Повна версія

Головна arrow Економіка arrow Економіка підприємства

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Розвиток бюджетування у вітчизняній практиці

У вітчизняній літературі проблеми бюджетування почали обговорюватися з початку 1990-х рр. У середині 1990-х рр. були зроблені спроби реалізації систем бюджетування на окремих російських підприємствах. Як навчальну дисципліну, бюджетування стали викладати в ряді вузів для підготовки фахівців з менеджменту та економіки. Бюджетування уявлялося як універсальний засіб, що дозволяє вирішувати безліч проблем в управлінні ресурсами підприємства.

Як тільки новий метод фінансового управління став набирати популярність в нашій країні, прикладні відомості по ньому стали предметом комерції консалтингових агентств, що пропонують послуги з його впровадження та супроводу. У зв'язку з цим до зацікавлених осіб інформація про бюджетний управлінні, як правило, доходила у вигляді реклами, яка не дозволяла самостійно застосовувати метод, але вселяла впевненість у необхідності його використання. У числі вагомих аргументів фахівці наводили приклади досвіду численних іноземних підприємств. Зрозуміло, російські керівники з великим піднесенням поставилися до бюджетного управління. Одні підприємства, багато в чому ототожнюючи бюджетне планування з ДОПЕРЕБУДОВНОГО кошторисами, будували свідомо неефективні схеми. Інші, орієнтовані на ринкові методи управління, досить професійно підійшли до впровадження бюджетування. Проте з плином часу певна частина і цієї групи підприємств була змушена констатувати більш скромні результати, ніж ті, про які заявляли іноземні фахівці.

У результаті процес оптимізації вилився в економію на заробітній платі і якості. Тим часом, зарубіжні економісти не просто вигідно використовують переваги бюджетування, а й стрімко вдосконалюють його.

Застосування одного і того ж методу привело до різних результатів. Для того щоб з'ясувати причину, необхідно обмежити зону пошуку. Бюджетне планування описує ряд параметрів, які можна об'єднати в певні групи: цілі, принципи, етапи впровадження, інформаційний простір і програмне забезпечення. Необхідно виключити з них ті, які є однаковим для російської та зарубіжної практики управління. Так, керівник будь-якого підприємства за допомогою бюджетного управління прагне вирішити завдання щодо оптимізації ресурсів та бізнес-процесів, забезпечити передбачуваність і прозорість грошових потоків, підконтрольність діяльності структурних підрозділів та відповідальних виконавців, вмотивованість співробітників на вирішення завдань, що стоять перед організацією.

Інакше йде справа з принципами, на основі яких будується система бюджетного планування. Керівники найчастіше розглядають бюджетування як інструмент збору і обробки даних, а не як метод управління підприємством, і використовують для впровадження знайомі їм принципи і підходи. Тим часом, принципи бюджетування мають величезний вплив на всю систему, і, отже, отримання бажаного економічного ефекту при відсутності вірних установок неможливо.

Один з таких принципів - реалізація бюджетування знизу, при якому планування здійснюється не в планово-фінансових відділах, а в структурних підрозділах підприємства, що є основним джерелом виникнення доходів і витрат. Воно полягає в розумінні істинної значущості співробітника для підприємства, визнання ступеня його впливу на кінцевий результат.

Існує ряд прийомів, що дозволяють мотивувати виконавця на продуктивну діяльність в інтересах підприємства без особливих фінансових вкладень. Найбільш ефективні з них лягли в основу вищевказаного принципу бюджетування. Так, делегування менеджеру повноважень з планування значень бюджетних статей перетворює його із звичайного найманого працівника в організатора. Таким чином, у виконавця з'являється можливість самостійно приймати рішення, впливати на процеси, учасником яких він є, використовувати власний потенціал. Ухвалення менеджером відповідальності за виконання бюджетних показників спонукає його економно і дбайливо використовувати необхідні для цього ресурси і стимулює до досягнення найкращих результатів своєї діяльності. У результаті підприємство отримує найбільш реалістичні прогнози своєї діяльності і надійну команду, орієнтовану на їх найкраще здійснення.

Дослідники відзначають, що на багатьох російських підприємствах бюджетування працює не на повну силу, присутні тільки окремі його елементи, практично не зустрічаються інтегровані системи.

