Повна версія

Головна arrow Аудит та Бухоблік arrow Аналіз фінансової звітності

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Інструменти бізнес-аналізу

В даний час у розпорядженні бізнес-аналітиків є різноманітний інструментарій для формалізованого опису та системного аналізу бізнес-процесів. Найбільш стандартними методологіями для моделювання діяльності організації та складових її процесів є методологія ШИЇ, мова моделювання та архітектура інформаційних систем.

IDEF (Integrated DEFinition) - сімейство методів моделювання бізнесу, є загальноприйнятими інструментами системного моделювання, закріпленими в ряді офіційних стандартів.

UML (unified modeling language) - графічний мова для об'єктно-орієнтованого аналізу, моделювання та проектування організаційних систем, в яких велика роль належить програмному забезпеченню. За допомогою UML можна описати не тільки системні функції й бізнес-процеси, а й конкретні особливості їх реалізації у вигляді баз даних і програмних компонентів. UML являє собою взаємозв'язок діаграм, що дозволяють побудувати модель бізнесу.

ARIS - методологія, заснована на теорії архітектури інтегрованих інформаційних систем (architecture of integrated information system), розробленої A.-B. Шером. Вона дозволяє визначити і відобразити у вигляді моделей основні компоненти організації, що протікають в них процеси, вироблену і споживану продукцію, використовувану інформацію, а також ідентифікувати взаємозв'язки між ними. У методології ARIS використовується п'ять типів уявлень, що відбивають основні аспекти діяльності організації.

Розглянуті методи моделювання процесної структури дозволяють представити фінансово-господарську діяльність компанії у вигляді багаторівневої і багатоланкової системи бізнес-процесів, є теоретичною та методологічною основою для розробки інтегрованих процесно-орієнтованих систем управління компанією з корпоративною природою капіталу.

У процесі моделювання розробляються інформаційні моделі бізнесу "як є" і "як треба".

Модель "як є" - це схема стану справ в досліджуваній організації, що дозволяє зрозуміти, як вона функціонує, виявити проблемні ситуації і сформулювати пропозиції щодо оптимізації системи відносин всередині компанії і за її межами. Складання вихідної моделі означає розробку схем діючих базових організаційних структур для кожного бізнесу компанії.

Модель "як треба" інтегрує перспективні пропозиції керівництва з оптимізації бізнес-моделі компанії, дозволяє сформувати бачення її нової раціональної організаційної структури. Побудова цільової моделі означає розробку схеми нових базових організаційних структур компанії.

Початкове і цільове стану бізнесу фіксуються за допомогою системи показників, які в компактній формі відображають основні результати організаційно-економічного аналізу фактичного і прогнозного стану бізнесу компанії. В якості інтегрального показника ефективності бізнесу використовується ринкова вартість бізнесу, яка розраховується за кожної структурної бізнес-одиниці компанії.

Організаційно-економічні показники відіграють ключову роль у проектуванні ефективних бізнес-структур. Вони відображають процеси діяльності компанії (об'єкта управління) і її стан: фактичне, бажане (планове) і можливе, визначаючи при цьому межі параметрів "воронки сценаріїв" розвитку бізнесу при різному стані зовнішньої і внутрішньої економічному середовищі.

Система організаційно-економічних показників являє собою систему індикаторів, окремі компоненти якої служать для вимірювання ступеня досягнення стратегічних цілей по основним перспективам (стан бізнес-процесів, ставлення з клієнтами, розвиток персоналу, фінансова складова та ін.).

Для цілей стратегічного аналізу доцільно класифікувати показники станом системи бізнесу і виділяти цільові, прогнозні, планові, нормативні, фактичні та історичні показники.

Цільові показники характеризують необхідний стан бізнесу, яке відповідає системі фінансово-економічних інтересів його власників та інших учасників і може бути досягнуто за рахунок реалізації управлінських рішень.

Прогнозні показники характеризують можливе майбутнє стан системи бізнесу та її зовнішнього середовища, яке може настати у разі розвитку ситуації з того чи іншого сценарію.

