Повна версія

Головна arrow Соціологія arrow Економічна соціологія

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Моделі управління трудовою поведінкою: "теорія X" і "теорія Y" Д. Макгрегора, "теорія Ζ" У. Оучи

Американський фахівець в області менеджменту Д. Макгрегор на початку 1960-х рр. запропонував теорії ("теорія X" і "теорія У"), узагальнюючі підходи до управління працівниками.

"Теорія X" виходить з того, що більшість людей неприязно ставиться до роботи і прагне її уникнути. Тому люди 1) лише шляхом жорсткого контролю, більш-менш жорсткого примусу, страху санкцій можуть адекватно виконувати свої виробничі обов'язки; 2) переважна більшість людей не хоче брати на себе відповідальність і проявляти ініціативу, прагне звести до мінімуму свою участь у праці і не має амбітних кар'єрних планів.

"Теорія Y" виходить з того, що людина не має початкової неприязні до праці і сприймає його як покарання або джерело задоволення залежно від обставин. У сприятливих умовах більшість людей прагне до самовираження і розкриття свого фізичного, розумового, творчого потенціалу на роботі. При цьому люди не потребують якомусь особливому жорсткому примусі до праці, постійному контролі і постійному страху перед можливими санкціями. Навпаки, вони готові брати на себе відповідальність, проявляти творчість та ініціативу, беручи до уваги не тільки власні інтереси, а й "інтереси справи", і інтереси колективу та організації. Вся проблема полягає в тому, як саме створити для працівників такі сприятливі умови, щоб їм захотілося працювати.

Теорія X і теорія Y, хоча і формулюють протилежні принципи, зовсім не є абсолютно взаємовиключними. Д. Макгрегор вважав, що в реальному житті більшість людей мають потенціал для того, щоб проявити свої здібності та ініціативу, тому керівники повинні орієнтуватися на поєднання обох теорій в залежності від конкретної обстановки.

У 1981 р американський професор, фахівець в області менеджменту У. Оучи опублікував роботу "Теорія Z: чим повинен відповісти американський бізнес на японський виклик", в якій узагальнив тривалий досвід порівняльних досліджень японської та американської систем управління працею. Запропонована У. Оучи "теорія Ζ" являє собою додаток до типології Д. Макгрегора. У ній враховуються орієнтації трудящого на неформальну групу і стабільне положення в ній, передбачається, що людина буде працювати більш продуктивно в умовах усвідомлення єдності своїх інтересів з інтересами колективу, для чого доцільно вводити тривалі терміни трудових контрактів, більше використовувати неформальний контроль, полегшити рух ініціативи знизу вгору, і т.д.

Обмеженість "теорії Ζ", на думку її критиків, полягає в глибоких соціокультурних відмінностях японських працівників від американських і європейських, що ускладнює застосування принципів цієї теорії на практиці. Реально всі три описані теоретичні моделі знаходять практичне застосування в залежності від конкретних умов і завдань.

Особливості японської парадигми праці: орієнтація на групу

Японський менеджмент являє собою одне з найбільш чудових явищ сучасної японської та світової культури - явище унікальне за своєю суттю і загальнозначуще по впливу, наданому на світовий розвиток науки і практики управління. Користуючись загальновідомими принципами організації виробництва і управління, японський менеджмент в той же час в цілому являє собою неповторну і практично невідтворювані инокультурной середовищі систему: засновник компанії "Хонда Мотор" Такео Фудзікава сказав, що японська і американська системи управління однакові на 95% і відрізняються під всіх важливих пунктах. Базові характеристики японської та американської моделей управління наведено на рис. 8.2.

Специфіка японського менеджменту обумовлена в першу чергу соціокультурними, ціннісними та світоглядними особливостями японського суспільства і його ефективність може бути зрозуміла тільки у зв'язку з цією специфікою.

Перш за все, японська культура грунтується на міцних міжособистісних зв'язках, стійкому колективізмі. Звідси - прихильність японців до фірмі як родині - знаменита фірма-сім'я. Найважливішими принципами організації виробництва в Японії є «три божественних дару": довічний найм, поступове зростання заробітної плати і просування по службі з вислугою років, організація професійних спілок безпосередньо на фірмах. Таким чином, фірма дійсно стає для японця сім'єю, прихильність якої культивується не тільки за допомогою спеціальних етичних кодексів, гімнів, спільних заходів, а й глибоко вкорінена в архетипі свідомості. Для японця фірма-сім'я є основною референтною групою: він интравертами, тобто його свідомість звернена всередину колективу, він не просто вважає себе членом колективу, як це має місце на Заході, але визначає себе як особистість по відношенню до свого колективу.

