Повна версія

Головна arrow Економіка arrow Економіка підприємства

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Організаційні структури управління підприємством

Питання організації економічної та виробничої діяльності є одним з основних при формуванні нового підприємства. Організація як процес передбачає вибір найбільш ефективної організаційної структури, яка відповідала б цілям і завданням даного підприємства. На вибір типу організаційної структури впливають такі фактори, як масштаб підприємства, сфера його діяльності, темпи економічного зростання і розширення, специфіка галузі і т.д. Серед основних типів організаційних структур виділяють наступні (рис. 2.4).

Класифікація основних типів організаційних структур

Рис. 2.4. Класифікація основних типів організаційних структур

Всі зазначені на схемі структури умовно можна розділити на два структури є найбільш консервативними на сьогодні. Їх основним вектором розвитку є керованість і контрольованість всіх процесів, централізація управління в рамках чіткої ієрархії, виключення будь-якої невизначеності. Адхократіческіе структури - більш новий з історичної точки зору тип структур управління. Централізація в ньому поступається місцем децентралізації. Ключовим фактором даної ідеології є адаптивність створюваної структури до змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства.

Світові тенденції у розвитку інноваційних підприємств свідчать про переваги адхократической структури інноваційних компаній, в рамках якої інноватори мають певну свободу для здійснення наукової та творчої роботи над проектом, що дозволяє підвищити ефективність їх діяльності за рахунок можливості розкриття внутрішнього потенціалу при певному ослабленні адміністративного контролю над їх роботою .

Термін адхократия (від лат. Ad hoc - спеціальні), запропонований свого часу відомим дослідником і футурологом Е. Тоффлером, означає підхід до вирішення інноваційних завдань при реалізації проектів шляхом формування проектних команд або груп експертів. Часто адхократіческая структура є атрибутом молодих організацій з ще не сформованим бюрократичним апаратом. Адхократіческіе структури, з позиції теорії синергетики, - ті організаційні побудови, які володіють високою здатністю до самоорганізації в умовах невизначеності та хаосу в економіці. При цьому вони, як правило, зберігають економічну рівновагу і здатні до досить швидкого зміни у разі непередбачених ситуацій. До бюрократичним структурам відносяться лінійна, лінійно-функціональна і дивізіональна структури управління. До Адхократіческая, відповідно, матрична, проектна і вільна структури управління.

Лінійна (бюрократична) структура управління є однією з найбільш традиційних в економіці. За своєю суттю вона являє собою найбільш консервативний тип організаційних структур, в яких формалізація і регламентація процесів управління є першочерговим завданням, а гнучкість і адаптивність в більшості випадків відсутні. Бюрократичні структури управління історично превалювали в кінці XIX - першій половині XX ст., Коли теорія менеджменту тільки формувалася. Бюрократія на той момент стала тим базисом, який дозволив формалізувати процеси управління підприємствами, збудувавши при цьому певні канони і стандарти управління. У наступні періоди часу акцент в системах управління поступово змістився до більш адаптивним структурам, але на той момент бюрократичні системи управління дозволили сформувати ясні і логічно вивірені основи менеджменту, його базове ядро, що стало згодом джерелом для розвитку значного числа типів систем управління. Творцями теорії ієрархічних структур є класики економічної думки: Ф. Тейлор, X. Емерсон, Г. Форд, Г. Гатт та ін.

З точки зору функціонування основною відмінною особливістю лінійної структури є принципи підпорядкування і управління: у кожного підлеглого є тільки один начальник, а кожен керівник цілком відповідає за ввірене йому підрозділ. На основі такої розстановки керуючих ланок у системі формується пірамідальна структура, особливістю якої є наявність у кожного проміжного в системі менеджера лише одного керуючого ним начальника. Подібна структура є найбільш чіткою і жорсткою з адміністративної точки зору. Ясна делегування повноважень дозволяє керівнику цілком зосереджуватися на своїй ділянці роботи, не відволікаючись па вирішення проблем інших підрозділів. Істотним мінусом даної структури слід визнати обмеженість горизонту планування такого керівника, який бачить, по суті, лише обмежений сектор всієї системи управління і не володіє ситуацією в компанії в цілому. Другим мінусом є негнучкість подібної структури. У лінійних структурах успіх економічної діяльності багато в чому залежить від рівня професіоналізму керівника, від його здатності до обліку багатьох факторів при прийнятті управлінських рішень. Персоніфікація відповідальності в багатьох випадках призводить до виникнення дилеми у такого керівника, яка проявляється як конфлікт між особистими інтересами та інтересами підприємства.

