Повна версія

Головна arrow Економіка arrow Економіка підприємства

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Збалансована система показників і стратегічні карти

Розвиток сучасних компаній проходить в руслі значного числа бізнес-процесів. Перед менеджером стоїть непросте завдання - управляти цими процесами як єдиним цілим і оцінювати їх ефективність, враховуючи при цьому унікальність кожного з них і його роль у розвитку всієї компанії. Для управління компанією традиційно застосовуються різні стратегії, що використовуються керівниками для раціонального розподілу ресурсів і відповідальності в компанії.

Стратегія визначає загальні напрями і пріоритети в розвитку компанії. Вона повинна не просто містити формальні плани, а припускати практичну реалізацію її положень співробітниками компанії на всіх рівнях ієрархії. На жаль, на практиці часто можна бачити ситуацію, коли розроблена стратегія залишається прерогативою топ-менеджменту, що не розуміється і не використовується в роботі іншими співробітниками компанії. Рядові співробітники і лінійні менеджери можуть навіть не знати її основних положень, виконуючи засвоєні ними раніше рутинні операції. Також негативним фактором є взаимонепонимание з приводу стратегічних альтернатив компанії серед вищих рівнів управління, пов'язане з різними причинами. Приміром, в якості такої причини може виступати фокусування членів ради директорів на своїх функціональних напрямках і прагнення розвивати лише їх. Таке положення призводить до порушення комунікацій між ними, втрати синергетичного ефекту і виникненню систематичних конфліктів, в ході яких кожен з учасників прагне до просування власної позиції.

Другою суттєвою проблемою є задача оцінки ефективності бізнес-процесів, що дозволяє виявити необхідність і можливості їх оптимізації відповідно до цілями компанії. Традиційний підхід, використовуваний протягом декількох десятиліть, передбачає застосування для цього фінансових показників ефективності. При використанні фінансових показників фахівці фінансового або аналітичного підрозділу компанії прагнуть перевести всі результати її діяльності в кількісні показники, що дозволяють виявити конкретний фінансовий результат від кожного бізнес-процесу. Подібний підхід є недосконалим з погляду реального результату. Як відомо, діяльність кожної компанії володіє як кількісним, так і якісним виміром. До якісних показників відносяться ті, які безпосередньо не вимірюються фінансовими величинами: рівень інтелектуального розвитку персоналу, рівень якості продукції, лояльність клієнтів і т.д. Критики традиційного підходу, що передбачає використання виключно фінансових показників, вказують, що такі спроби часто призводять до неточностей і значної похибки при оцінці ефективності компанії.

Це завдання здавалося нерозв'язним до 1990 р, коли американські вчені Д. Нортон і Р. Каплан провели дослідження в галузі оцінки ефективності компаній. У результаті була розроблена унікальна система трансформації стратегії в зрозумілі для всіх співробітників компанії послідовності дій і процедур, а також сформована якісно нова система оцінки її ефективності. Автори назвали її збалансованої системи показників (ССП). Основною метою розробки даної системи є вирішення двох розглянутих вище завдань:

  • • трансформації корпоративної стратегії компанії в конкретні і ясні для всіх рівнів управління стратегічні плани;
  • • формуванні збалансованої системи показників оцінки ефективності, що включає оцінку кількісних і якісних результатів діяльності компанії.

Для вирішення цих завдань автори ССП розділили весь спектр процесів розвитку компанії на чотири гілки (рис. 2.9).

Розглянемо ці гілки.

Клієнти - сегмент ринку, на якому працює підприємство, або клієнтська база (в залежності від обраної термінології). Це важлива частина роботи компанії, від якої залежить рівень клієнтської лояльності, задоволеності споживачів, а також приплив нових клієнтів із зовнішнього середовища. Ця галузь передбачає в якості основного напрямку роботи збільшення частки ринку (клієнтської бази) компанії. У центрі уваги менеджерів тут знаходяться очікування клієнтів і можливості підприємства удов-

Збалансована система показників

Рис. 2.9. Збалансована система показників

летвор їх з урахуванням існуючих економічних і технологічних можливостей.

Внутрішні бізнес-процеси - тут мається на увазі ефективність розвитку тих внутрішніх процесів компанії, які сприятимуть збільшенню числа її клієнтів, підвищенню її впливу на ринку, тобто кінець кінцем направлених на зростання компанії. Творці ССП особливо відзначають, що в даному випадку мова йде не тільки про існуючих бізнес-процесах, а й про можливості створення нових процесів відповідно до виникаючими завданнями. Другою відмінністю підходу, декларованого ССП, є обов'язкова наявність на підприємстві інноваційних бізнес-процесів, що становлять основу його конкурентоспроможності на ринку та дозволяють збільшувати ланцюжок створення доданої вартості.

Фінансові показники - різні показники фінансової ефективності компанії, наприклад, рівень її рентабельності, ліквідності тощо

Навчання і кар'єрне зростання - метою розвитку даного напрямку є підвищення ефективності персоналу як найважливішої складової конкурентоспроможності підприємства, від розвитку якої залежать всі напрями його діяльності. Конкурентна боротьба на світових ринках вимагає від виробників обліку та використання всіх доступних їм ресурсів, включаючи людські. Професійний, інтелектуальний і креативний потенціал співробітників в значній мірі визначає їх особисту ефективність та впливає на загальний рівень соціально-економічної ефективності всього підприємства.

