ЗАПИТАННЯ І ЗАВДАННЯ

• 1. Що являє собою конкуренція в ринкових умовах?
• 2. Які вигоди несе конкуренція споживачам?
• 3. Чому суб'єкти бізнесу також зацікавлені в конкуренції?
• 4. Якщо розглядати конкуренцію як фактор, що впливає на бізнес, то які ще чинники ви можете назвати?
• 5. Фірми конкурують між собою за гроші покупців. А за що ще можуть змагатися суб'єкти бізнесу в ринковій економіці?
• 6. Будь ласка, опишіть і перерахуйте п'ять сил М. Портера.
• 7. Яким чином економічна влада стейкхолдерів впливає на конкурентний ландшафт?
• 8. Поясніть, будь ласка, модель нової конкуренції М. Беста. Чим вона відрізняється від статичної та динамічної моделей?
• 9. Наведіть приклади конкурентних переваг на сучасних ринках.
• 10. Що таке стійке конкурентна перевага? Яким чином воно може бути отримано в ринкових умовах?
• 11. Поясніть, будь ласка, значення інформаційного обміну між конкурентами.
• 12. Які основні функції Федеральної антимонопольної служби в Росії?
• 13. Назвіть, будь ласка, основні ознаки олигополистической структури ринку.
• 14. Які особливості взаємодії продавців і покупців в умовах монополістичної конкуренції? Що можна сказати про бар'єри входу на ринок з такою структурою?
• 15. Поясніть, будь ласка, взаємозв'язок особливостей конкуренції та обраної структурою управління бізнесом.
• 16. Що таке делегування повноважень?
• 17. Розкажіть, будь ласка, про лінійної організаційної структури.
• 18. Яким чином лінійна структура може бути перетворена в лінейноштабную? Які функції штабу? Хто несе відповідальність за прийняття рішень, розроблених в штабі?
• 19. Охарактеризуйте, будь ласка, функціональну структуру бізнесу.
• 20. Яка найпоширеніша в Росії організаційна структура бізнесу?
• 21. Які особливості відрізняють лінійно-функціональну структуру бізнесу? Наведіть приклади лінійних і функціональних підрозділів виробничої компанії.
• 22. Як формується матрична структура бізнесу? Які функції керівника проекту в цій структурі? Кому підпорядковується учасник проектної команди?
• 23. Які переваги має матричну структуру бізнесу?
• 24. Наведіть приклад віртуальної комерційної організації. Поясніть її переваги і недоліки.
• 25. Навіщо бізнес в ринкових умовах прагне до об'єднання з партнерами?
• 26. Перерахуйте, будь ласка, основні види об'єднань бізнесу.
• 27. Чим відрізняється синдикат від картелю? А конгломерат від концерну?
• 28. Які економічні наслідки існування картелів?
• 29. Ознайомтеся з сайтом Антікартель (anticartel.ru). Хто його створив і з якою метою сайт організований?
• 30. Наведіть приклади успіху в боротьбі з картелями з сайту Антікартель.
• 31. У якій країні популярні об'єднання бізнесу типу «чеболь»?
• 32. Що таке кейрецу і сятеокай?
• 33. Що таке регіональний промисловий кластер? Наведіть приклади кластерів Росії.

Теми можливих рефератів і доповідей

• 1. Структури підприємств в зв'язку з формами ринків.
• 2. Аналіз галузей на предмет виявлення ринків різної форми.
• 3. Форми великого підприємництва та антимонопольне право (на іноземних прикладах).
• 4. Можливості синдицирования у вітчизняній економіці.
• 5. Конкурентна боротьба і науково-технічний прогрес (на прикладі конкретного галузевого ринку).
• 6. Ринкові змови (на прикладі конкретного галузевого ринку).
• 7. Менеджмент великого бізнесу і конкурентна боротьба (на прикладі конкретних великих організацій).
• 8. Об'єднання «кейрецу» в японській економіці.