Більш розвиненою формою лінійної структури прийнято вважати лінійно-функціональну структуру. Особливістю даних структур є наявність у них нс тільки лінійних (виробничих), але також і функціональних підрозділів, співробітники яких виконують основні функціональні операції. До функціональних, насамперед, відносяться невиробничі і забезпечують підрозділи:

  • • бухгалтерія;
  • • відділ кадрів;
  • • секретаріат;
  • • відділ маркетингу;
  • • відділ планування;
  • • фінансовий відділ;
  • • відділ НДДКР тощо

Всі ці підрозділи не беруть участь безпосередньо у виробничому процесі, але без них існування підприємства навряд чи буде можливо зважаючи значного числа функцій, які потрібно реалізувати для забезпечення виробничого процесу. Лінійно-функціональна структура є найбільш популярною на сьогоднішній день формою організації підприємства з огляду на її універсальності. Сутність лінійно-функціональних структур - у вивільненні управлінського, стратегічного та наукового потенціалу підприємства і концентрації виробничих підрозділів на випуску продукції. Якщо малі за масштабом організації (наприклад, сімейні підприємства) можуть обходитися простою лінійною структурою, розподіляючи управлінські обов'язки на частина співробітників виробничого персоналу, то середні та великі підприємства такої можливості позбавлені. Їх обсяги виробництва і масштаби вимагають чіткої спеціалізації кожного співробітника в рамках його професійного поля, а поєднання обов'язків в подібних випадках може призводити до зниження ефективності роботи співробітника.

Дивізіональна структура управління, як правило, використовується великими і активно розширюються компаніями. У тих випадках, коли виробництво організації розширюється за рамки одного підприємства, доцільним буває диверсифікувати основні його напрямки по так званим дивизионам. Кожен дивізіон являє собою досить автономну з позиції управління ієрархічну структуру, очолює яку генеральний менеджер. У дивізіоні виділяється не просто одна функція управління, а цілісна структура, яка може включати в себе як виробничі, так і функціональні підрозділи. При цьому відбувається чіткий поділ між стратегічним (вищий рівень управління підприємством) і тактичним (рівень дивізіону) рівнями. В рамках дивізіону генеральний менеджер здійснює координацію та управління всіма рівнями його ієрархії, залишаючись підлеглим вищому рівню управління всім підприємством. Такий варіант організаційної структури є затребуваним, насамперед, великими корпораціями, нужденними в жорсткій диверсифікації основних напрямків діяльності. Окремі дивізіони можуть займатися абсолютно різними напрямками виробництва, що припускає наявність у кожного з них повноцінної виробничої системи, що не залежить від виробничих потужностей інших дивізіонів. Створення дивізіонів дозволяє керівництву підприємства уникнути так званого ефекту "пляшкового горлечка", коли надходить керівнику інформація перевищує його фізичні можливості для якісної переробки. Внаслідок подібного ефекту керівник втрачає здатність оперативно реагувати на зміни у внутрішній і зовнішній середовищі підприємства, а саме підприємство може втратити маневреність і адаптивність.

Диференціація по дивізіонах, як правило, відбувається за певними критеріями:

  • • за видами вироблених продуктів і по регіонах виробництва - глобальна регіональна структура;
  • • по великих ринків або групам сегментів споживачів - ринкова дивізіональна структура;
  • • по регіонах виробництва і (або) реалізації продукції - регіональна дивізіональна структура;
  • • за видами вироблених продуктів - мультідівізіональная структура;
  • • за сегментами споживачів - споживча спеціалізація.

Позитивною якістю дивізіональної структури управління слід назвати те, що окремі дивізіони можуть стати згодом центрами формування прибутку. Ефективне використання унікальних регіональних економічних факторів може повідомити їм значуща перевага, підвищивши сукупні показники соціально- економічній ефективності. Також слід враховувати наявність в регіоні профільних науково-дослідних структур. Висновок партнерських відносин з подібними науковими організаціями може істотно підвищити інноваційний потенціал підприємства, а також перекласти на ці організації частину функцій НДДКР, знизивши власні витрати на проведення досліджень.

Негативні якості дивізіональних структур слідують з їх специфіки та масштабу. Одним з основних негативних якостей є наявність великого числа рівнів ієрархії, слідуючи через які інформація не завжди досягає потрібного рівня. Бюрократизм і наявність адміністративних бар'єрів негативно впливають на внутрішньоорганізаційні комунікації дивізіональних структур, інформація з регіональних філій не завжди може доходити до центрального офісу або досягає його в спотвореній формі. Для подолання цього явища можуть використовуватися різні механізми зворотного зв'язку з працівниками та клієнтами, які дозволяють простим співробітникам минути своє безпосереднє керівництво і зв'язатися з центром безпосередньо. У разі споживачів до таких систем можуть ставитися спеціальні електронні форми та сайти для надання відгуків, адреси електронної пошти вищого керівництва та секретаріату корпорації, програми опитування споживачів і т.д. Всі ці системи створюються для підтримки і підвищення рівня якості обслуговування, від якого залежить сталість і лояльність споживачів до марки, їх готовність до подальшого придбання продукції підприємства.