Планові показники ідентифікують бажаний майбутній стан системи бізнесу, яке може бути досягнуте за умови реалізації запланованих заходів.

Нормативні показники відображають обмеження на допустимі планові показники, які накладаються законодавчо або регламентуються керівництвом підприємства в управлінській документації.

Фактичні показники характеризують поточне (що спостерігається) стан системи бізнесу та її зовнішнього середовища.

Історичні показники описують радий минулих станів бізнес-системи та її зовнішнього середовища.

Доцільно виділяти чотири-п'ять перспектив розвитку бізнесу:

показники фінансового стану системи та її відносини з фінансовим ринком;

  • - Показники процесного стану бізнесу і динаміки їх інноваційності;
  • - Показники відносини з споживачами та зміни їх лояльності;
  • - Показники характеризують склад, структуру, інноваційність та лояльність персоналу;
  • - Показники відображають екологічну та соціальну відповідальність компанії перед суспільством.

По кожному блоку виділяють ключові показники і результативні У, - показники ефективності, що характеризують внесок блоку у створення вартості бізнесу компанії. Результативні показники служать для оцінки діяльності компанії за відповідною перспективі, вони залежать від стану і динаміки ключових показників блоку У; = ДХУ).

Використання економіко-математичних моделей дозволяє виявити причинно-наслідкові зв'язки між показниками в системі і внесок кожного з них у формування вартості бізнесу, який розглядається як інтегральний показник Л-Кеффектівності фінансово-господарської діяльності компанії:

В якості інтегрального показника також може розглядатися коефіцієнт стійкості економічного зростання або інший індикатор.

Джерелами діагностики, прогнозування і планування значень показників в моделі є дані фінансової та управлінської звітності, параметри стратегій розвитку компанії та її бізнесів, бізнес-плани, плани-бюджети та інша інформація про стан зовнішнього і внутрішнього середовища компанії.

На підставі наведених груп показників виявляються причинно-наслідкові зв'язки між певними групами показників залежно від цілей оцінки бізнесу. Для аналітичного уявлення причинно-наслідкових зв'язків між показниками складаються детерміновані економіко-математичні моделі з різним ступенем деталізації. Моделі і прийоми факторного аналізу дозволяють оцінити вплив показників-факторів на зміну результативного аналітичного показника.

Метод ситуаційного аналізу забезпечує виявлення проблемних ситуацій на ранніх стадіях їх виникнення та розробку попереджувальних взаємодій. Основою діяльності оперативного менеджменту є процес виявлення, аналізу та вирішення проблемних ситуацій (вузьких місць). Цей процес описується в термінах проблеми, ситуаційних чинників і власне проблемної ситуації.

Проблема - це розбіжність між спостережуваним і бажаним (цільовим) станом бізнесу. Вона виникає, якщо стан бізнесу в даний момент часу не забезпечує досягнення поставлених перед ним цілей, а очікувана динаміка розвитку в майбутньому не гарантує досягнення поставлених цілей, а також якщо здійснюється перегляд цілей розвитку бізнесу, викликаний незапланованим зміною зовнішніх і внутрішніх факторів.

Ситуаційні чинники - це характеристики ознак, подій, обставин, причин, що породили проблему. Ситуаційні фактори можуть бути представлені у вигляді чисельних значень організаційно-економічних показників, логічних висловлювань, текстових вербальних описів та ін.

По відношенню до системи бізнесу ситуаційні фактори диференціюються на внутрішні і зовнішні. Внутрішні ситуаційні фактори описують стан власного середовища бізнесу і знаходяться під контролем менеджменту. Зовнішні ситуаційні фактори описують стан середовища, в якому функціонує бізнес. Ці фактори можуть бути неконтрольованими (динаміка ринку, податкова політика держави, соціально-політична ситуація та ін.) І (або) частково контрольованими (взаємозв'язку з постачальниками, споживачами, кредиторами та ін.). Неконтрольовані ситуаційні чинники не можуть плануватися менеджментом компанії, тому вони є причиною виникнення ризиків і перегляду системи цілей розвитку бізнесу.

