно ролі оцінювання. Як стверджує К. Уайсс, неоціненним перевагою більшості оціночних проектів є той вплив, який ці проекти роблять на менталітет менеджерів і на способи сприйняття ними своїх програм.

Проблеми на рівні менталітету державних службовців та осіб, які приймають рішення, залишаються основною перешкодою на шляху інституціалізації політичного оцінювання в системі вироблення, прийняття та реалізації політичних рішень в Росії.

  • [1] Див .: Nay J. Л '., Кац P. Governmenl Oversight and Evaluabilitv Assessment. Lexington, MA: Heath, 1982.
  • [2] Див .: Newcomer К. WhoieyJ. S. Evaluation Strategics for Building High-Performance Programs // Improving Governmenl Performance. Evaluation Strategies for Strengthening Public Agencies and Programs / JS Wholey, К. E. Newcomer and associates. NJ: Jossey-Bass Inc. 1 989.
  • [3] Див .: Patton M. Q Utilization-Focused Evaluation.
  • [4] Див .: Fisher F. Evaluating Public Policy. Chicago, +1995.
  • [5] Див .: Patton MQ Creative Evaluation. Beverly Hills, CA: Sage, 1981.
  • [6] Див .: Ross у. Л. Decision Rules in Program Evaluation // Evaluation Review, 1981, № 4.
  • [7] Див .: Organizational Excellence: Stimulating Quality and Communicating Value / ed. by JS Wholey. Lexington, MA: Heath, 1987.
 
<<   ЗМІСТ   >>