Повна версія

Головна arrow Економіка arrow Економіка підприємства

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Процесний і функціональний підходи до управління

Керувати - значить, ставити конкретні цілі, планувати, здійснювати контроль на основі затверджених планів, аналізувати результати, зіставляючи їх з плановими показниками, виявляти причини відхилень і приймати рішення, що усувають ці розбіжності. У теорії управління ця замкнута ланцюжок називається циклом управління, а її ланки утворюють етапи циклу (рис. 2.5).

Кожному з етапів циклу управління відповідають певні функції управління (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Відповідність етапів і функцій управління

Функції управління

Етапи циклу управління

Цілепокладання

Постановка цілей підприємства

Прийняття рішення

Планування

Організація

Організація і виконання планів

Регулювання або контроль зверху

Контроль за виконанням

Облік

Фактичне виконання, аналіз досягнутих результатів

Зворотній зв'язок (контроль знизу)

Обговорення досягнутих результатів, коректування подальших планів

Цикл управління

Рис. 2.5. Цикл управління

Першою функцією є цілепокладання, без якого неможливе досягнення мети підприємства, а значить, його існування як системи. Для досягнення цієї мети потрібно приймати рішення, що виражається в плануванні послідовності заходів, необхідних для реалізації мети. Після планування настає черга виконання (реалізації), і хід, і результати якого повинні знаходитися під контролем. Контроль передбачає в першу чергу попередній облік, що є основою всього циклу управління і пронизливий практично всі етапи, а тому він не виділений в окремий етап і показаний охоплює кілька етапів. На етапі аналізу інформації, яка отримана в результаті контролю, виявляються відхилення від плану - за величиною, напрямку, причин. На підставі проведеного аналізу формується управлінське вплив, відбувається коригування планів, а в якихось крайніх випадках - і безпосередньо цілей підприємства. І цикл запускається спочатку.

Ще в 1916 р А. Файоль визначив роль управління як можливість передбачати, організовувати, керувати, координувати і контролювати. У сучасному промисловому виробництві до вищесказаного можна додати постановку цілей, формування стратегії, планування і проектування робіт, мотивування діяльності, облік і оцінку робіт, контроль, зворотний зв'язок шляхом коригування цілей.

Таким чином, функціонування кожної компанії завжди проходить в рамках управлінського циклу. Оптимальність циклу управління безпосередньо залежить від складових його елементів та ефективності їх взаємодії.

При цьому існує два основних підходи до управління: процесний і функціональний. При функціональному підході підприємство розглядається як механізм, що володіє набором функцій, які розподіляються серед підрозділів і виконуються співробітниками підприємства. Вони виконують вузькоспеціалізовані завдання, не працюючи на досягнення місії підприємства. Структурні підрозділи підприємства взаємодіють між собою і передають один одному управляючі дії, що породжує різного роду розбіжності: конфлікти інтересів, конфлікти бюджетів тощо Основні недоліки функціонального підходу полягають в наступному:

  • 1. При функціонально структурованої організації відсутня зацікавленість співробітників в кінцевому результаті. Найчастіше бачення того що відбувається працівниками не виходить за рамки своїх підрозділів, вони не орієнтовані на кінцеві цілі підприємства, на задоволення потреб покупця.
  • 2. Значна частина реальних робочих процесів на підприємстві включає безліч функцій, тобто виходить за рамки окремих підрозділів. Однак у функціонально орієнтованих структурах обмін інформацією між різними підрозділами надмірно ускладнений через її вертикальної ієрархічності, що призводить до великих накладних витрат, невиправдано тривалих термінів прийняття управлінських рішень.
  • 3. Більша частина часу, необхідного для здійснення управлінського впливу на виробничий процес, затрачається на взаємини служб і воно значно більше, ніж час на реалізацію самого рішення. Це призводить до того, що реакція на рівноваги вплив йде з невиправдано великим запізненням.

З цих причин загальновідомі способи вдосконалення функціональної системи управління підприємством, наприклад, зміна структури підприємства, скорочення чисельності співробітників, впровадження комп'ютерних інформаційних систем управління підприємством, спроби застосування систем якості на базі ISO 9000 малоефективні, а в деяких випадках навіть шкідливі. Тому кардинальна зміна ситуації на підприємстві без зміни принципів управління не представляється можливим.

Процесний підхід до управління підприємством можна вважати базовим при інтегруванні підприємства. При цьому підході об'єктом управління виступає певна діяльність на підприємстві - процес, який можна визначити як ряд взаємопов'язаних видів діяльності, що характеризуються споживанням ресурсів (вхід процесу) і дають певний результат (вихід процесу). Процеси проходять через всі підрозділи, залучаючи всі служби підприємства, і орієнтуються на кінцевий результат - збільшення вартості бізнесу. Керуючи процесами, що мають свої цілі, можна домогтися високої ефективної діяльності за допомогою добре налагоджених горизонтальних зв'язків у вертикальній структурі управління підприємством.

