Повна версія

Головна arrow Документознавство arrow ДОКУМЕНТАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ УПРАВЛІННЯ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

ДОКУМЕНТАЦІЙНИЙ СЕРВІС В ОРГАНІЗАЦІЙНОМУ ПРОЕКТУВАННІ ВІДОМСТВ, КОРПОРАЦІЙ І ОРГАНІЗАЦІЙ

Організаційне проектування керуючої підсистеми передбачає розробку комплексу заходів щодо вдосконалення технології управлінської діяльності на основі оптимізації документообігу. Подібна взаємозв'язок названих явищ обумовлена домінуючою роллю документованої інформації, що забезпечує апарат управління і процеси управління. Документообіг будь-якої організації, корпорації, відомства можна розглядати як робоче середовище прийняття і реалізації різномасштабних управлінських рішень. Структура апарату управління і документопотоки - дві основні складові ефективного управлінського процесу.

Організаційне проектування керуючої системи вирішує наступні завдання.

  • 1. Подання діяльності підприємства і прийнятих в ньому технологій у вигляді ієрархії діаграм.
  • 2. Формування організаційної структури управління на основі функціонального аналізу діяльності керуючої системи.
  • 3. Оптимізація інформаційно-документаційних потоків в організації.
  • 4. Напрями вдосконалення інформаційно-документаційного взаємодії організації із зовнішнім середовищем.
  • 5. Розробка рекомендацій з побудови структури керованої підсистеми.
  • 6. Розробка пропозицій в області автоматизації документообігу.

В процесі проведення робіт можна виділити наступні основні етапи.

Етап 1. Аналіз первинних вимог і планування робіт. Цей етап включає попереднє вивчення завдання

  • (Побудова оглядової діаграми потоків даних). Аналітик при цьому повинен:
    • 1) розумно оцінити переваги впровадження даної системи;
    • 2) оцінити часові витрати;
    • 3) обґрунтувати вартість наступного кроку.

Етап 2. Проведення обстеження діяльності підприємства. Цей етап включає визначення організаційної і топологічної структур підприємства, аналіз розподілу функцій по підрозділах і співробітникам, визначення переліку застосовуваних систем і баз даних, попереднє виявлення вимог, що пред'являються до майбутньої системи, визначення переліку цільових завдань і відповідного набору функцій підприємства. При проведенні обстеження доцільно застосовувати такі методи: аналіз нормативно-методичної документації, аналіз документації підприємства, анкетування, інтерв'ювання.

Можливі випадки, коли в процесі проведення обстеження виявляється недоцільність проведення робіт по автоматизації управління. Після докладного опису всіх виконуваних функцій, використовуваних ресурсів (фінансових, трудових, тимчасових, матеріальних і т.д.), обстеження матеріальних та інформаційних потоків, детального вивчення виробництва, використовуваних методів планування та обліку, а також попереднього розрахунку економічної ефективності з'ясовується, що для підприємства цілком достатньо простого наведення порядку в сфері управління підприємством.

Етап 3. Побудова та аналіз моделей діяльності підприємства. Під моделлю розуміють опис проектованої технології (текстове і графічне), яке має дати відповідь на деякі заздалегідь певні питання. Побудова і аналіз моделей діяльності підприємства відноситься до області бізнес-консалтингу. На даному етапі здійснюється обробка результатів обстеження і побудови функціональних, інформаційних і, при необхідності, подієвих моделей наступних двох видів:

  • модель «як є» (as is), яка являє собою «знімок» стану справ на підприємстві на момент обстеження. При побудові моделі визначається положення апарата управління по відношенню до зовнішнього середовища, перш за все аналізується його горизонтальна і вертикальна підзвітність, визначаються інформаційно-документаційне потоки, які обслуговують дане взаємодія. Детально досліджується взаємозв'язок з об'єктами управління, визначаються форми керівництва. Детальному аналізу піддається система повноважень і відповідальності у вищій ланці управління підприємством. Визначається документально-нормативне закріплення повноважень. Одним з відповідальних етапів є аналіз формальних (адміністративних) і функціональних зв'язків між структурними підрозділами. Тут же виявляється співвідношення між адміністративними, «допоміжними» і основними «виробничими» підрозділами, службами. Аналізується структура документом тупотіння всередині організації по всіх маршрутах як горизонтального, так і вертикального напрямків. Визначається набір організаційних документів підприємства, що закріплюють функціонально-правову ситуацію в системі управління підприємством. В ході побудови моделі «як є» визначається тип організаційної структури, стиль керівництва;
  • модель «як повинно бути» (to be), що інтегрує перспективні пропозиції керівництва і співробітників підприємства, експертів і системних аналітиків щодо вдосконалення діяльності підприємства.

