Повна версія

Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

Організація маркетингової діяльності

Вивчивши матеріал глави, студент повинен:

знати

  • • структури організаційної побудови маркетингу на підприємстві;
  • • сучасні процеси інтеграції управління маркетингом в загальний менеджмент підприємства;

вміти

  • • аналізувати сучасні тенденції організації маркетингу на російських підприємствах;
  • • встановлювати функціональні зв'язки маркетингу на підприємстві;

володіти

  • • навичками для прийняття необхідних своєчасних рішень щодо реалізації маркетингових зусиль підприємства;
  • • навичками і певними рівнями компетенції для втілення функціональних завдань.

Роль служби маркетингу в діяльності підприємства

Метою діяльності маркетологів є фірми. Перетворення відбувається в чотирьох основних напрямках, що мають відношення до діяльності компанії в цілому:

  • • зміна знань про мету і напрямках компанії, їх оцінок на основі інформації про споживачів, конкурентів, ринках збуту;
  • • видалення бар'єрів всередині компанії, розробка нових підходів оцінки ефективності діяльності співробітників підприємства з урахуванням кінцевих результатів діяльності підприємства на ринку;
  • • рекламування найбільш вдалих товарів або послуг компанії;
  • • перерозподіл прав і обов'язків співробітників компанії з метою створення більш сприятливих умов для підвищення ефективності її роботи.

Відділу маркетингу необхідно встановити прямі і зворотні зв'язки з провідними підрозділами компанії. Так, економічному відділу, щоб вибрати і спланувати номенклатуру, потрібно постійно мати інформацію про кількість різних матеріалів і передбачуваних ними цінах. Відділ же зобов'язаний завчасно інформувати відділ маркетингу про номенклатуру цих матеріалів для планування та підготовки рекламних кампаній.

Відділу збуту повідомляється інформація про вимоги та обсяги постачання продукції. Він у свою чергу надає маркетинговому відділу графіки відвантаження товару з тим, щоб вчасно були підготовлені оптимальні канали збуту. Матеріально-технічний відділ отримує інформацію про те, як випуск продукту забезпечений сировинними і матеріальними компонентами. Необхідно вчасно передати заявки у відділ кадрів на фахівців, потрібних для роботи на конкретному ринку або в самій відділі маркетингу, а також інформувати кадровиків про пред'являються до фахівців вимогах.

Організаційні структури служби маркетингу

На першому етапі діяльності служби маркетингу надзвичайно важливо і дуже складно розробити організаційну структуру управління, чітко відповідну цілям і завданням, які стоять перед відділом. Проблема полягає в тому, що досі не вироблена універсальна схема для вирішення цього питання. Компанії належить розглянути кілька альтернативних варіантів організації маркетингового відділу.

Природно, організаційну структуру відділу компанії слід будувати виходячи з внутрішніх особливостей функціонування підприємства, його можливостей, а також з урахуванням факторів зовнішнього середовища, що впливають на діяльність компанії.

Назвемо чинники, що визначають організаційну побудову маркетингової служби:

  • • специфіка і різноманітність випускається і (або) реалізованого товару;
  • • розмір фірми;
  • • масштаб збутової діяльності;
  • • кількість і стан ринків (місцевих, регіональних, світових) реалізації продукції, особливості ринків збуту.

При розробці організаційної структури маркетингового відділу слід орієнтуватися на загальну модель структури управління фірмою.

Дамо характеристику базовим принципам побудови організаційних структур управління маркетинговим відділом.

1. Функціональна організація маркетингової служби - організація маркетингу, що базується на поділі праці співробітників відділу відповідно до функцій маркетингу.

Це найпростіша з структур, що є базовою для інших видів організації.

При побудові маркетингової служби за функціональним принципом в неї включають підрозділи, які займаються рекламою, плануванням асортименту продукції, збутом і його стимулюванням, післяпродажне обслуговування і т.д.

Функціональна організація маркетингової служби ефективна, якщо підприємство:

  • • випускає обмежений асортимент виробів певної кількості;
  • • реалізує свою продукцію за допомогою одних і тих же каналів розподілу;
  • • поставляє її на деякі, причому однорідні ринки.

До достоїнств такої структури належать відсутність дублювання в діяльності підрозділів (співробітників) служби, простота в управлінні, необхідна маневреність.

Ефективність даної організаційної структури падає при збільшенні асортименту продукції і числа ринків збуту, що мають свої специфічні особливості.

Наприклад, за відсутності співробітника, відповідального за певну продукцію, при збільшенні номенклатури продукції не слід моментальної зміни ринкового середовища.

Функціональну структуру маркетингової служби відрізняє орієнтація на миттєвість (досягти поточного ефекту), що в загальному-то не вимагає будь-яких удосконалень. Це формує байдужість маркетингової служби до інновацій.

2. Географічна організація маркетингової служби - організаційна структура управління маркетингом, яка передбачає групування фахівців з конкретних географічних районах.

Таку структуру називають регіональною (територіальної).

Регіональну організацію управління маркетингом застосовують частіше великі децентралізовані підприємства, які мають великі ринки збуту в чітко окреслених географічних регіонах зі своєю специфікою споживчого попиту.

Територіальну структуру організації маркетингу доцільно використовувати міжнародним фірмам, оскільки подібна організація маркетингового відділу дає можливість фахівцям краще врахувати запити споживачів, в конкретному регіоні (якщо, звичайно, відмінності у регіонів є). Структура дозволяє скоротити час і кошти на роз'їзди.

До недоліків цієї структури маркетингу (втім, як і тих організаційних структур, які орієнтовані на продукти та ринки) відносять неминуче дублювання ряду функцій місцевими підрозділами та проблеми координації всередині компанії.