Колектив службовців японських компаній має складну внутрішню ієрархічну структуру, і членство в колективі для індивіда нерозривно пов'язане з його статусом. Люди західної культури, що опиняються в японських колективах, часто відчувають дискомфорт від панує там "феодального" ділення на ранги і дотримання відповідних церемонних норм поведінки. Усвідомлює свою глибоку внутрішню зв'язок з колективом, органічно убудований у його ієрархію індивід не потребує додаткових заходів по підтримці дисципліни й субординації, а дотримується їх на основі внутрішньої культури. І такі зовні нормативно не закріплені стереотипи поведінки виявляються досить стійкими. Так, керівник має в японському колективі величезну, по суті авторитарну, влада, однак він, залишаючись членом колективу, не може порушувати моральні та статусні норми, зобов'язаний рахуватися з думкою колективу - відповідальні рішення приймаються всім колективом через систему консультацій знизу доверху (ринги). Якщо керівник виходить за рамки допустимого, колектив завжди знаходить можливість вплинути на нього.

Базові характеристики японської та американської моделей управління

Рис. 8.2. Базові характеристики японської та американської моделей управління

Джерело: Уткін Е. А. Професія - менеджер. М., 1992.

У японському колективізмі, укорененном в самих глибинних основах культури - принципова відмінність від описаних американських "людських відносин" та філософії "спільної долі", так як там спільність, приналежність до колективу об'єднує всі ж спочатку ізольованих індивідів, які усвідомлюють себе саме як автономні особистості, лише в інтересах справи об'єднаних спільною долею.

Саме розуміння компанії, її цілей та приладдя в Японії інше, ніж на Заході. У західних теоріях компанія розглядається як власність акціонерів, а менеджери та працівники наймаються за контрактом і зобов'язані забезпечувати отримання максимального прибутку і зростання ринкової вартості компанії в цілому. У випадку якщо вони не задовольняють вимогам та очікуванням акціонерів, останні на своїх зборах мають можливість не тільки коригувати діяльність менеджерів, але й міняти склад найманих управлінців. У короткостроковій перспективі конкретним завданням менеджерів є виплата максимальних дивідендів раз на квартал або на півроку, що, безумовно, пов'язує стратегічні можливості управління.

У Японії компанія вважається власністю не тільки акціонерів, але й менеджерів і працівників, при цьому менеджери та працівники виступають як більш значущі суб'єкти її діяльності. Метою компанії в японському розумінні є її стабільний розвиток в цілому в довгостроковій перспективі. Заради реалізації цієї мети виплати дивідендів здійснюються за "залишковим принципом".

Менеджери всіх рівнів та працівники є в Японії "людьми компанії», не найнятими зі сторони для здійснення будь-якої конкретної програми, а "виросли" усередині компанії, "виховані" нею, що пройшли, як правило, від нижчих до вищих посад. Найважливішою рисою японських менеджерів і працівників є їх відданість компанії, почуття обов'язку перед нею, на відміну від західних колег їх практично неможливо переманити в іншу структуру навіть істотно більш високою заробітною платою.

Найважливішою організаційною особливістю японських компаній є поступове доповнення довічного найму відпрацьованої системою просування по службі та підвищення заробітної плати з вислугою років. В основі цих організаційних принципів, нераціональних з погляду західного менеджменту, лежить уявлення про пріоритет досвіду та прихильності традиційним цінностей працьовитості, шанування вищестоящих у статусно-ієрархічній системі і відданості компанії перед усіма іншими якостями працівника.

Принцип довічного найму гранично загострює питання про підбір кадрів. У японських компаніях кадрова політика становить одне з найважливіших організаційних напрямків, в якому зайнято багато висококваліфікованих фахівців. Підбір кандидатів на довічний найм починається зі студентів коледжів. У японській кадровій політиці молодь має пріоритет, оскільки професійна кваліфікація і майстерність здобуваються на конкретному робочому місці, у відповідному підрозділі фірми в рамках розвиненої системи учнівства. При прийомі на роботу має значення не стільки рівень професійних знань та підготовка, скільки особисті якості кандидата - працьовитість, здатність до соціальної адаптації, пієтет до традиційних ієрархічним відносинам і готовність поділяти цінності компанії.

Для порівняння варто згадати Г. Форда, який також віддавав перевагу "вирощувати" керівників на своїх виробництвах від найнижчих робочих посад, намагаючись не робити винятків. Тому він теж не наймав "готових" кваліфікованих фахівців. Але при прийомі на роботу його цікавили виключно ділові, професійні якості претендентів, а не їх особисті достоїнства і моральні якості.