Тим не менш, історія розвитку даної технології в умовах ринкової російської економіки дозволила накопичити вельми багатий теоретичний і практичний досвід, що стосується етапів впровадження бюджетування, призначення різних видів бюджетів, змісту окремих елементів процесу бюджетування - таких як принципи, методологія, технологія бюджетного процесу, організація, програмне забезпечення.

На даний момент більшість російських дослідників підкреслює важливість використання бюджетування для інтеграції стратегічного, тактичного та оперативного управління.

Вивчення вітчизняного досвіду дозволяє зробити висновок, що впровадження бюджетування у вітчизняну практику дозволило подолати недоліки оперативного планування і внутрішнього госпрозрахунку, такі як планування від виробництва, витратний механізм ціноутворення, відсутність фінансового планування та інструментів аналізу, відсутність сценарного аналізу.

При розробці бюджетів виділяють два методи: приросту і нульового базису.

Метод приросту є традиційним. При підготовці бюджету в основу його складання на майбутній період закладаються дані про досягнуті раніше рівнях доходів і витрат. Потім ці дані обробляються з урахуванням очікуваних цін, а також змін об'єму або характеру здійснюваної діяльності. Таким чином, бюджети підготовляються на базі приросту витрат і доходів від досягнутого рівня діяльності. Перевага цього методу - в його відносній простоті. Недолік полягає в тому, що неефективні рішення, закладені в досягнутому рівні, переходять до бюджетів майбутніх періодів.

Метод кульового базису (zero based) дозволяє підготувати бюджет витрат при мінімальному рівні виробництва, а потім визначити витрати і вигоди від додаткового приросту діяльності. Його суть полягає в тому, що кожен вид діяльності, здійснюваний в рамках центру відповідальності або структурного підрозділу, на початку року повинен довести своє право на подальше існування шляхом обгрунтування майбутньої економічної ефективності виділених коштів. У результаті керівництво отримує інформацію, що дозволяє краще визначити пріоритети.

Складання бюджету на основі нульового базису більш обгрунтовано, але важче здійсненно практично. Якщо застосовувати його до всіх розроблюваним бюджетам, то будуть потрібні великі витрати часу. Даний метод включає в себе кілька етапів. Спочатку проводиться визначення програм діяльності підприємства та формування пропозицій про витрати. Потім всі програми і пропозиції ранжуються в порядку убування вигод (або корисності) для підприємства. Початковий рівень бюджету встановлюється рівним нулю і тим самим штучно створюється ситуація, як ніби всі програми і відповідні витрати здійснюються в перший раз.

Вибір того чи іншого методу розробки, видів і форм бюджетів визначається виходячи із специфіки діяльності, обсягів виробництва і реалізації, цілей і завдань діяльності підприємства.

Сучасне поняття "бюджетування" тісно пов'язане з поняттями "управлінський облік", "контролінг", "внутрішній госпрозрахунок". Роль і місце бюджетування в сучасній теорії та практиці менеджменту проілюстровані схемою (рис. 4.3).

Сучасні підходи до визначення ролі і місця бюджетування в управлінні підприємством

Рис. 4.3. Сучасні підходи до визначення ролі і місця бюджетування в управлінні підприємством

Контролінг, управлінський облік, фінансовий менеджмент, госпрозрахунок і бюджетування тісно взаємопов'язані, оскільки, в тій чи іншій мірі, вони працюють з грошовими потоками та їх зміст становить нерозривне ціле. Проте методи, використовувані ними, різні.

Роль контролінгу щодо бюджетування полягає більшою мірою в координації планів, аналізі причин відхилень від затверджених планів і розробці рекомендацій.

Проблеми взаємовідносин з постачальниками і покупцями, кредиторами та іншими суб'єктами економічних відносин склали зміст фінансового менеджменту. У бюджетуванні ці проблеми зачіпаються тільки в тій мірі, в якій вони можуть зробити реальний вплив на динаміку грошових потоків.

Управлінський облік виник як "облік для цілей управління", до його компетенції відносять всю систему організації управління. Нам видається більш обгрунтованим підхід до управлінського обліку як до системи організації збору та агрегування даних для вирішення управлінських завдань. У цьому випадку загальна область бюджетування та управлінського обліку - облік фактичних фінансових показників за звітний період.

Узгодження бюджетування з іншими інструментами управління значно підвищує його ефективність і ефективність управління компанією в цілому.

 
<<   ЗМІСТ   >>