3. Продуктова (товарна) організація маркетингової служби припускає відповідальність за маркетинг конкретного продукту або групи товарів керуючого продуктом, в підпорядкуванні у якого знаходяться фахівці, що здійснюють у відношенні цього продукту всі маркетингові функції.

Продуктова форма організації маркетингової служби доцільна, якщо організація збуту, реклами, сервісу кожного продукту (групи товарів) має свою специфіку, а обсяг продажів кожного товару забезпечує покриття витрат на дублювання маркетингових функцій в кожному підрозділі по продукту, неминуче при такій ситуації.

У розвинених країнах товарну форму організації маркетингу застосовують переважно великі децентралізовані компанії, що орієнтують свої філії на роботу з певним товаром.

До переваг цієї структури відноситься швидкість реакції компанії на ті зміни, які відбуваються на ринку у відношенні до цього товару. Швидкість забезпечується за рахунок координування всього маркетингу по конкретному продукту одним керуючим. Недоліком продуктової форми є зростання витрат компанії на оплату праці службовців у зв'язку зі збільшенням штату. Крім того, неминуче дублювання функцій маркетингу в окремих підрозділах.

4. При ринкової організації маркетингової служби є керуючі по ринках, що відповідають за маркетинг на конкретному ринку. Така організація доцільна для фірм, які реалізують товар на різних достатньо великих ринках, що відрізняються уподобаннями і специфічним обслуговуванням товару. Як ринки розглядаються галузі промисловості (нафтовидобувні компанії, наприклад) або сегменти однорідних споживачів.

При ринкової організації маркетингової служби кожен підрозділ веде окрему групу клієнтів або сегмент ринку. Якщо для компанії клієнт дуже важливий, його обслуговує окремий менеджер.

До переваг цієї маркетингової структури відноситься спеціалізація на випуску продукту з урахуванням конкретного ринку або групи покупців.

До недоліків структури відносять складність координації конкретних напрямів, дублювання ряду загальних функцій (дослідження, збут, постачання і т.д.) і велику в порівнянні з функціональною структурою вартість ринкової організації маркетингової служби.

При дивизиональному підході виділяється ряд напрямків маркетингової діяльності, тобто розподіл відбувається залежно від об'єкта, а не від функцій (як об'єкти виступають клієнти, товар, ринок збуту і т.п.). Такий спосіб організації маркетингової служби зручний, якщо у виробничу програму компанії включено значну кількість різної продукції, що випускається самостійно окремими підрозділами підприємства. Дивізіони, будучи складовими компонентами структури, виступають як окремі відносно незалежні структурні одиниці, які можуть включати власні функціональні підрозділи.

Для успішного функціонування дивізіонів необхідні різноманітність ринків, а також певний розмір компанії (з її ростом підвищується можливість диверсифікації продуктів, що випускаються, що надає використанню дивізіональної структури більший сенс).

До переваг дивізіонів відносять охоплення всієї продукції, виробленої підприємством, більш гнучке реагування на ринкові зміни, кращі можливості координування підрозділів маркетингової служби. В якості недоліків називають те, що організація і функціонування дивізіональної структури вимагають значних часових і матеріальних витрат, призводять до розростання штатів, складні в управлінні.

Створюючи тимчасові оргструктури, необхідні для розробки і здійснення будь-якого проекту, часто використовують так званий матричний підхід. Критеріями структурування для матричних структур організації маркетингових служб виступають: 1) регіони; 2) клієнти; 3) товари; 4) функції. Наприклад, в матричну структуру входять дві структури - функціональна і проектна. У цьому випадку, крім постійних функціональних відділів, необхідно буде створення тимчасових проектних груп для вирішення конкретних завдань із залученням фахівців з функціональних відділів. Матрична структура ефективно функціонує при чіткому поділі повноважень, створенні умов більш успішної комунікації між фахівцями, а також допустимості зростання кількості маркетологів.

Перевагами матричних структур вважають гнучкість, легкість внутрішньої перебудови при вирішенні нового завдання, незначні втрати інформації, здатність до кращої координації діяльності.

Істотним недоліком матричної структури є конфлікти, що виникають серед співробітників з приводу їх компетенцій. Причину подібних конфліктів бачать в подвійності керівництва, характерної для структур матричного типу. Якщо виникають проблеми при виконанні програми, не завжди ясно, в чому суть питання, хто відповідальний за його рішення. Це, природно, знижує швидкість прийняття рішень.

Для нівелювання цього недоліку рекомендують чітко визначити відповідальність і принципи повноважень, з одного боку, керівника програми, а з іншого - функціонального керівника. Керівник програми повністю відповідає саме за виконання даної програми, а функціональний керівник несе відповідальність за управління діяльністю фахівців, організацію контролю за діяльністю підлеглих. Розмежувавши повноваження керівників, компанія може домогтися зниження ймовірності виникнення непорозумінь і конфліктів, які пов'язані з тим, що в матричних структурах відсутня єдиноначальність.

Організація управління маркетинговою діяльністю передбачає сприяння розвитку самої маркетингової функції, формуванню системи маркетингу і розвитку діяльності відділу маркетингу в компанії. Принциповим є встановлення зв'язків маркетингу з виробництвом, фінансами, постачанням та збутом.

Функції менеджерів і маркетологів пов'язані з підготовкою та прийняттям стратегічних та оперативних рішень на всіх рівнях управління фірмою. Ці фахівці покликані безпосередньо здійснювати ці рішення, а також виконувати різного роду допоміжні технічні роботи.

 
<<   ЗМІСТ   >>