РЕАЛЬНІ ОПЦІОНИ В ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТАХ: ЦІННІСТЬ ПЕРСПЕКТИВ РОЗВИТКУ І УПРАВЛІНСЬКОЇ ГНУЧКОСТІ

Реальні опціони на стороні активів та їх види

Недоліки традиційної DCF-технології

Економічна та стратегічна цінність

В даний час метод дисконтування грошових потоків проекту і оцінка NPV найбільш популярні серед менеджерів більшості корпорацій. Критерій NPV безпосередньо пов'язаний з метою власників і фінансового менеджменту - максимізацією цінності компанії. Він показує, наскільки повинні збільшитися добробут власників компанії, її ринкова (економічна) цінність, якщо компанія ухвалить проект.

Однак чи аспекти (фактори) цінності при такому підході беруться до уваги? Багато хто вважає, що ні. Економічна цінність, певна як приведена цінність вільних грошових потоків, не враховує таких стратегічних аспектів, як перспективи майбутнього зростання і якість управління, можливість проявити управлінську гнучкість при здійсненні проектів.

Тому на противагу економічної цінності деякі вчені пропонують ввести більш повне поняття стратегічної цінності бізнесу, яке не обмежується тільки грошовими потоками, що безпосередньо відносяться до аналізованого проекту, але охоплює і цінність стратегічних перспектив, які можуть бути отримані від його здійснення. У чому відмінність і перевага такого підходу? Розберемо ситуацію.

Ситуація 6.1. Різноманітні реальні опціони в проекті виробництва пластмасових виробів на автомобільному заводі. Однорічна бінарне дерево, метод DTA

Спеціалізацією Каракорумського автомобільного заводу є випуск мікролітражних автомобілів, основною конкурентною перевагою яких є низька ціна. Тому недивно, що найважливішим стратегічним завданням заводу його керівництво вважає здешевлення виробництва, комплектуючих деталей і системи збуту вироблених автомобілів.

Якщо проаналізувати модельний ряд автомобілів, що випускаються заводом, то можна зробити висновок, що саме на здешевлення були спрямовані науково-дослідні та дослідно-конструкторські вишукування останнього десятиліття. Зокрема, на думку керівництва, для заводу було б перспективно організувати власне виробництво комплектуючих деталей з пластмаси.

Як показують маркетингові дослідження, ринок комплектуючих деталей для мікролітражних автомобілів неухильно зростає. Це пов'язано зі зростанням обсягів виробництва таких машин. Разом з тим частка виробів з пластмаси в загальній вартості машкомплектів також зростає. Останнє, мабуть, обумовлено і технологічною необхідністю, і перевагами більшості потенційних споживачів.

Адже в Росії в даний час на ринку листового прокату існує диктат цін трьох металургійних комбінатів (ВАТ "Северсталь", ВАТ "Новолипецький металургійний комбінат" і ВАТ "Магнітогорський металургійний комбінат"). Зростання ціни продукції цих комбінатів всього за півроку на 40% призвів до істотного подорожчання вироблених автомобілів і відповідно до зниження їх конкурентоспроможності. Оскільки зростання цін на метал прогнозується і надалі, важливо по можливості замінити металеві вузли і деталі автомобілів на пластмасові.

У регіоні існує ряд факторів, що дозволяють організувати пластмасове виробництво комплектуючих деталей, зокрема:

• • наявні запаси вуглеводневої сировини і розвинена система їх видобутку;
• • найбільші в Європі потужності з переробки нафти і газу;
• • зацікавленість органів регіональної влади в реалізації продукції більш високих переділів, ніж вихідна сировина;
• • наявність робочої сили та управлінських кадрів високої кваліфікації.

Все перераховане і лягло в основу бізнес-ідеї проекту виробництва пластмасових виробів на автомобільному заводі. Проектом передбачені закупівля двох термопластавтоматів у канадської компанії GGG Packaging Systems, їх поставка і організація виробництва виробів з полістиролу і поліпропілену (постачальник полімерів - ВАТ "Енекнефтехім").

Для проекту розроблені два сценарії подальшого розвитку в залежності від очікуваного попиту:

• 1) оптимістичний - припускає помірно-високий попит на автомобілі та помірний попит на ринку комплектуючих (запчастин);
• 2) песимістичний - помірно-низький попит на автомобілі і відсутність попиту на ринку комплектуючих деталей.

Грошові потоки проекту для обох сценаріїв представлені в таблиці (тис. Руб.).

Як вважають менеджери компанії, обидва сценарії розвитку проекту різновірогідні. Вартість капіталу дорівнює 20% річних.

а) Потрібно оцінити проект за допомогою критерію NPV і побудувати однозвенной бінарне дерево рішень.

Рішення "а"

Інвестиції в проект становлять 1С = 5206 тис. Руб. Цінність активів проекту в 1-му році буде дорівнює: • при оптимістичному сценарії

• при песимістичному сценарії

Очікувана цінність бізнесу в першому році

де Ропт і Рпесс - ймовірності оптимістичного і песимістичного розвитку подій;

Е (У) = (0,5 х 10 443,58 тис. Руб. + 0,5 х 1339,41 тис. Руб.) / (1 + 0,2) =

= 4909,58 тис. Руб.

Чиста приведена цінність

NPV = Е (У) -1С = 4909,58тис. руб. - 5 206 тис. Руб. = -296,42 Тис. Руб.

Це могло б означати, що проект невигідний і його треба відкинути. Намалюємо дерево цінності, або дерево рішень, для даного проекту.

Ризик як фактор цінності

Що можна було б сказати про результати такого аналізу? Очевидно, що проект невигідний. Але бентежать дві обставини.

По-перше, жоден із сценаріїв не дасть результату, який виходить при усередненні. Це означає, що з імовірністю 0,5 при здійсненні такого проекту ми отримаємо більш вагомий негативний результат, ніж той, який розрахували. А з імовірністю 0,5 упустимо дуже вигідний проект, який, можливо, буде аномально дохідним.

Деякі підприємці вважають, що якщо іноді стрімголов ви не будете кидатися в такі проекти, то міфи про казковому збагаченні відносно вас так і залишаться міфами. З цієї точки зору ризик є чинником, що сприяє цінності проекту, оскільки дасть надію (хай і нетверду) на отримання аномальних доходів.

Традиційний же DCF-аналіз розглядає ризик виключно як негативний фактор (згадайте модель САРМ: за більший ризик підприємці призначають більш високий рівень прибутковості і дисконтують грошові потоки проекту за вищою ставкою).

Управлінська гнучкість як фактор цінності

По-друге, в даному аналізі ніяк не оцінює роль менеджерів, керуючих проектом. За традиційної концепції все, що повинен робити менеджер, - це стежити за тим, щоб проект здійснювався за заздалегідь визначеним найбільш ймовірним сценарієм. Насправді активний менеджер може зробити набагато більше. Зокрема, в його владі:

• • скоротити, призупинити або зупинити негативні процеси, які можуть початися при здійсненні проекту;
• • розвинути позитивні риси проекту, тиражувати його досвід на інших об'єктах;
• • відстрочити проект до отримання нової інформації, що має комерційну цінність;
• • змінити корпоративну, інвестиційну або фінансову стратегію відповідно до новими умовами;
• • скоротити в контрактах негативну сторону ризиків, збільшивши позитивну;
• • скористатися новими можливостями фінансування проектів і корпорацій, оперативно змінювати структуру і вартість капіталу.

Все це робиться не випадковим чином, а у відповідності з метою проекту, тому, як правило, збільшує його ефективність. Розглянемо більш детально ці додаткові можливості.