Повна версія

Головна arrow Економіка arrow Економіка підприємства

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Стратегічно орієнтоване бюджетування

У результаті вивчення глави 5 студент повинен:

знати

• принципи взаємозв'язку функціональних стратегій компанії;

вміти

• аналізувати зміст та особливості функціональних стратегій і готувати пропозиції щодо підвищення ефективності їх взаємозв'язку;

володіти

• технологією розробки функціональних стратегій і методами формування збалансованих управлінських рішень.

Сучасні тенденції: "управління без бюджету" (beyond budgeting) і "краще бюджетування" (better budgeting)

Серед існуючих підходів і методів управління підприємством останнім часом чітко простежується існування двох тенденцій в управлінні підприємством: beyond budgeting (управління без бюджету, управління за рамками бюджету) та better budgeting (краще бюджетне управління).

Моментом виникнення першого напряму (управління за рамками бюджету) вважається 1998 - дата створення міжнародної організації Beyond Budgeting Round Table (BBRT), що входить до складу Міжнародного консорціуму прогресивних виробників, заснованого в тому ж році в Лондоні.

Даний напрямок є узагальненням практичного досвіду управління без бюджету окремих підприємств у єдиний методичний інструмент. Даний метод управління застосовували такі найбільші європейські компанії, як Ericsson, Ikea, Scania, банківський холдинг Svenska Handelsbanken (560 філій), Volvo і багато інших.

Виконання функцій управління, раніше забезпечуваних допомогою бюджетування, здійснюється за допомогою інших інструментів управлінського обліку.

А. Сафаров вважає, що управління без бюджету має чіткий опис цілей, принципів, алгоритму впровадження і використання, принципово-логічної схеми, основних критеріїв успіху, носія методу інструменту, керівника робочої групи і контролюючої інстанції, завдань співробітників і безліч іншого, ніж зазвичай характеризується методичний інструмент управління (контролінгу).

У своєму дослідженні Дж. Хоуп і Ф. Робін пропонують для використання наступний набір інструментів (рис. 5.1).

  • 1. Моделі акціонерної вартості (shareholder value models), які призводять вирішення внутрішніх менеджерів у відповідність з очікуваннями та інтересами зовнішніх акціонерів. Такі моделі, як економічна додана вартість (EVA) і управління на основі вартості (VMB), розглядають кожен бізнес як портфель активів, продуктів і сегментів ринку на основі знань ключових факторів створення вартості.
  • 2. Моделі еталонного порівняльного аналізу (benchmarking models), які призводять цільові завдання у відповідність із зовнішнім і внутрішнім передовим досвідом, при цьому результати відображаються у вигляді рейтингових листів.
  • 3. Збалансована система показників (balanced scorecard), що задає певні рамки для прийняття стратегічних рішень на місцях, дасть впливають ключові показники ефективності (KPI), які інформують менеджерів про ступінь досягненні стратегічних цілей.
  • 4. Процесно-орієнтоване управління (activity based management), яке інформує менеджерів про причини виникнення витрат і, таким чином, є інструментом для більш точного внеску окремих продуктів, каналів продажів і клієнтів в чистий прибуток.
  • 5. Моделі управління взаємовідносинами з клієнтами (customer relationship management), які направляють дей-

Інструменти методики

Рис. 5.1. Інструменти методики "управління за рамками бюджету

ствия менеджерів на виявлення та задоволення потреб клієнта з прибутком.

6. Інформаційні системи масштабу підприємства (enterprisewide information systems) і ковзаючі прогнози (rolling forecasts), які дозволяють краще прогнозувати події за рахунок отримання оперативних фактичних даних, інтегрованих прогнозів.

Дж. Хоуп і Ф. Робін рекомендують відмовитися від контролю над підприємством з "негативним відтінком" на користь створення гнучкого та децентралізованого підприємства з делегуванням широких повноважень менеджерам та укладенням "угоди про відносне поліпшення" замість "угоди з заданими результатами діяльності". Вони вважають, що: "... повноцінне використання цих інструментів утруднюється наявністю бюджетної системи ..." і "... потенціал цих інструментів і моделей не розкривається ...". На рис. 5.2 представлена більш детальна інформація про те, чому Хоуп і Робін вважають, що бюджети є перешкодою.

В даний час в західній літературі існує точка зору, що відмова від бюджетування є перспективним напрямком розвитку управлінського обліку, що дозволить вирішити ряд проблем рахункового, мотиваційного і стратегічного характеру.