Побудовані моделі діяльності підприємства є не просто проміжним результатом, вони представляють велике практичне значення. Моделі дозволяють почати адаптацію співробітників до змін в діяльності підприємства. Крім того, з їх допомогою можна здійснювати попереднє моделювання нового напрямку діяльності для виявлення нових потоків даних, взаємодіючих підсистем і бізнес-процесів.

При побудові моделей зазвичай користуються наступними рекомендаціями:

  • • структурування має здійснюватися відповідно до видів діяльності та бізнес-процесами підприємства, а не відповідно до діючої організаційної та штатною структурою;
  • • перший (верхній) рівень моделі повинен відображати і контекст системи, тобто взаємодія підприємства з зовнішнім середовищем;
  • • на другому рівні моделі повинні бути відображені основні види діяльності підприємства і їх взаємозв'язку;
  • • кожен з видів діяльності в свою чергу повинен бути деталізований на бізнес-процеси (бажано, єдиного рівня). Наприклад, діяльність по обліку кадрів включає наступні бізнес-процеси: прийом на роботу, переведення на іншу посаду, звільнення і т.д .;
  • • подальша деталізація бізнес-процесів здійснюється за допомогою бізнес-функції. Зазвичай для моделювання бізнес-функції досить двох-трьох рівнів деталізації, яка завершується описом елементарного алгоритму за допомогою міні-специфікації;
  • • загальне число рівнів моделі не повинно перевищувати шести або семи;
  • • особливістю моделювання є накладення на організаційно-функціональну схему структурованих інформаційних потреб і документаційних потоків. Це найбільш важливий етап, оскільки дотримання жорсткої прив'язки функцій, бізнес-процесів до їх документаційного забезпечення дозволяє істотно скорегувати документообіг підприємства.

Етап 4. Розробка системного проекту (моделі вимог до майбутньої системи). Системний проект являє собою концепцію побудови нової технології управління (умови функціонування майбутньої системи, розподіл виконуваних функцій між технікою і персоналом і між виконавцями, вимоги до програмних, технічних та інформаційних та інших компонентів технології і т.д.). Іноді системний проект називають моделлю вимог, так як цей проект в формалізованому та досить наочному вигляді представляє виявлення і узгоджені вимоги замовника. Системний проект має гідність.

Для традиційної форми розробки проектів характерно те, що результат розробки замовник міг вперше побачити і оцінити тільки на етапі введення в експлуатацію, коли більшість робіт вже закінчено. Відомо, що виправлення помилок, допущених на попередній стадії, обходиться приблизно в 10 разів дорожче, ніж помилок, виявлених в поточній ситуації, тому найбільш вразливими є перші стадії проекту.

Фактично на етапі розробки системного проекту дається відповідь на питання: «Що повинна робити майбутня система?». Системний проект повинен включати в себе:

  • • повну функціональну модель вимог до майбутньої системи;
  • • коментарі до функціональної моделі (специфікації процесів нижнього рівня в текстовому вигляді);
  • • пакет звітів і документів по функціональної моделі, яка містить характеристику об'єкта моделювання, перелік підсистем, вимоги до способів і засобів зв'язку для інформаційно-документаційного обміну між компонентами, вимоги до характеристик взаємозв'язків системи з суміжними системами, вимоги до функцій системи;
  • • концептуальну модель інтегрованої бази даних (пакет діаграм);
  • • архітектуру системи з прив'язкою до концептуальної моделі;
  • • пропозиції щодо організаційної структури для підтримки системи.

Системний проект повністю незалежний і відокремлюємо від конкретних розробників, не вимагає супроводу його творцями і може бути безболісно передана іншим особам. Більш того, якщо підприємство з яких-небудь причин не готова до реалізації та впровадження технології на основі проекту, він може бути відкладений «на полицю» до тих пір, поки в ньому не виникне необхідність.

Робота зі створення системного проекту може бути виконана фахівцями самого підприємства або спеціально найнятої для цієї мети консалтинговою фірмою. Робота подібного роду досить дорога, але професіонали виконують її зазвичай краще, і ефект від їх роботи набагато більший. Консалтингові фірми закінчують роботу створенням системного проекту і проводять навчання співробітників підприємства-замовника. Далі, дії на всіх наступних етапах реалізації проекту виконуються співробітниками підприємства-замовника за підтримки консалтингової фірми.

Для документального оформлення нової організаційної структури створюються такі системоутворюючі документи, як структура і штатна чисельність, функціональний класифікатор організації, номенклатура справ. На базі виконаного організаційного проекту можливе подальше вдосконалення діяльності організації, а саме: впровадження системи управління якістю, впровадження системи управління документацією і в якості однієї з форм технологічного рішення - впровадження системи електронного документообігу (буде розглянуто в підрозд. 3.5).

Основним результатом організаційного проектування є підвищення ефективності процесу управління і, відповідно, підвищення ефективності діяльності організації в цілому.

 
<<   ЗМІСТ   >>