кейси

4.1. Підсумки роботи Федеральної антимонопольної служби Росії

за 2008-2012 роки ^[1]

Федеральну антимонопольну службу Росії називають командою адвокатів конкуренції. Вона була створена в 2004 р (до неї існували інші відомства зі схожими завданнями, наприклад Державний антимонопольний комітет РФ) і її основне завдання - запобігти монополізації ринків.

У 2013 р було прийнято Дорожня карга з розвитку конкуренції в Росії і Стратегія антимонопольного регулювання до 2024 р готуються поправки, що передбачають введення в обов'язки органів влади узгоджувати створення ГУП і МУП з антимонопольними органами. Керівник ФАС Росії І. Артем'єв у вересні 2013 р зазначив загальну тенденцію зниження числа позовів проти порушників антимонопольного законодавства і, навпаки, зростання кількості виданих застережень і попереджень: «З карального органу влади ми стаємо органом 11реду11редітельним».

Показником ефективності діяльності ФАС служать оскарження рішень в судах. У 2012 р частка оскаржених рішень ФАС склала 39%, з них судами було скасовано 16,3%. І. Артем'єв зазначив: «Це хороший показник, який свідчить про високу якість проведеного ФАС нагляду». Сумарний розмір штрафів, перерахованих до федерального бюджету в періоді 2008 по 2012 рр. склав близько 1 млрд дол. Великі штрафи виплатили вертикально-інтегровані нафтові компанії.

Завдяки діям антимонопольного відомства і підтримки судів, сьогодні в Росії сформовані цивілізовані відносини на ринках нафти і нафтопродуктів, металургії. Останнім часом аналогічна робота ведеться на фармацевтичному ринку.

Іноземні авіакомпанії-лоукостер допущені на ринок авіаперевезень на міжнародних напрямках; введені безповоротні квитки. Російські абоненти можуть зберігати свій телефонний номер при переході до іншого оператора мобільного зв'язку. Все це - результати діяльності ФАС Росії.

Питання до кейсу

• 1. На яких ринках Росії ви спостерігаєте високий ступінь монополізації?
• 2. Який захід ФАС за останні роки вам здалося найбільш дієвим?
• 3. І. Артем'єв визнав, що раніше ФАС був «каральним органом». Як Ви думаєте, в чому це проявлялося?
• 4. Як, на вашу думку, ФАС може допомогти малому і середньому бізнесу в Росії?
• 4.2. Спільна робота підприємств полімерних кластера Санкт-Петербурга і ділового полімерного парку «Ком-Пласт»

На початку XX ст. завод підприємця Гергард в Санкт-Петербурзі був ниткову фабрику, яка працювала на високому технологічному і організаційному рівні.

У 1925 р фабрика була здана в концесію польському Ченстоховської акціонерному товариству, яке налагодило випуск виробів з целулоїду (гребінки, гребінці, дитячі іграшки і т.д.).

У 1931 р термін концесії скінчився, і фабрика була реорганізована в завод виробів з пластмас.

У тому 1932 р заводу було присвоєно ім'я газети «Комсомольская правда».

До 1933 році завод приступив до виробництва човників для ткацьких машин методом пресування - замість закуповуваних але імпорту.

У довоєнні роки відбулося різке збільшення випуску виробів з бакеліту, що супроводжувалося вдосконаленням технології, розширенням асортименту і застосовуваних видів сировини, освоєнням нових технологічних процесів лиття під тиском і створенням інструментальної бази.

У 1950-1960-х рр. проводилась реконструкція заводу, освоювалися нові вироби технічного призначення і товарів народного споживання, було організовано виробництво виробів з фторопласту-4, розроблена і освоєна нова технологія переробки поліетилену методом раздувкой (порожнисту продукцію незалежно).

У 1999 р завод брав участь в «Програмі реструктуризації промислових підприємств Санкт-Петербурга в період з 1998 по 2000 рр.» Під керівництвом першого віце-губернатора, голови Комітету економіки і промислової політики адміністрації Санкт-Петербурга І. І. Клебанова.