Проблемна ситуація (далі - ПС) являє собою змістовний опис проблеми спільно з комплексом ситуаційних чинників, що викликали її появу. За точністю формалізації ПС можна розділити на структуровані, слабоструктуровані і неструктуровані.

Структурована ПС може бути представлена у вигляді кількісних залежностей між ситуаційними чинниками в формалізованої (аналітичної або логічної) формі.

Слабоструктурированное ПС може бути описана у вигляді якісних залежностей між ситуаційними чинниками, причому інформація про частину з них може бути відсутнім в принципі. Таким чином, слабоструктурированное ПС характеризується наявністю невизначеності у відношенні як значень факторів, так і залежностей між ними.

Неструктурована ПС може бути охарактеризована лише ступенем аналогією до якого-небудь класу проблем, інформація про її факторах і залежностях між ними практично повністю відсутня.

Для реєстрації проблеми менеджеру необхідно проаналізувати комплекс організаційно-економічних показників і на основі звітних, планових і нормативних даних про стан бізнесу ідентифікувати ПС, оцінивши ступінь її критичності. Для ідентифікації ПС доцільно використовувати діагностику відхилення фактичних показників від планових (або нормативних) або оцінку негативної тенденції фактичної динаміки показників у порівнянні з історичними рухами (динамікою).

Безліч організаційно-економічних показників для цілей ідентифікації ПС доцільно підрозділити на дві підмножини (класу показників).

У перший клас входять індикатори, за якими можуть бути визначені нормативні значення: показники фінансової стійкості, ліквідності, витрати сировини на одиницю продукції, рівня завантаження і продуктивності машин і устаткування, продуктивності праці та ін. Зниження або перевищення значень показників щодо нормативних, а також їх "крута" динаміка можуть використовуватися як ознака ПС.

Другий клас показників подано ненормованими індикаторами, значення яких не можуть служити для оцінки ефективності функціонування організації та її фінансово-економічного стану без їх порівняння з показниками компаній, що мають порівнянні масштаби та умови ведення бізнесу і схожу галузеву спеціалізацію. До цієї групи традиційно відносять показники ділової активності, рентабельності, характеристики структури майна, джерел формування та стану використання оборотних коштів та ін. Наявність негативних тенденцій зміни індикаторів є ознакою ПС.

Система управління, при якій увагу менеджменту акцентується на істотні відхилення отриманих результатів від планових (нормативних), отримала назву "управління за відхиленнями" (management by exception). Щоб її застосувати на практиці, необхідно розробити регламент спеціальних форм звітності з візуалізацією суттєвості відхилень, виділяючи, наприклад:

  • - Червоним кольором - відхилення, які потребують термінового втручання менеджменту як підривають стійкість розвитку бізнесу;
  • - Жовтим - відхилення, що попереджають про можливості невиконання доведеного до підрозділу бюджету та що акцентують увагу управлінців; - Зеленим - відхилення, що знаходяться в допустимих межах і

які не потребують втручання. Форми внутрішньофірмової звітності повинні містити основні ключові показники, осудні в зону відповідальності менеджменту конкретного рівня.

Більшість бюджетів компанії розробляється для різних планових горизонтів (місяць, квартал, рік і т.д.), отже, і контроль за їх виконанням має здійснюватися з урахуванням меж допустимих відхилень. При цьому необхідно забезпечити їх взаємну узгодженість: якщо щомісячні показники діяльності знаходяться в допустимих межах, то відхилення фактично досягнутих результатів за звітний період від планових рівнів також не повинно перевищувати встановлений норматив.