Процесний підхід - це вихід на продуктивну ідею внутрішніх постачальників і споживачів, так як реальна діяльність, що приносить додану вартість, не здійснюється окремими елементами функціональної ієрархії, а пронизує підприємство у вигляді сукупності процесів.

Процесний підхід дозволяє:

  • • враховувати такі важливі моменти, як орієнтація на кінцевий результат, зацікавленість кожного виконавця у підвищенні якості не тільки кінцевого продукту, але і своєї роботи;
  • • швидко реагувати на зміни умов зовнішніх і внутрішніх факторів;
  • • оптимізувати обмін інформацією між функціональними підрозділами;
  • • реалізувати важливу рису менеджменту якості вбудовування контролю якості в процес замість контролю якості готової продукції.

При реалізації процесного підходу виконавці мають значні повноваження, збільшується їх роль, самостійність і, отже, віддача і задоволення працею. Керівники ж звільняються від поточних оперативних питань і повністю концентруються на вирішенні стратегічних, системних питань.

Таким чином, перехід від функціонального до процесного управління є першим етапом інтеграції підприємства. Для впровадження процесного управління потрібні радикальні перетворення.

При інтеграції систем управління підприємством необхідно замінити авторитарний стиль керівництва на демократичний. Одним з факторів розвитку системи управління від бюрократичної моделі, що є строго регламентованої системою, до динамічної моделі є децентралізація управління, яка полягає в делегуванні широких повноважень нижчим рівнями, що сприяє кращому функціональному наповненню діяльності менеджерів. Практика децентралізації в структурах управління дозволила виявити безліч переваг. По-перше, вона сприяє активізації професійних навичок керівників, що посилює їх відповідальність за прийняття рішень. По-друге, децентралізована структура управління розвиває суперництво на підприємстві, створює атмосферу конкуренції. По-третє, в такій структурі у керівника більше можливостей проявити самостійність і побачити свій внесок у вирішення проблем, що позитивно позначається на результатах діяльності підприємства в цілому.

Децентралізацію на підприємстві не слід сприймати буквально. У кожній з організацій, крім функцій, безпосередньо пов'язаних з виконанням її місії, існує безліч процесів щодо забезпечення основної діяльності: контроль якості, логістика, облік фінансово-господарської діяльності, комп'ютерне, інформаційне та господарське обслуговування виробничого процесу. Ці функції відносяться до бухгалтерії, відділу кадрів, господарському та іншим відділам, які дозволяють існувати підприємству як єдиного цілого. Якщо децентралізація основних функцій чітко зумовлюється відповідними виробничими умовами, то ступінь децентралізації функцій забезпечення та обслуговування залежить виключно від конкретного співвідношення витрат і доходів. Як правило, при інших рівних умовах, чим значніше децентралізація названих першими функцій, тим більшу економію дає централізація других і третіх.

Порівняльна характеристика існуючих підходів до управління підприємством представлена в табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Порівняльна характеристика існуючих підходів до управління підприємством

При-

знак

Підхід

Функціональний

Процесний

Сутність

Підприємство розглядається як механізм, що володіє набором функцій, що розподіляються серед підрозділів

Підприємство представляється набором процесів, що проходять через всі підрозділи і задіюють всі служби підприємства

Об'єкт

Відділ, організаційна структура

Бізнес процес

Недоліки

1) відсутність зацікавленості працівників

в кінцевому результаті, вони не орієнтовані на цільові завдання підприємства;

2) ускладнений обмін інформацією між підрозділами, що призводить

до великих накладних витрат, тривалих термінів вироблення управлінських рішень;

  • 3) потрібно багато часу для реалізації управлінського впливу на виробничий процес;
  • 4) авторитарне управління та ін.

1) взаємозалежність осіб, що рішення

Гідності

1) безконфліктний процес прийняття рішень, що виключає взаємозалежність осіб, що рішення

  • 1) орієнтація на кінцевий результат;
  • 2) досягнення високої ефективності діяльності;
  • 3) гнучкість реагування на зовнішні і внутрішні зміни;
  • 4) контроль якості процесу, а не кінцевого продукту;
  • 5) мотивація;
  • 6) оперативність;
  • 7) демократична система управління

Кожен керівник, замислюючись про питання підвищення ефективності діяльності свого підприємства і досягненні цілей, які б відповідали як його очікуванням, так і очікуванням акціонерів та інвесторів, рано чи пізно приходить до розуміння важливості створення такої системи управління, яка приводила б до реалізації цих цілей.

 
<<   ЗМІСТ   >>