Стратегічний розвиток підприємства

У результаті вивчення глави 3 студент повинен:

знати

• • методи та основні теорії стратегічного менеджменту;
• • підходи до визначення джерел і механізмів забезпечення конкурентної переваги організації;
• • зміст і взаємозв'язок основних елементів процесу стратегічного управління;

вміти

• розробляти корпоративні, конкурентні та функціональні стратегії розвитку організації;

володіти

• методами формулювання та реалізації стратегій на рівні бізнес-одиниці.

Сутність і структура стратегії підприємства

Стратегія без тактики - найдовший шлях до перемоги.

Тактика без стратегії - порожня суєта перед поразкою.

Сунь-цзи

"Трактат про військове мистецтво"

У сучасних умовах успішна діяльність організацій можлива лише за умови володіння своєчасної та достовірної інформацією, що дозволяє керівництву приймати оптимальні управлінські рішення не стільки тактичного характеру, скільки пов'язані з стійким функціонуванням організації у віддаленому майбутньому (стратегічні управлінські рішення).

Поняття "стратегія" увійшло в управлінську термінологію західного бізнесу в 1950-і рр., Коли проблема реакції на несподівані зміни у зовнішньому середовищі стала набувати все більшого значення. Спочатку воно викликало подив, оскільки загальновживаний зміст цього терміна у той час звучав, відповідно до словника Вебстера, як "наука і мистецтво планування бойових операцій великого масштабу". Поступово термін став загальновживаним в бізнесі й інших видах діяльності.

Стратегії присвячено безліч книг і існує величезна кількість визначень і методологій. Розглянемо деякі з них.

Стратегія - довгострокове, якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форм її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі.

Стратегія - визначення основних і довгострокових цілей і завдань підприємства, затвердження курсу дій і розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цієї мети. Можна накласти обмеження по економічності використання ресурсів та обмеження по прийнятності ризиків.

Стратегія - детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Стратегія - пріоритетний напрямок діяльності підприємства, яке формується на основі існуючого поля проектів (шляхи вирішення проблем і оцінки наявних потенціалів).

Стратегія не є відокремленим явищем в менеджменті. Існує якийсь безперервний процес, який в широкому сенсі починається з обмірковування призначення організації, тобто її місії (концепції). Місія повинна бути поширена на всі організаційні рівні таким чином, щоб дії кожного співробітника відповідали їй і підтримували її здійснення, а система менеджменту повинна забезпечити ефективність цього розповсюдження. Стратегія - всього лише один з етапів в безперервній логічної послідовності дій, від формулювання концепції компанії на найвищому рівні до безпосередньої її реалізації виконавцями (рис. 3.1).

Відправною точкою процесу є місія організації; вона відповідає на питання, для чого існує компанія і як дана бізнес-одиниця вписується в загальну архітектуру корпорації. У табл. 3.1 наведені приклади формулювання місій відомими світовими компаніями.

Рис. 3.1. Переклад місії в бажані результати

Таблиця 3.1

Приклади формулювання місій відомими світовими компаніями

Місія та ключові цінності залишаються практично незмінними. Бачення компанії - це картина майбутнього, яка визначає напрямок руху організації і допомагає працівникам зрозуміти, чому і як вони повинні підтримувати компанію. Крім того, воно починає і направляє рух від стабільності місії і ключових цінностей до динамізму стратегії, наступного кроку в безперервному процесі. Стратегія постійно розвивається і модифікується у відповідь на триваючі зміни навколишнього світу.

Бачення визначає мету, стратегія - логіку руху до цієї мети. Вони взаємно доповнюють один одного. При формулюванні стратегії важливо враховувати існуючі процеси, їх слабкі і сильні сторони, можливості та обмеження. Значна частка невдач у реалізації стратегії організації і витяганні передбачуваних вигід викликана ігноруванням впливу стратегії на бізнес-процеси на етапі її формулювання. Легко розробити стратегію ізольовано; значно важче змусити її реально працювати у всій організації.

Таким чином, стратегія є перехідною ланкою між місією і конкретним планом.

Відмінні риси стратегії такі.