У 2002 р ВАТ «КП» стало керуючою і експлуатуючої компанією полімерних ділового парку «Ком-Пласт» - спільного проекту адміністрації Санкт-Петербурга, Агентства територіального розвитку «Бекар» і ВАТ «КП». З тих пір на майданчику розміщуються різні підприємства полімерної галузі.

Малі інноваційні підприємства - «Пілот», «Чудо-ярмарок», «БІК», «СБМ- універсал», «Глосіс-Сервіс», «Гуммілат» та ін. - беруть участь у всьому ланцюжку проектування і виготовлення нових виробів Заводом КП. При цьому вони випускають власні ринкові вироби, що дозволяє Заводу КП та Інституту полімерів знижувати собівартість інжинірингових проектів.

Також учасники кластеру зацікавлені в просуванні і збільшенні вартості брендів, розроблених на заводі. Сюди входять високоміцні вироби з НВМПЕ (СВМПЕ) і композиційних матеріалів на його основі, вироби з термопластів, фторопластов, рсактопластов, гуми та ін. В Росії вироби полімерні кластера Санкт-Петербурга відомі під брендом «Комсомолка», хоча керівники підприємств ядра кластера визнають , що цей бренд на даний момент можна назвати розмитим.

Кластер відомий своєю інноваційністю та широкими можливостями виробництва технічних виробів із заданими характеристиками в рамках проектів повного циклу - від ідеї через прототип до випуску серії готової продукції. Жорстка структура кластера була б безглузда в сучасних умовах постійно мінливої ринкової середовища. Тому кластер умовно розділений на ядро і периферію; в рамках ядра встановилися гнучкі правила співпраці - налагоджено взаєморозуміння між керівниками підприємств, менеджерами середньої ланки (маркетологами, начальниками виробництв, бухгалтерами, начальниками відділу кадрів, інженерами, старшими майстрами, головними механіками, енергетиками і ін.), трудовими колективами.

Але головна відмінність в тому, що в ядрі ведеться спільне співфінансування НДДКР і ОКР, а периферія користується вже готовими технологіями і результатами ОКР завдяки доступу до ЄТП і НРС. Створена широка міжнародна коопераційна мережу для залучення підприємств з унікальними компетенціями в рамках розподіленого конструкторського бюро на основі застосування технологій комплексного віртуального моделювання інженерного аналізу і оптимізації розроблюваних виробів з полімерних матеріалів.

Чесному співпраці сприяє відкрита і регулярна комунікація - щотижня проводяться збори ядра кластера, керівники завжди доступні для працівників. Підприємства разом беруть участь у виставках, круглих столах та інших заходах.

У полімерних кластері існують і розвиваються різні культури, що гавкає відчутний синергетичний і кумулятивний ефект.

На рис. 4.1 представлена модель різних культур підприємств полімерних кластера.

Мал. 4.11. Модель різних культур підприємств полімерних кластера Санкт-Петербурга за класифікацією В. В. Зябрікова ¹

На зборах підприємств полімерних кластера часто жартома таку модель взаємодії називають «зграєю товаришів» - термін з лексикону «червоних директорів» (команди лідерів кластера). Під «зграєю товаришів» розуміється така модель взаємодії, при якій кожне підприємство дотримується свою вигоду, але готове підтримати своїх товаришів в кризовій ситуації, тому що розуміє, що разом учасники сильніше, ніж порізно, і що криза - е го неминуче періодичне явище, яке має вплив на кожного. Витягнувши сьогодні свого товариша з кризи, завтра ти отримаєш від нього ж допомогу, якщо буде потрібно.

Народження нових брендів вимагає нової моделі взаємодії в кластері. Учасникам і партнерам кластера важливо чуйно спостерігати за самоорганізацією учасників ядра кластера, щоб грубим втручанням не пошкодити встановлення нового природного порядку спільної роботи.