Оцінюючи суттєвість відхилень, необхідно враховувати ряд факторів:

  • o специфіку діяльності компанії (наприклад, кількість відвантажень продукції і сума відвантаження можуть варіювати в певному інтервалі залежно від дня тижня, сезону і т.д.);
  • o горизонт планування (чим більше горизонт планування, тим вже повинні бути межі припустимих відхилень в процентному вираженні, а не в абсолютних величинах);
  • o вимоги власників і керівників компанії до забезпечення стабільності бізнес-діяльності (на період, наступний за звітним, слід задавати більш жорсткі вимоги до точності виконання бюджетів).

Найпростіший інструмент фінансового моделювання - електронні таблиці MS Excel. Використовуючи їх, аналітик не тільки оперує основними формулами і визначає характер взаємозв'язків між ключовими показниками, а й може стежити за збереженням внутрішньої логіки моделі. Інша крайність - розроблена до найдрібніших подробиць процесно-фінансова модель.

Але в кожному разі для гарантії очікуваного ефекту необхідно, щоб модель, як мінімум, відбивала найбільш істотні зв'язки. Моделі характеризуються певною стійкістю; їх функціонал, склад і структура змінних і обмежень повинні переглядатися при зміні цілей бізнесу та стану економічного середовища, вдосконаленні бізнес-моделі.

На рис. 8.5 відображені основні зв'язку, реалізовані у фінансових моделях, враховані особливості взаємодії як із зовнішніми, так і з внутрішніми учасниками бізнес-процесів і відповідними їм базами даних.

Центральним елементом реалізації фінансової моделі є програмне забезпечення, обращающееся по необхідності до різних джерел і що відповідає за збір, обробку та відображення даних. На його виході отримують вторинні дані, що піддаються економічному аналізу, включаючи прогноз вартості капіталу та потенціалу ризиків бізнес-діяльності.

Одне з незаперечних переваг фінансового моделювання - можливість проводити аналіз чутливості (за принципом "що .., якщо ..?"), Який полягає у відборі найбільш істотних факторів, що характеризуються підвищеною волатильністю, з подальшим аналізом наслідків їх змін на ключові індикатори ефективності діяльності і фінансового стану компанії.

Принципова схема бюджетної фінансової моделі

Рис. 8.5. Принципова схема бюджетної фінансової моделі

Наприклад, падіння виручки від продажів в порівнянні з планом-бюджетом призводить до збільшення запасів готової продукції, зниженню оборотності основного і оборотного капіталу компанії, погіршення типу фінансової стійкості у зв'язку зі зміною співвідношення джерел фінансування запасів і суми запасів і витрат НЗП. Для менеджменту комерційної фірми краще така система організації бізнес-процесів, при якій кінцеві показники результативності та фінансового стану будуть мати мінімальну ступінь залежності від зазначених змін.

В даний час на ринку IT-продуктів представлені різноманітні інформаційні системи, що реалізують логіку об'ємно-календарного планування (manufacturing resource planning, MRP), системи планування ресурсів компанії (enterprise resource planning, ERP) і систем бізнес-аналізу (business intelligence, BI). В умовах кризових процесів в макроекономіці формування об'єктивної інформації про стан бізнесу та прогноз його розвитку стають все більш актуальними для забезпечення його гнучкості та стратегічної конкурентоспроможності.

Системи класу MRP призначені для вирішення завдань, пов'язаних з оптимізацією розміру замовлення на компоненти (сировина, матеріали, комплектуючі, робочу силу та ін.), На основі інформації об'ємно-календарного плану виробництва (рис. 8.6).

Схема реалізації методології MRP

Рис. 8.6. Схема реалізації методології MRP

До явних недоліків систем цього класу відноситься відсутність контуру планування стану та ефективності завантаження виробничих потужностей. Тому згодом методологія була доповнена контурами виробничого та фінансового планування і отримала популярність як методологія MRP II. Вона дозволяє автоматизувати основні процеси бюджетінга в компанії (постачання, рух і використання запасів, виробництво, продаж і дистрибуція, бізнес-планування, управління витратами, планування фінансового забезпечення, контроль за виконанням плану та ін.).