• 1. Процес вироблення стратегії не закінчується конкретною дією і виробленням напрямків, просування якими забезпечує зростання і зміцнення позицій фірми.
• 2. Сформульована стратегія повинна використовуватися для розробки проектів методом пошуку. Роль стратегії полягає в тому, щоб зосередити увагу на певних ділянках або можливостях і відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
• 3. Необхідність даної стратегії відпадає, як тільки хід розвитку подій виведе організацію на бажаний розвиток.
• 4. У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту заходи. Тому використовується нечітка і неточна інформація про різні альтернативи.
• 5. При появі більш точної інформації може виникнути питання про необхідність початкової стратегії. Тому необхідна зворотній зв'язок, що забезпечує переформулювання початкової стратегії.

З погляду зміни стратегій цікава історія відомої фірми SAAB. Її абревіатура походить від шведського назви фірми Svenska Aeroplan Aktive Bolag (Шведська авіабудівна корпорація). Вона була створена в 1938 р в передбаченні небезпеки Другої світової війни для виробництва бойових літаків шведських ВВС. Цим вона і займалася. У 1944 р керівництво фірми, передбачаючи близьке закінчення війни, стало думати про диверсифікацію виробництва. Була обрана така стратегія: виробництво пасажирських літаків і виробництво легкових автомобілів.

До кінця війни були запущені у виробництво дві моделі цивільних пасажирських літаків, і трохи пізніше знайдений сектор на ринку автомобілів, в якому фірма стала успішно конкурувати, виробляючи високоякісні автомобілі.

Таким чином, своєчасно і успішно змінюючи стратегію виробництва, фірма SAAB змогла завоювати помітне місце в світовій економіці.

Різні дослідники виділяють найрізноманітніші види стратегій. Розглянемо деякі з них (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Види стратегій

Базова стратегія - фундаментальне рішення з розвитку організації. У ній фіксується, чи буде організація рости або скорочувати (згортати) діяльність. Або ж зафіксує масштаб діяльності на існуючому рівні. Зростання або згортання діяльності зазвичай оцінюється за показниками обсягу реалізації продукції в натуральному вираженні (а не у вартісному).

Конкурентна стратегія - вибір між орієнтацією на весь ринок або на його частину, а також між основною конкурентною перевагою (низькою ціною продукту або відмітними його особливостями).

Портфельна стратегія - вибір, пов'язаний з ув'язкою різних об'єктів управління (продуктів, бізнес-одиниць, підприємств, технологій, ресурсів) між собою і визначенням місця кожного об'єкта в ряді інших. При цьому вирішується завдання отримання збалансованого портфеля. Наприклад, портфельними є продуктова стратегія і корпоративна стратегія. Продуктова стратегія - рішення з приводу асортименту та обсягів реалізації основних продуктів, що випускаються підприємством. Вірніше, рішення по кожному окремому продукту - наприклад, підтримувати збут, модифікувати чи зняти з виробництва, почати розробку нового продукту і т.д. Корпоративна стратегія - рішення з приводу окремих підприємств, що входять в корпорацію. Наприклад, збільшити вплив на управління підприємством шляхом скупки додаткових акцій; продати підприємство; не втручатися в діяльність підприємства і т.д. Таким чином, мова йде про формування "портфеля підприємств". Такий же підхід може бути застосований і до інших об'єктів управління (наприклад, технологіями).

Функціональна стратегія - вибір правил прийняття рішень в кожній функціональній області. Функціональних стратегій у будь-якій організації кілька (наприклад, виробнича стратегія, стратегія маркетингу, фінансова стратегія і т.д.). Бажано, щоб вони були закріплені письмово у формі політик. Виробнича стратегія визначає, що саме підприємство виробляє саме, а що набуває у постачальників або партнерів, тобто наскільки глибоко опрацьовується виробничий ланцюжок. Фінансова стратегія - вибір основного джерела фінансових коштів: розвиток за рахунок власних коштів (амортизаційні відрахування, прибуток, випуск акцій і т.п.) або за рахунок позикових коштів (кредити банків, облігації, товарні кредити постачальників і т .п.). Організаційна стратегія - рішення з організації роботи співробітників (вибір типу організаційної структури, системи оплати праці і т.д.).