Для кожної з цих гілок вищим керівництвом компанії спільно з фахівцями формуються групи унікальних показників, які називаються "ключові показники ефективності" (від англ. Key performance indicators - КРГ). Кожен з KPI дозволяє об'ємно і чітко оцінити окремий параметр розвитку компанії і її співробітників у рамках перерахованих гілок розвитку. При цьому не існує універсального набору KPI "на всі випадки життя", їх розробка є завданням кожної компанії, що впроваджує в свою практику ССП. Для її вирішення більшість компаній запрошують консультантів, що спеціалізуються на впровадженні ССП і володіють великими знаннями в області реінжинірингу бізнес-процесів.

На думку творців ССП, дана система повинна не тільки сприяти поліпшенню наявних процесів, а й формуванню нових відповідно до виявлених розривами між поточними показниками ефективності діяльності підприємства і тим їх рівнем, який необхідний для досягнення заявлених у стратегії цілей. Удосконалення системи бізнес-процесів підприємства є одним з пріоритетних напрямків ССП. Система в цьому сенсі стимулює еволюцію різних напрямків діяльності підприємства, підсумкової метою якої є досягнення його стратегічних цілей.

Кожна з гілок ССП містить матрицю (Цілі, Показники, Завдання, Ініціативи), яка відображає послідовність необхідних дій, в результаті яких відбувається розгортання ССП в компанії. Далі наведемо опис цих елементів.

  • • Цілі - менеджменту необхідно провести чітке формулювання стратегії фірми чи підприємства і перевести її в конкретні завдання, які можуть бути доведені до керівників підрозділів.
  • • Показники - далі відбувається встановлення взаємозв'язку між цілями, визначеними на попередньому етапі, і показниками, за допомогою яких можна оцінити ступінь їх досягнення. Дані показники також доводяться до керівників підрозділів підприємства або компанії.
  • • Завдання - розподіл між вищим і лінійним керівництвом завдань із визначенню цілей розвитку їх підрозділів та напрямків.
  • • Ініціативи - формування розвиненого механізму зворотного зв'язку від лінійного керівництва і персоналу компанії чи підприємства з метою збору інформації про можливі напрямки поліпшення діяльності організаційної структури.

Одним з основних робочих інструментів, що використовуються в рамках ССП, є стратегічні карти. Дані карти представляють графічні схеми, що відображають у наочній формі стратегічні цілі підприємства за чотирма перерахованим вище гілкам, пов'язуючи їх з існуючими бізнес-процесами, а також з показниками, що дозволяють виявити ступінь їх досягнення. Стратегічна карта дозволяє керуючим перекладати складні і абстрактні цілі в конкретні і яскраво візуалізовані завдання, зрозумілі всім учасникам бізнес-процесів. Приклад подібної карти наведено на рис. 2.10 [1].[1]

Приклад стратегічної карти

Рис. 2.10. Приклад стратегічної карти

На представленій схемі зображена стратегічна карта, яка відображає всі чотири гілки ССП. У термінології, використовуваної при побудові стратегічних карт, ці гілки називаються проекціями. Проекція "Складова навчання і розвитку" містить базову основу розвитку підприємства: нематеріальні активи, що складають фундамент його конкурентоспроможності. До них відносяться людський капітал, інформаційний капітал (патенти, "ноу-хау", права на інноваційні розробки і т.д.) і організаційний капітал (репутація підприємства або гудвіл). В рамках даної карти розвиток цієї проекції є необхідною умовою для ефективного розвитку наступної проекції (рівня) "Складова внутрішніх процесів". Серед внутрішніх процесів представлені такі групи:

  • • управління операціями;
  • • управління клієнтами (маркетинговий комплекс);
  • • управління інноваціями;
  • • керування регулюючими і соціальними процесами.

Як ми вже згадували, всі ці чотири групи процесів повинні розвиватися з чітко визначеними цілями збільшення капіталізації компанії чи підприємства, збільшення її ринкової частки і числа займаних сегментів. Далі слід проекція "Клієнтська складова", на якій розміщуються цілі і показники діяльності, покликані підвищити цінність продукції чи послуг організації для кінцевих користувачів: ціна, якість, доступність, функціональність, вибір, додаткові послуги і т.д. Окремим пунктом розміщується бренд, який поєднує в собі сукупну нематеріальну цінність підприємства в сприйнятті учасників ринку.

Четвертої проекцією є "Фінансова складова", що включає такі цілі:

  • • поліпшення структури витрат;
  • • поліпшення користувальницьких активів;
  • • розширення можливостей отримання доходів;
  • • підвищення цінності для клієнтів.

Фінансові цілі є вищою ланкою даної

карти, узагальнюючи попередні три проекції в контексті сукупної стратегічної мети будь-якого підприємства: підвищення його капіталізації та прибутку.

Розглянута схема є спрощеним прикладом стратегічних карт, що дозволяє скласти загальне уявлення про їх структуру та основні елементах. Стратегічні карти ефективні не тільки як інструмент планування для вищого керівництва. Вони можуть створюватися для будь-якого рівня ієрархії підприємства з метою залучення до їх розробки лінійних керівників і фахівців компанії. Ці заходи і має на увазі розглянутий нами вище в даному параграфі принцип зворотного зв'язку, покликаний пробудити особисту ініціативу представників різних рівнів його ієрархії.

Процеси відіграють ключову роль у методі стратегічних карт Каплана і Нортона, оскільки забезпечують організації можливість реалізації цілей і є основою, що дозволяє планувати, діяти, вимірювати і перевіряти роботу.

  • [1] Кузьмін А. М. Метод "Стратегічні карти". URL inventech.ru/ pub / methods / metod-+0032 /
 
<<   ЗМІСТ   >>