Повна версія

Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Практикум

Кейси

Час - гроші

Санкт-Петербурзький холдинг "Російська трапеза" виробляє обладнання для упаковки харчових продуктів. Кожен четвертий фасувально-пакувальний апарат, зроблений в Росії, за власною статистикою холдингу, був проведений на його заводі - найбільшому подібному підприємстві в Східній Європі.

Однак з лютого 2007 р у зв'язку з кризою попит на пакувальне обладнання почав падати. Щоб зберегти компанію, власники вирішили урізноманітнити асортимент виробленої продукції, благо обладнання дозволяло надавати будь-які послуги, пов'язані з металообробкою, - від виготовлення окремих деталей до виробництва цілих верстатів. У вересні 2008 р на базі заводу було створено самостійне комерційний підрозділ, ТОВ FAM Technology, яке повинно було займатися залученням замовлень на виробництво різної металопродукції. Але при переході на нову схему роботи компанія зіткнулася з несподіваними труднощами.

Ненормований нормо-годину

Поки завод виробляв свою профільну продукцію - обладнання для харчового виробництва, основним показником, на базі якого будувалася вся звітність виробничого цеху, були нормо-години. Потужність цеху - більше 30 тис. Нормо-годин на місяць. Собівартість продукції виходить шляхом простого множення собівартості нормо-години на час, необхідний для виготовлення того чи іншого обладнання, плюс, зрозуміло, вартість матеріалів. Якщо на якусь операцію часу йде більше, ніж зазвичай, значить, десь в системі збій, хтось недопрацьовує. Якщо щось відбувається швидше, ніж заплановано, значить, на якійсь ділянці працюють стахановці і вони гідні премії. Зарплата співробітникам виробничого цеху теж розраховувалася на основі нормо-годин. В умовах, коли виробничники роками створювали один і той же продукт, виконуючи одні й ті ж операції, така схема була простою і зрозумілою, вона всіх влаштовувала.

Основний показник діяльності комерційного відділу - валовий дохід або обсяг реалізації. Так, у вересні - жовтні відділу вдалося залучити замовлень на 2 млн руб., В листопаді було заплановано вже 4500000. Керівнику комерційної служби Олексію Гойла така сума не здавалася нереальною: "У вересні ми починали пошуки замовників практично з нуля, а сьогодні на нашу продукцію починає з'являтися попит. Правда, часом собівартість наших товарів здається замовникам занадто високою, і вони шукають інших виконавців ".

Заковика в тому, що собівартість продукції розраховується на основі все тих же нормо-годин, введених колись для стандартної продукції. "Оскільки деталі, які ми тепер виробляємо, для нас нові, то і час на їх виробництво береться з запасом. Крім того, виробничникам вигідно завищувати кількість нормо-годин, так як це плановий показник, - розповідав Олексій Гойла. - Однак від цього виростає собівартість продукції. В результаті товар стає менш конкурентоспроможним, і комерційному відділу важче домовлятися з замовниками ".

Конфлікт інтересів

У складі комерційного відділу - три менеджери з продажу, технолог, нормувальник і керівник. Продажники підкоряються безпосередньо главі комерційної служби, а ось технолог і нормувальник перебувають у подвійному підпорядкуванні - у керівника комерційного відділу і у директора з виробництва.

Менеджери але продажу, знайшовши потенційного замовника, приносять або готову деталь, яку треба розтиражувати на заводі, або креслення з зображенням необхідної продукції.

Ці дані передаються технологу і нормувальника. Ті оцінюють, скільки часу буде потрібно на виробництво такої деталі. Потім виходячи з вартості нормо-години розраховується сума замовлення. Якщо замовника влаштовують зразкові розрахунки, замовлення передається у фінансову службу, яка вираховує точну вартість виготовлення.

Технологи, оцінюючи вартість робіт, спиралися на застарілі норми. "З моменту введення цих норм обладнання змінилося, - пояснює Олексій Гойла. - Те, що старий верстат робив за 2:00, сучасний робить за 15 хв. Коли ми випускали стандартну продукцію, всі знали фактичну тривалість всіх етапів робіт. Тепер ми приймаємо різноманітні замовлення , нам не на що орієнтуватися ".

У підсумку калькуляція практично кожного замовлення йде в режимі напружених переговорів між продажниками і виробничниками. На щастя, Олексію Гойла було з чим порівнювати "свідчення" штатного технолога. Більшість нинішніх менеджерів з продажу в минулому - досвідчені виробничники, знайомі з технологічним процесом не з чуток. Так, один з них - екс-директор заводу "Спецмаш", а інший - головний інженеродной з дочірніх компаній Кіровського заводу. Вийшовши на пенсію, обидва вони перекваліфікувалися в менеджерів з продажу.

"Можу навести конкретний приклад, - Олексій гортає стос паперів. - Технолог заявив, що виробництво деталі займе шість нормо-годин. А наш менеджер з продажу, подивившись креслення, стверджує, що зробити це можна за годину".

Проблемні ситуації виникали практично з кожним знайденим замовленням. "Весь час нам доводиться шукати компроміс, домовлятися з виробничниками, - розповідає Олексій. - Через неможливість надати конкурентну ціну ми відмовляємо приблизно кожному п'ятому потенційному замовнику".

До слова, конкуренція у сфері металообробки в регіоні дуже велика. Ленінградська область - на другому місці після Уралу по числу металообробних підприємств. Тому без можливості запропонувати конкурентоспроможну ціну вижити у заводу просто не вийде.

"Зараз виробничі потужності у нас завантажені приблизно на 40%, - ділиться інформацією керівник комерційної служби. - Перед нашим відділом стоїть завдання по можливості домогтися стовідсоткової завантаження. Якщо цього не вийде, заводу загрожують масштабні скорочення".

Змінити психологію

По суті, щоб зняти конфлікт інтересів між двома ключовими відділами, треба було змінити психологію людей. "Потрібно, щоб люди розуміли: від швидкості їх роботи і свідомості залежить майбутнє заводу, - міркує Олексій Гойла. - І вони починають це розуміти, адже нам вдається знаходити компроміси. Але кожен раз вести довгі переговори, щоб визначити вартість замовлення, неможливо".

Такі заходи, як штрафи, зниження зарплати і т.д., - не вирішення питання. "Люди можуть просто піти на інший завод, фахівець з металообробки в Санкт-Петербурзі завжди знайде роботу, - міркує Олексій. - Оперативно набрати новий штат фахівців практично неможливо".

 
<<   ЗМІСТ   >>