Представлена модель різних культур почала впроваджуватися в полімерних кластері в 2014 р силу відкритості кластера і готовності до співпраці з усіма ^[2]

стейкхолдерами, студенти та інші читачі цього підручника запрошуються для проходження навчальної, виробничої, переддипломної практики або стажування в ВАТ «Завод з переробки пластмас імені Комсомольської Правди» в рамках базової кафедри СП6ГЕУ і в інших підприємствах ядра полімерних кластера Санкт-Петербурга.

Питання до кейсу

• 1. Уважно вивчіть рис. 4.9. В якому напрямку, на вашу думку йде розвиток полімерної кластера від одного блоку до іншого (але годинниковою стрілкою або проти годинникової стрілки)? Чому?
• 2. У чому основні відмінності промислового кластера від бізнес-асоціації або холдингу?
• 3. Які способи поновлення бренду ви можете запропонувати підприємству, що випускає інноваційну продукцію і добре відомому не тільки в країні, але і за кордоном?
• 4.3. Нас не наздоженуть!

Установка домофонів і систем безпеки в житлових будинках стала нововведенням для Росії 1990-х рр.

Після другої чеченської війни в Москві, Волгодонську та Буйнакську прогриміли теракти - в 1999 р були підірвані житлові будинки, і люди стали більше думати про захист своїх під'їздів. Поступово на ринку стали з'являтися фірми, що пропонують мешканцям встановити домофони. В кінці XX в. в нашій країні, де підприємців ще майже ніде не вчили, засновниками тих перших фірм ставали інженери або фахівці з безпеки. Вони мали гарну технічною підготовкою, але погано і повільно продавали свої послуги, тому швидкість росту ринку залишалася невисокою.

Команда молодих підприємців з досвідом роботи в мережевому маркетингу за плечима вийшла на ринок установки і обслуговування домофонів в Санкт-Петербурзі в 2000 р У одного із засновників групи компаній «Цифрал-сервіс» був досвід роботи в цій сфері в Поволжі і налагоджений канал постачання апаратури з заводу «Цифрал» в Брянську. У термінах мережевої торгової компанії молодий підприємець В. К. Жукович, який тоді був ще студентом, в партнерстві з одним «відкрив» Санкт-Петербург - створив тут бізнес, використовуючи знання і досвід фірми з іншого регіону.

Засновники нового бізнесу перейняли технічну частину і організаційну структуру з Тольятті, але в санкт-петербурзької компанії додавали в бізнес-модель свої особливості. Команду В. К. Жукович створив із знайомих, йогом але міру розширення підприємці намагалися набирати людей по оголошеннях.

В. К. Жукович розповідає: «Ми спробували застосувати прямі продажі. Потрібно було проводити збори жителів. Ми пішли назустріч клієнтам. Швидко переконавшись у неефективності реклами, наша компанія стала робити активні кроки в бік потенційних клієнтів. На зборах мешканців наші представники (а в перший час - і ми самі, як власники бізнесу) пояснювали вигоди домофонів, переконували людей. Ми першими впровадили метод прямих продажів в цьому бізнесі. Це нам дозволило потужно вийти на ринок. Прямі продажі допомогли вийти на рівень близько 200 продажів (тобто під'їздів житлових будинків) в місяць. Але при цьому в Санкт-Петербурзі ми займалися не тільки домофонами, а й іншими системами безпеки. Нікому не відмовляли в сфері забезпечення безпеки - робили електроприводи на воротах, системи відеоспостереження офісів і будинків або оснащення паркінгу (контроль доступу, відеоспостереження). Природно, ресурси були в якійсь мірі розпорошені. Мій партнер переконав мене відмовитися від усіх напрямків, крім установки і обслуговування аудіодомофонів. Це рішення було важким, оскільки за іншими напрямами були конкретні люди, вони могли там рости як технічні фахівці. Було багато напрацювань, був портфель замовлень. Але саме це рішення - концентрація на одному напрямку бізнесу - призвело до різкого стрибка продажів. Таким чином, ми вийшли на високу швидкість продажів, тепер нас можна було наздогнати. У 2004 р пікова швидкість продажів домофонних систем нашої компанії досягла 600 продажів в місяць. В галузі це була видатна швидкість ».