Кожен прийнятий у компанію на умовах довічного найму проходить курс навчання - як без відриву від виробництва, так і з відривом. При цьому протягом служби він повинен попрацювати на всіх рівнях і у всіх підрозділах фірми, досконально вивчити всі проблеми і завдання і таким чином підготуватися до роботи на високому управлінському рівні. Для здатної людини в японській системі менеджменту існує реальна можливість професійного зростання. Тут існує гармонія між прагненням до просування на посаді, умовами для постійного підвищення кваліфікації і реальними можливостями посадового зростання.

У японській культурі, як і в російській, важливу роль відіграють мобілізаційні цінності, що породжують масовий ентузіазм у вирішенні поставлених начальством (або державою) завдань. Плодом такої мобілізаційної культури з'явився прихід молодих самураїв в економіку в період реформ Мейдзі, а також і зростання якості японських товарів в післявоєнний період. На початку 1950-х рр. японські лідери усвідомили, що для ривка в економічній сфері необхідно насамперед підвищення якості товарів, що випускаються. Тоді Союз японських вчених та інженерів почав національну програму підвищення якості, що включала численні семінари, гуртки, лекції. У 1950 р було засновано премію імені американського вченого Е. Демінга, ідеї якого лягли в основу всієї програми. Тепер премія Демінга є найбільш престижною нагородою в області якості, урочистості з приводу її вручення транслюють по телебаченню і в них періодично бере участь сам імператор. Завдяки інтенсивним зусиллям японцям вдалося не тільки зруйнувати образ національної продукції як неякісної, а й утвердитися на світових ринках і у свідомості споживачів в якості лідерів якості.

Японці прихильні рівності та стабільності, тут неприйнятні крайні форми прояву розшарування суспільства і вважається безтактністю прояв переваги в будь-якій формі. Відповідно відносини на виробництві, сама організація виробничих приміщень, їдалень, автостоянок, форма спецодягу - все служить наочному висловом єдності колективу: тут не прийняті окремі кабінети у начальства, замість них - членування загального виробничого простору легкими перегородками, загальні їдальні і автостоянки, однакова форма одягу . Показово, що спроби введення подібних принципів організації виробничих приміщень, скасування статусних знаків на спецодязі і т.п. в США і Західній Європі зустріли протести працівників, оскільки видимий знак статусу, привілеї у вигляді окремих кабінетів, спеціальних їдалень і автостоянок тощо сприймаються тут як символи успіху, до них прагнуть і бачать в них ознаки заможності особистості.

У японських же колективах внутрішню свідомість ієрархії так сильно, що не потребує підкріпленні за допомогою зовнішніх атрибутів.

У кризових ситуаціях в японських компаніях насамперед скорочують заробітну плату менеджерам середньої та вищої ланки, а вже потім починають переговори з профспілкою про скорочення заробітної плати робітникам і службовцям, а коли криза подолана, підвищують оклади насамперед робітникам. В американських же компаніях у таких ситуаціях насамперед починають переговори з профспілками про скорочення заробітної плати робітникам, і якщо вони проходять успішно, провідні їх керівники отримують великі премії.

Іншою особливістю японської культури, істотно вплинула на японський менеджмент, є її орієнтація на контекст, на реальну ситуацію і пристосовування до неї. Світ японця - це насамперед феноменальний світ тут і зараз, і його прагнення вписатися в цей світ обумовлює гнучкість культури та особистості, високу адаптивність. Японці орієнтовані на пошук вирішення тих конкретних проблем, які ставлять перед ними нові економічні, політичні, технологічні умови. Тому менеджери японських компаній не скуті жорстко запропонованої програмою або стратегічною лінією розвитку, а в залежності від обстановки на ринку легко маневрують, міняючи стратегію і тактику дій.

Відносини робітників і підприємців, праці і капіталу в Японії позбавлені антагонізму не тільки завдяки приналежності до єдиної фірмі-родині, але і внаслідок глибших особливостей свідомості: в японській культурі немає непримиренних протиріч, жорстко протиставлені понять. Це не культура "або-або", а культура, що допускає одночасне існування і розвиток протиставлених начал. Етика японців не знає абсолютного добра і зла, всі категорії розмиті і занурені в конкретний контекст, лише по відношенню до якого вони і можуть бути визначені. Тут не може бути суперечності між конкуренцією і співпрацею - для японців однаково правомірно і необхідно і те й інше, причому одночасно. Справедливість теж не абстрактне поняття і навіть не група абстрактних понять, а гнучке поняття, близьке до доцільності, причому доцільності, що виражає інтереси та думку більшості (колективу, нації).

