Повна версія

Головна arrow Економіка arrow Економіка підприємства

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Управління по центрах фінансової відповідальності

Ключову роль в управлінні на основі стратегічно орієнтованого бюджетування відіграє те, наскільки організаційна структура і система управління підприємства пристосовані до реалізації поставлених стратегічних цілей і завдань.

Досягнення цілей компанії істотно полегшується, якщо вони трансформовані в цілі окремих підрозділів. Мається на увазі відповідальність за виконання відповідних показників, які визнані релевантними для цих підрозділів. Відповідно останні наділяються правами щодо прийняття необхідних рішень, пов'язаних з реалізацією відповідальності.

Система бюджетів за центрами відповідальності повинна давати можливість одержувати й аналізувати інформацію для обліку та калькуляції витрат, контролю та стимулювання діяльності менеджерів і самих підрозділів, а їх структура повинна залежати від структури самої організації і в самому загальному випадку збігатися з нею. Це означає, що кожному підрозділу в організаційній структурі відповідає свій центр відповідальності.

Управління організацією за центрами відповідальності дозволяє в процесі обліку витрат одержувати структуровану інформацію і одночасно контролювати роботу підприємства. З використанням управлінського обліку за центрами відповідальності з'являється можливість оперативно контролювати процес досягнення ключових показників, а також своєчасно інформувати вище керівництво про стан справ на підприємстві. Вона ж дозволяє оцінювати результативність управлінської діяльності менеджерів і, таким чином, виконує найважливішу контрольну функцію при тому, що центри відповідальності та їх керівники стають відносно самостійними.

Діяльність керівників кожного конкретного центру відповідальності оцінюється на підставі показників, що знаходяться в зоні його впливу і контролю, тобто на зменшення або збільшення яких він може впливати своїми рішеннями. При організації такої системи обліку найважливішим моментом є саме визначення статей і ступеня впливу на них кожного керівника. Всі статті доходів і витрат повинні бути закріплені за конкретним менеджером або виконавцем на якому-небудь рівні управління.

Таким чином, наявність фінансової структури дозволяє не просто формально визначити винних, але і зрозуміти реальний механізм впливу на фінансово-економічний стан компанії.

Основні фактори, які сприяють ефективній роботі фінансової структури компанії, представлені на рис. 5.6.

Основні фактори, що сприяють ефективній роботі фінансової структури компанії

Рис. 5.6. Основні фактори, що сприяють ефективній роботі фінансової структури компанії

Отже, фінансова структура компанії являє собою сукупність центрів фінансової відповідальності (ЦФО), для яких визначені набори фінансово-економічних показників і схеми мотивації, засновані на бюджетах ЦФО.

Логіка тут досить проста - чим ефективніше буде працювати кожен підрозділ, тим ефективніше буде діяльність компанії в цілому.

Фінансова структура будується на основі організаційної. І багато в чому ефективність побудованої фінансової структури залежить від діючого розподілу функцій між підрозділами компанії. Вона є свого роду комбінацією оргструктури та відповідальності за результати. Тобто, її базою служить організаційна структура, яка зазнає наступні перетворення:

  • 1) кожен підрозділ "діагностується" за критерієм фінансової відповідальності, тобто по виду фінансового показника (дохід / витрата / маржинальний дохід / прибуток / рентабельність), які вони здатні контролювати в процесі своєї діяльності, і їм присвоюється статус відповідного ЦФО;
  • 2) фінансова структура вибудовується з ЦФО, які, подібно підрозділам в оргструктуре, погоджуються в певну ієрархію.

Отже, існує два основні чинники, що впливають на формування фінансової структури компанії. Це стратегія компанії і організаційна структура компанії.

На рис. 5.7 показана логічна послідовність розробки фінансової структури компанії.

Першим кроком розробки є формування ієрархічного списку центрів фінансової відповідальності, тобто визначення переліку ЦФО і їх зв'язку у вигляді графічної схеми.

Другий крок визначає, які види ЦФО можуть бути в даній компанії. Як уже вказувалося, може існувати чотири типи центрів фінансової відповідальності: центри витрат, центри доходів, центри прибутку і центри інвестицій. Але при цьому не обов'язково, щоб у кожної компанії були ЦФО всіх чотирьох типів.

Третім кроком є формування організаційного складу центрів фінансової відповідальності, при цьому по кожному ЦФО визначаються структурні ланки, що входять в даний ЦФО.

Таким чином, перша версія фінансової структури компанії може мати вигляд, представлений на рис. 5.8.

Розробка фінансової структури компанії

Рис. 5.7. Розробка фінансової структури компанії

Приклад графічної схеми однорівневої фінансової структури

Рис. 5.8. Приклад графічної схеми однорівневої фінансової структури

Якщо компанія має досить складну і багаторівневу організаційну структуру, то фінансова структура може мати більш складний вид, наприклад такою, якою представлений на рис. 5.9.

Графічна схема дворівневої фінансової структури

Рис. 5.9. Графічна схема дворівневої фінансової структури

Четвертий крок - класифікація центрів фінансової відповідальності, тобто визначення типу кожного ЦФО.

На п'ятому кроці формується графічне представлення структури ЦФО, тобто будується граф-схема фінансової структури.

Таким чином, для забезпечення ефективності системи управління необхідно правильно вибудовувати її структуру, тобто управляти нею. У першу чергу необхідно забезпечити логічну збалансованість системи управління, а вона, у свою чергу, забезпечить не тільки технічну ефективність (утилітарність), а й економічну (успішність).

Тому було б природно, як для компанії в цілому, гак і для підпорядкованих підрозділів, розуміти під ефективністю ступінь досягнення тієї мети, яка відповідає їх реальній відповідальності - із зазначенням, в який бік бажано "перевиконати" план (табл. 5.1).

Таблиця 5.1

Напрямки поліпшення цільових показників ЦФО

Елементи фінансової структури або підрозділу підприємства

Цільові показники

Напрям "поліпшення"

Центри доходу

Доходи (оборот, реалізація)

Бажано перевищення

Центри витрат

Витрати

Бажано скорочення проти плану

Центри прибутку

Прибуток

Бажано перевищення

Центри інвестицій

Віддача від капітальних вкладень

Бажано перевищення

Підрозділи підприємства (приклади)

Транспортний

відділ

Собівартість одиниці роботи (км пробігу або т доставки)

Бажано скорочення проти плану

Сервісний центр

Кількість рекламацій

Бажано скорочення проти плану

Кредитний відділ

Швидкість обороту дебіторської заборгованості

Бажано скорочення проти плану

Створюючи фінансову структуру, керівництво підприємства повинно поставити чітку управлінську задачу: за що мають відповідати підрозділи і на якому рівні. Тоді фінансова структура як інструмент управління буде точно відповідати вимогам досягнення цілей, що стоять перед підприємством.

 
<<   ЗМІСТ   >>