Подальшим розвитком інформаційних систем з'явилася поява систем класу ERP, що включають повноцінний модуль фінансового оперативного планування. Вони охоплюють велику частину ключових бізнес-процесів компанії, дозволяють оперативно управляти логістикою (включаючи закупівлі і збут) і фінансами (розрахунки з покупцями, постачальниками, бюджетом та фінансовими інститутами). Основні користувачі систем цього класу - середній і нижній рівень менеджменту, так як топ-менеджери працюють найчастіше в режимі оперативного контролю звітів.

Концепція ERP надзвичайно популярна у виробничо-комерційному бізнесі, так як ефективне планування матеріальних, трудових і фінансових ресурсів дозволяє:

  • - Скоротити час випуску продукції;
  • - Знизити рівень товарно-матеріальних витрат;
  • - Нівелювати помилки у фінансово-економічних і організаційно-виробничих розрахунках;
  • - Якісно змінити прогнозування і планування;
  • - Поліпшити зворотний зв'язок зі споживачами;
  • - Скоротити кількість управлінців і підвищити ефективність управління.

ERP-система в базовій комплектації містить наступні модулі:

  • o фінансовий облік;
  • o управлінський облік;
  • o управління матеріальними ресурсами;
  • o оперативне планування;
  • o контроль за закупівлями і збутом, і часто доповнюється модулем "планування виробництва".

Таким чином, MRP-система є складовою частиною ERP-системи, виконуючи в ній функцію управління закупівлями, виробництвом і збутом, тобто завдання, які вирішуються в процесі операційного бюджетування.

Надалі система була доповнена блоком "управління взаємодії з клієнтами" (customer relationship management, CRM), що забезпечує узгодження плану потреби у виробничих потужностях з виробничою програмою та індивідуальними запитами клієнтів.

Більшість процесів у сучасній компанії здійснюється за її межами, тому система доповнена блоком "управління ланцюгами поставок" (supply chain management, SCM), що підтримує повний цикл випуску продукції: від проектування до гарантійного та сервісного обслуговування.

ERP II - це система розробки та контролю стратегії і тактики ведення бізнесу з набором ключових для галузевої специфіки додатків. Вона являє собою нову генерацію систем класу ERP. Її використання допомагає клієнтам і власникам компанії формувати додану вартість за рахунок ефективної і гнучкої IT-підтримки ключових бізнес-процесів і операцій як у межах, так і за межами компанії, об'єднуючи їх єдиним інформаційним простором.

ERP-система - це не тільки засіб автоматизації планування та контролю бізнесу, але й інструмент упорядкування бізнес-процесів. Зазвичай на етапі проектування та впровадження системи проектна група, що складається з представників компанії-консультанта (інтегратора) і замовника, вирішує широке коло питань, пов'язаних з удосконаленням системи управління бізнесом:

  • - Як структурувати центри фінансової відповідальності?
  • - Яким має бути оптимальний механізм взаємодії внутрішньофірмових підрозділів?
  • - Якою має бути єдина облікова політика організації?
  • - Які параметри необхідно закладати в систему, щоб в результаті отримувати необхідні для контролю за станом бізнесу управлінські звіти? Результатом роботи є створення регламентів. Основні відмінності систем класу ERP наведено в табл. 8.10.

Таблиця 8.10. Порівняльна характеристика систем класів ERP і ERP II

Порівняльна характеристика систем класів ERP і ERP II

Потреба у використанні систем класу ERP зазвичай виникає в компаніях, бізнес яких потрапляє в розряд середнього та великого. Так, наприклад, ERP-рішення Microsoft Dynamics можуть бути корисні для компаній з чисельністю співробітників не менше 50 осіб, з яких шестеро і більше стають користувачами системи, і ефективні при річним обороті від 1 млн руб.

Підставою для впровадження системи можуть бути наступні передумови:

  • o недостатній рівень автоматизації, неможливість отримання інформації про стан бізнесу;
  • o роз'єднаність структурних підрозділів компанії, необхідність уніфікації процедур і регламентів операцій;
  • o складність і неоднорідність бізнес-процесів.