Матрична структура є першою з Адхократіческая структур управління. Її головною особливістю є крос-функціональний принцип підпорядкування підрозділів. З одного боку, виконавці підпорядковуються керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічне сприяння керівнику проекту. З іншого - керівнику реалізованого проекту, що володіє адміністративними повноваженнями. Матричний принцип організації передбачає націленість на організацію більш ефективної взаємодії між підрозділами підприємства. Серед основних переваг матричної структури слід відзначити підвищення орієнтації на цілі проекту; високу ефективність оперативно- тактичного управління, витрачання інвестиційних ресурсів, використання кадрового складу організації і т.д.

У той же час, у матричної структури існують певні недоліки, зокрема: проблеми з поділом відповідальності за роботу за завданнями керуючого проектом і керуючого функціональної служби; дублювання ряду управлінських функцій при реалізації проекту; необхідність наявності системи подвійного контролю за використанням інвестиційних ресурсів; ймовірність конфліктів між керівниками функціональних підрозділів і проектів.

Проектна структура, як можна зрозуміти з назви, заснована на принципі зосередження ресурсів всього підприємства на окремому проекті. Відповідно до умов проекту може змінюватися число підрозділів, ієрархія системи управління, функції відділів та інші параметри. Діяльність підприємства розглядається через призму реалізованих їм проектів. Кожен із проектів в цих умовах забезпечується власним кадровим, інтелектуальним та фінансово-матеріальним потенціалом. Завершення проекту є для такої структури завершенням певного життєвого підетапи, рубежем, який відділяє одну її структурну форму від іншої, формованої відповідно з новим проектом. У цей період можуть провадитися також кадрові перестановки, прийняття або звільнення персоналу і керуючих. Істотним недоліком даної структури є ризик неузгодженості стратегічного бачення між окремими підрозділами. Високий ступінь децентралізації може перешкоджати формуванню єдиного стратегічного центру, замінюючи його внутрішніми альянсами та корпоративними кланами, що може негативно позначитися в довгостроковій перспективі. Також недоліком є наявність у подібної структури проблем з наявністю і розподілом ресурсів між декількома проектами.

Вільна структура - найновіша організаційна структура управління підприємством. Її розробка стала відповіддю вчених і фахівців на зростаючу динаміку інноваційного розвитку ринку. З усіх структур вона є найбільш пластичною і адаптивної, в основі вільної структури лежить принцип децентралізації та самоорганізації навколо конкретного проекту. При цьому сама її ієрархія, число і типи підрозділів також можуть змінюватися залежно від поставлених перед підприємством задач. Функціональна диференціація підрозділів в ній замінюється принципом орієнтації на кінцевий результат. Відповідно до особливостей даної структури, вона припускає децентралізацію керуючих процесів і прийняття рішень. Певні рішення ухвалюються не керуючими, а рядовими співробітниками відповідно до їх компетенціями. Це передбачає наявність у подібних співробітників вельми високого рівня професіоналізму і певного досвіду, на який вони можуть спиратися при прийнятті рішень.

Також подібна демократична система управління передбачає високий рівень відповідальності і мотивації працівників. Наявність у них певної особистої свободи в організації має врівноважуватися почуттям обов'язку і наявністю тверезого сприйняття ситуації. У відсутності подібних якостей є ризик зниження у них професійної ефективності і продуктивності. Еталонний співробітник вільної структури - досвідчений і підготовлений професіонал, який здатний сам себе контролювати і управляти власною ефективністю в рамках динамічно мінливого поля завдань. Найбільш поширеною формою вільної структури є старт-ан в початковій стадії розвитку, коли відсутні явно виділені функціональні підрозділи, а основний обсяг процесів реалізується ядром організації - групою досвідчених ентузіастів та інноваторів.

Вільна структура являє собою найбільш прогресивний тип децентралізованих Адхократіческая структур управління. На думку авторів, подібні структури мають високий потенціал не тільки для самоорганізації в рамках конкретних проектів та завдань, але також для інтеграції в мережеві структури і спільноти. Вільні структури - найбільш креативні організаційні форми створення підприємств. Їхнє основне завдання в інноваційній економіці - формування шару активних інноваторів, здатних до створення реальних продуктів і організації серйозних компаній. При цьому, розвиваючись, така вільна структура поступово трансформується в більш жорсткі і консервативні форми, а її місце в цьому креативному шарі займає наступна організація.

 
<<   ЗМІСТ   >>