Формою адаптації до швидко мінливих умов сучасного науково-технічного прогресу у японців є їх унікальна пристрасть до навчання, культ знань. Японець вчиться все життя, з раннього дитинства малюків віддають в різного роду гуртки та секції (дитячі садки відвідують 90% п'ятирічних дітей, а японський школяр навчається в середньому 240 днів у році, в той час як американський - 180), школярі, як правило, відвідують додаткові заняття (школи "Юку"), на виробництві все регулярно проходять курси підвищення кваліфікації та перенавчання, з тим щоб якомога більш повно протягом трудового життя дізнатися різні напрямки діяльності фірми і різні ланки технологічного ланцюжка. Постійно діють "гуртки якості", де робітники і службовці поглиблено займаються раціоналізацією виробництва.

Працьовитість і старанність японців - широко відома риса їхньої культури та фундаментальна основа японського менеджменту. Коріння японського працьовитості є постійним предметом досліджень як європейських і американських, так і японських учених, і про них існує цілий ряд гіпотез. У веберовской наукової традиції коріння японського працьовитості бачать в конфуціанської релігійній етиці і специфічних мирських орієнтаціях деяких дзенських сект, а також в етиці боргу та служіння, виробленої державним культом синтоїзму. Ще в період перетворень Мейдзі в другій половині XIX ст. молоді самураї переосмислили свій обов'язок служіння і інтерпретували його як підйом національної економіки, з тим, щоб країна зайняла гідне місце серед розвинених економічних держав.

На рубежі XX-XXI ст. японський менеджмент зіткнувся з низкою проблем. Їх коріння, так само, як і причини успіхів, слід шукати в соціокультурних підставах менеджменту. Головна з проблем виникла через суперечності традиційного колективізму і потреб науково-технічного прогресу. Колектив з його організованістю, дисципліною, налагодженої взаємодопомогою є прекрасним виконавцем проектів, і при активній закупівлю патентів за кордоном втілення їх у життя японськими колективами було дуже плідною формою організації виробництва.

Проте в даний час, в умовах жорсткої конкуренції в найбільш передових галузях сучасного виробництва - інформатиці, телекомунікації тощо - Зарубіжні науково-технічні розробки вже не можуть забезпечувати лідерство Японії, необхідні власні ідеї. Але генерувати нові ідеї здатна лише творча особистість, автономна і незалежна у своєму мисленні. Збереження традиційного колективізму і відповідних йому форм управління виробництвом ставить під загрозу здатність утримувати лідируючі позиції в сучасному наукомістка виробництві. Вихід із цього становища японці намагаються шукати на шляху пристосовування традиційних структур до нових умов, створення "колективів" або "інститутів" творчих особистостей.

Інша проблема полягає в тому, що соціологи відзначають зростання серед молоді індивідуалізму, прагнення до створення власної справи, до більшої незалежності від фірми, від колег, до швидкого, а не поступового, залежному від вислуги років, підвищенню доходів, до зростання гедоністичних установок. Тому «три божественних дару", що лежать в основі японської організації та менеджменту, в даний час поступово піддаються перегляду. Довічний найм, який прив'язує людини до фірмі, вже не задовольняє прагнучу спробувати свої сили в різних сферах діяльності молодь, а залежність оплати праці та посади від вислуги років не задовольняє самолюбства і не завжди відповідає реальним можливостям сучасного високоосвіченого фахівця.

Традиційний "закритий" ринок праці, заснований на принципі довічного найму, в Японії співіснує з "відкритим" ринком вільної робочої сили. "Відкритий" ринок охоплює ті сегменти трудових ресурсів, які залишаються за межами традиційної (і більш престижною) системи довічного найму - дрібних підприємців, низькокваліфікованих, "другосортних" працівників і т.д. Цей зріз японського ринку праці неоднорідний, на ньому найбільш яскраво проглядається стратифікація суспільства. За "закритий" і "відкритий" ринки праці не тільки протиставляються один одному, за і взаємодіють, оскільки частина самостійних дрібних підприємців постійно залучається в орбіту впливу великих компаній, найбільш підготовлені фахівці переходять у сферу традиційної "закритої" зайнятості, в той час як индивидуалистически орієнтована молодь все частіше ризикує починати власну справу.

 
<<   ЗМІСТ   >>