У сфері систем безпеки житлових будинків далеко не кожен гравець розширюється до міжрегіональних масштабів, не всякий хоча б виходить за межі одного міста. У Поволжі одним з партнерів був придбаний досвід відкриття філій, що дозволило тиражувати цей успіх по всій Росії. Через 6 років після заснування бізнесу була створена керуюча компанія, яка взяла в управління і розвиток всі філії групи компаній «Цифрал-сервіс». Сьогодні у фірми десятки філій: в Самарі, Саратові, Оренбурзі, Пензі, Архангельську, Северодвінську, Калінінграді, Новосибірську, Новокузнецьку, Кемерово і інших містах.

В. К. Жукович зазначив: «Нас стали копіювати, але ми завжди були на кілька кроків попереду. Конкуренція була, а ми лідирували! Правильно продавали, досвід розширення бізнесу дуже допоміг ».

Питання до кейсу

• 1. Яке конкурентну перевагу було у «Цифрал-сервіс»?
• 2. Який тип конкуренції проявився в галузі установки домофонів та систем безпеки в житлових будинках - монополія, олігополія, монополістична або досконала конкуренція?
• 3. Якого роду інновацію вдалося комерціалізувати «Цифрал-сервіс» в Санкт-Петербурзі і потім в інших містах?
• 4.4. Наказ по заводу: бізнес-детектив ^[3]

Виписка з наказу. Керівництво підприємства ухвалило вважати за необхідне:

• а) заснувати для клієнтів систему екстрених знижок за вірність, втрати від впровадження знижок компенсувати за рахунок підвищення обсягів продажів;
• б) зобов'язати заступника начальника відділу маркетингу ознайомитися з новими зразками продукції конкурентів на галузевій виставці в супроводі співробітника відділу головного технолога, виписавши їм місцеве відрядження;
• в) звільнити внутрифирменную поліцію (і охорону, і службу внутрішньої безпеки) від обов'язку носіння форми встановленого зразка, новим співробітникам форми більш не видавати, залишивши тільки обов'язок носіння бейджа; агентурні працівники внутрішньофірмової поліції відтепер зобов'язані носити тільки службовий пропуск;
• г) передати в якості спонсорської допомоги районної адміністрації два мікроавтобуси, раніше обслуговували адміністрацію підприємства, для поповнення місцевого парку районного автобусного транспорту, також передати складовані раніше запчастини для цих мікроавтобусів;
• д) передати в якості спонсорської допомоги для лінійної амбулаторії залізниці списану меблі з адміністрації підприємства;
• е) встановити в гуртожитках для тимчасових робітників заборона на використання нагрівальних приладів встановленою потужністю понад 1,5 кВт, для чого оснастити кімнати відповідними електрозапобіжників;
• ж) здійснити поточний ремонт ангара для храпения цистерн з реактивами № 5 зі зведенням тимчасового ангара біля ангара № 2.

Питання до кейсу

• 1. Як може виглядати по формі ринок, на якому працює підприємство? Яка можлива структура підприємства?
• 2. Яка це може бути галузь?
• 3. Яка може бути місцева економічна влада підприємства, якщо вона існує?
• 4. В яку пору року такий наказ міг бути випущений?

• [1] Ігор Артем'єв: Інститут попередження і застереження добре себе зарекомендував // Конкуренція і ринок. 2013. № 5 (61). С. 6-13.
• [2] Упоряд. по: Зябріков В. В. Типологія і еволюція організаційної культури // Проблеми сучасної економіки. 2007. № 4 (24).
• [3] Відповідь на кейс см. В кінці підручника.