Аналітичні можливості систем ERP обмежені формуванням інформації за запитами користувача (перспективам), наприклад: товарообіг по клієнтам за певний період часу; поточний обсяг кредиторської заборгованості; обсяг відвантаження через дистриб'ютора; дебіторська заборгованість по клієнтах з різними термінами погашення та ін. Таким чином, максимум, що можливо в цих системах, - це закладати планові значення показників і встановлювати їх критичні значення, при перевищенні яких система може блокувати проведення подальших операцій.

Системи класу BI, на відміну від ERP-систем, використовуються не для управлінського обліку та оперативного контролю, а для обгрунтування прийняття рішень на основі формування прогнозних фінансових звітів в умовах можливої альтернативності. При великих обсягах інформації і потреби в моделюванні розвитку бізнесу в умовах часткової невизначеності такі системи дозволяють швидко будувати багатовимірні звіти, проводити аналіз ключових показників ефективності, формувати прогнози, вводити своєчасні корективи до бюджетів та програми.

Ці системи орієнтовані насамперед на осіб, які приймають рішення, тобто на вище керівництво організації. Їх використовують для бюджетного управління бізнесом, реалізації контрольних функцій з боку власників, пошуку закономірностей в поведінці контрагентів на підставі узагальнення рахунків-фактур або прогнозування попиту на продукцію, виходячи з аналізу значного масиву інформації про продажі товару певною клієнтам за тривалий період часу. Точність прогнозів і цінність висновків залежать від якості облікової інформації, яка в свою чергу формується в ERP-системі.

Якщо ERP-системи дозволяють оперативно контролювати, то системи класу BI - осмислити отримані результати фінансово-господарської діяльності, виявити тенденції і спрогнозувати майбутній стан бізнесу компанії, що належить до актуальних завдань сучасного бізнес-аналізу.

В останні роки на ринок інформаційних систем стали надходити IT-продукти, що автоматизують процеси управління ефективністю (business performance management, ВРМ). Вони включають в себе контур підтримки управлінського рішення, припускають оцінку стану компанії та контролю її ефективності на всіх рівнях (власники, менеджмент, персонал, клієнти, постачальники, навколишнє середовище).

Аналіз сучасного стану ринку інформаційних систем показує стійкий попит на інформаційні системи організаційного управління. Причому найбільший попит спостерігається на інтегровані системи управління класу ERP II і ВРМ. Саме вони найбільш адекватні для вирішення завдань планування і контролю результатів фінансово-господарської діяльності компаній. За масштабами, вартості і можливостям сучасні інформаційні системи класифікуються на локальні, малі інтегровані, середні інтегровані і великі інтегровані.

Локальні системи дозволяють організувати одне-два робочих місця; їх використання не вимагає спеціальних знань і змін в інформаційному просторі компанії; вони автоматизують процеси бюджетування для компаній зі стандартним набором бізнес-процесів.

Група великих інтегрованих систем - це гнучкі системи автоматизації як оперативно-тактичного, так і стратегічного управління, що дозволяють враховувати організаційно-виробничу специфіку компанії і створювати мережу робочих місць для різних рівнів управління з різним режимом доступу до сховищ даних, тобто здійснювати необхідну інформаційну захист (табл. 8.11).

Таблиця 8.11. Характеристики сучасних інформаційних систем

Характеристики сучасних інформаційних систем

У суб'єктів малого та середнього бізнесу найбільшою популярністю користуються вітчизняні продукти компаній "ІНТАЛЄВ" і "1С". Якщо деякі продукти "ІНТАЛЄВ" класів ERP II і ВРМ підтримують стратегічний контур планування і реалізують методологію управління по цілях із застосуванням закладеного в BSC принципу збалансованості, то продукти 1С, як правило, вирішують лише завдання поточного (оперативного) фінансового планування (бюджетування) поза зв'язком зі стратегічними цілями компанії.