Безперечно, в даній методиці присутні раціональні елементи, але, тим не менш управління без бюджету не може скасувати або замінити бюджетування з ряду причин. Назвемо їх.

1. Недостатня вивченість методики, яка є набором певних інструментів. Як відзначають самі прихильники "управління за рамками бюджетів", "... насправді мало хто інструменти досягають своїх цілей. Потенційно сильні результати можуть бути досягнуті, якщо їх впроваджують правильно ... якщо культура організації надає підтримку, її керівники відповідальні і якщо особи, приймають рішення, розташовують свободою і здатністю діяти на основі наданої інформації ... ". І якщо більшість підприємств, як західних, так і вітчизняних, навіть багаторічний досвід впровадження бюджетування не рятує від ряду проблем, пов'язаних з організаційними та методичними помилками при впровадженні, то відмова від бюджетування і спроба використовувати подібну слабоізученной методику може

Вплив бюджетної моделі на зменшення дієвості інструментів управління

Рис. 5.2. Вплив бюджетної моделі на зменшення дієвості інструментів управління

привести до ще більших проблем рахункового, мотиваційного і стратегічного характеру.

  • 2. Помилкове приписування ефективної технології бюджетування надмірно жорсткого тотального контролю. У реальності, в системі управління організацією існує рівень, де застосування системи бюджетування є найбільш ефективним вирішенням проблеми контролю доходів і витрат. Однак це не означає, що його слід застосовувати на всіх підприємствах. Існують різні види бюджетів та бюджетних моделей, що дозволяють регулювати ступінь контролю. У цьому випадку розумніше встановити критерії, які дозволять визначити роль бюджетування на підприємстві і правильно розставити акценти в управлінні.
  • 3. Помилкове приписування бюджетированию зміщення акцентів з встановлення середньострокових стратегічних показників на рівень короткострокових фінансових показників. Бюджетування, як технологія управління, об'єднує стратегічні і тактичні цілі, що дозволяє відстежувати реальну динаміку розвитку підприємства, тобто дає можливість оточити результати діяльності при збереженні існуючих тенденцій і які тенденції необхідно розвивати для отримання запланованого результату.
  • 4. Для більшості випадків відсутність передумов (відповідного рівня розвитку) па рівні підприємств та економіки країни в цілому. Для використання даної методики необхідні високий рівень гнучкості, децентралізації, відкритості та довіри на підприємстві, наявність добре організованої внутрішньої і зовнішньої інформаційної системи. Методика "управління за рамками бюджету" полягає в припущенні, що система стимулювання керівників, заснована на "угоді про відносне поліпшення" замість "угоди з заданими результатами діяльності", забезпечить інвесторів упевненістю, що "керівники сфокусовані на тому, щоб лідирувати в своїй галузі за набору показників, пов'язаних з акціонерною вартістю ". Однак, на наш погляд, існуюча ступінь відкритості економіки нс дозволить повноцінно реалізувати даний інструмент. Використовувати дану методику зможуть тільки підприємства, що налагодили внутрішню систему управління, що не мають проблем з платоспроможністю і прибутковістю. Для більшості західних і російських підприємств дана методика неприйнятна.

Очевидно, що розвиток управлінських методик поступово приведе до видозміни бюджетного управління. Можливо, "управління за рамками бюджету" - це наступний за бюджетним етап розвитку управлінських технологій.

Враховуючи 85-річний зарубіжний досвід застосування бюджетування, можна стверджувати, що для більшості сучасних підприємств будь-якого масштабу, бюджетування є однією з найефективніших технологій і поки розумних альтернатив не існує. Скасування бюджетування може призвести до суттєвих і непоправних змін методів внутрішньогосподарського контролю. Існує ризик втрати підприємством орієнтації і керованості, що в кінцевому рахунку, може призвести до фінансового краху. Метод "управління за рамками бюджету" пропонується тільки тим підприємствам, в яких бюджетування неможливо або вкрай утруднено з певних причин.

Подолати проблемні області бюджетування можна за допомогою розробки методів і механізмів, що дозволяють управляти процесом вдосконалення системи бюджетування з метою збільшення його гнучкості.

У практиці західних підприємств існує "стабільне" проміжний стан переходу до практики "управління без бюджету". Цей етап називається "better budgeting" або "краще бюджетування", яке також є методичним інструментом управління.

 
<<   ЗМІСТ   >>