У практиці аналізу виконання плану-бюджету широко використовуються такі методи оцінки суттєвості виявляються відхилень.

Метод експертних оцінок набув найбільшого поширення в практиці менеджменту, оскільки не передбачає проведення складних розрахунків, а межі допустимих відхилень визначаються на основі суджень експертів. В якості експертів зазвичай виступають керівники бізнес-одиниць та структурних підрозділів компанії, відповідальних за виконання того чи іншого бюджету.

Простота методу обертається його низькою точністю: співробітники компанії зацікавлені в тому, щоб прийняті межі припустимих відхилень були якомога ширше, що забезпечує можливість зниження міри відповідальності за недовиконання поставлених перед ними завдань.

Якщо ж межі відхилень встановлюються сторонніми експертами, не які мали необхідною інформацією про стан бізнесу, то межі допустимих відхилень можуть встановлюватися дуже "вузькими". В результаті при проведенні план-фактного аналізу велика частина бюджетних статей буде класифікуватися як вимагає термінового втручання менеджменту, чого насправді не потрібно, а увага менеджерів буде розпорошуватися на усунення фактично несуттєвих відхилень.

Тому використання експертного методу оцінки суттєвості відхилень прийнятно в основному в компаніях, що здійснюють проектну діяльність, позамовному або дрібносерійне виробництво, тобто при відсутності статистики за результатами аналогічних періодів.

Підвищити якість експертного методу можна градацією суттєвості відхилень за часовими горизонтами і групам витрат відповідно до їх значимості при формуванні собівартості.

Наприклад, в межах тижня встановлюються допустимі відхилення: ± 10% за обсягом продажів; ± 3% за витратами групи А; ± 5% за витратами групи В і ± 10% за витратами групи С.

При проведенні угруповання витрат застосовується АВС-аналт, в результаті чого витрати, що формують до 70% собівартості, потрапляють під найбільш пильну увагу, а витрати, що складають у сукупності менше 10%, розглядаються як несуттєві. При аналізі результатів місяця або кварталу межі суттєвості можуть бути переглянуті у бік посилювання.

При виявленні критичного відхилення повинні оцінюватися його наслідки для виконання плану-бюджету структурного підрозділу і в окремих випадках компанії в цілому, а власники процесу, в рамках якого виявлено відхилення, повинні представити звіт про причини його виникнення. Аналіз причин і наслідків повинен проводитися як для негативних, так і для позитивних відхилень.

Так, якщо в процесі діагностики причин було виявлено, що компанія для виконання процесу закупила більш дешевий матеріал, то наслідки такої операції можуть мати для неї не менш негативний характер, ніж при закупівлі традиційного матеріалу за завищеною ціною.

Статистичний аналіз відхилень, що фіксуються в минулі періоди, дозволяє сформувати оцінку кордонів допустимих відхилень. Однак цей метод дає позитивні результати лише для компаній з явно вираженою циклічністю господарських операцій.

Так як результати діяльності компанії, як правило, в умовах волатильною зовнішнього і внутрішнього середовища неможливо абсолютно точно спланувати через те, що вони залежать від багатьох випадкових факторів, для оцінки суттєвості відхилень доцільно використовувати методи теорії ймовірності та статистичного аналізу, розглядаючи значення бюджетних статей як випадкову величину. Для підвищення точності оцінки допустимих меж відхилень слід проводити аналіз за два-три роки.

При оцінці суттєвості відхилень слід керуватися правилом "трьох сигм", відповідно до якого всі можливі значення планованих показників фінансово-господарської діяльності укладаються в інтервал:

де X - середнє значення оцінюваної статті бюджету за ряд порівнянних періодів;

а - середньоквадратичне відхилення по аналізованій статті плану-бюджету;

Х1 - фактичне значення планованої бюджетної величини.

При оцінці суттєвості відхилень фактичних результатів фінансово-господарської діяльності від запланованих необхідно враховувати, що відхилення:

  • - Зізнається нормальним, якщо різниця між фактичним
  • - Значенням і запланованим не перевищує 1а; - Не критично, якщо різниця знаходиться в інтервалі 1а-2а; - Критично і вимагає моментальної реакції менеджменту, якщо різниця між фактичним значенням і плановим перевищує 2а.

Основним елементом системи контролю виконання бюджету є звітність про відхилення. Вона може формуватися щодня, щотижня і (або) щомісяця, залежно від характеру контрольованих показників, і представлятися особі, здійснюваному контроль, у вигляді звітів, в яких в загальному переліку відхилень від планових значень виділені істотні. Найбільш простим варіантом може бути колірна індикація відхилень, яка візуалізує критичні відхилення (зафарбовуючи їх, наприклад, в червоний колір), дозволяючи тим самим швидше оцінити сформовану ситуацію з виконанням плану і сконцентрувати увагу на тих показниках, які мають негативну динаміку розвитку.

Виникнення відхилень фактичних результатів від планових показників є предметом оперативних нарад (на рівні менеджерів середньої ланки) яких стратегічних сесій (на рівні вищого керівництва), в ході яких зазвичай проводиться детальний аналіз умов і результатів фактичної діяльності, факторів, що викликали найбільші відхилення, і виробляються необхідні управлінські рішення.

Автоматизувати процес аналізу відхилень можна за допомогою систем класу ERP II і ВРМ, що дозволяють формувати і контролювати виконання бюджетів. У них реалізовані зручні засоби формування та аналізу звітів, а також закладена можливість вирішувати різні завдання моделювання і прогнозування. Фінансовий аналітик не тільки буде проінформований про найбільш істотних відхиленнях, що виникли при виконанні бюджету, але і зможе змоделювати наслідки тих чи інших рішень, покликаних усунути виниклі відхилення.

Розглянемо методику аналізу відхилень із застосуванням оцінки волатильності ключового індикатора на основі інформації про продажі компанії ABC (табл. 8.12).

Таблиця 8.12. Діагностика виручки від продажів

Діагностика виручки від продажів

Для оцінки меж допустимих відхилень зробимо розрахунок середнього значення виручки і середньоквадратичного відхилення (табл. 8.13).

Таблиця 8.13. Межі допустимих відхилень виручки від реалізації компанії ЛВС

Межі допустимих відхилень виручки від реалізації компанії ЛВС

Допустимі межі відносних відхилень, визначені на підставі аналізу динаміки виручки від реалізації за базисний (попередній плановому) період, можуть бути використані для моніторингу ефективності виконання бюджетних параметрів майбутніх періодів.

Наприклад, компанія прогнозує збільшити обсяг продажів в плановому періоді на 10%. У цьому випадку середньомісячний обсяг реалізації продукції повинен скласти 3,3 млн руб., А щоденні продажі - 110 тис. Руб. За умови збереження макро- і мікроекономічної стабільності відносини середньоквадратичного відхилення до середнього значення виручки залишаться колишніми.

Для аналізу поточної діяльності компанія проводить щоденний моніторинг денної реалізації. Так, за п'ятий день планового періоду виручка склала 90 тис. Руб., Тобто фактичне відхилення від очікуваної середньої величини одно -18,2%, що не перевищує встановлену норму денного відхилення ± 19,8%: (90- 110): ПО х 100% = -18,2.

За звітний місяць обсяг продажів зафіксований в сумі 3400 тис. Руб., І відхилення склало:

(3400 - 3300): 3300 х 100% = + 3,0%.

Таке "перевиконання" плану продажів може оцінюватися як нормальне, що ні передбачає перегляд основних балансової-бюджетних співвідношень і оцінку його наслідків для фінансового стану компанії.

Таким чином, оцінка та аналіз відхилень стають дієвим інструментом управління бізнесом, визначаючи необхідність і характер реакції менеджменту господарюючого суб'єкта на зміни зовнішніх умов, і ходу реалізації стратегії розвитку бізнесу.

 
<<   ЗМІСТ   >>