Повна версія

Головна arrow Маркетинг arrow МАРКЕТИНГ В ГАЛУЗЯХ І СФЕРАХ ДІЯЛЬНОСТІ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

МЕТОДИ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ

Спираючись на розглянуті вище принципи оцінки ефективності інноваційних проектів, в теорії і практиці управління проектами розрізняють два методичних підходи до оцінки їх ефективності: оцінка ефективності в цілому і оцінка ефективності участі зацікавлених осіб (інвесторів, ініціаторів проекту, держави, виконавців, споживачів інновації) в реалізації проекту.

Ефективність в цілому , або економічна ефективність , відображає узагальнені результати інноваційної діяльності, що виходять за межі прямих фінансових інтересів її безпосередніх учасників. Максимальна економічна ефективність характеризує такий спосіб інноваційної діяльності, при якому вартість використовуваних для випуску певного обсягу інноваційної продукції ресурсів - мінімальна. Ефективність в цілому оцінюється за допомогою багатьох показників. Їх вибір залежить від особливостей інновації та етапи реалізації проекту.

Для визначення результативності управління інноваційною діяльністю використовується система показників, зведена в чотири групи індикаторів: якісні (поява інновації), кількісні (мінімальна частка витрат на дослідження і розробки в собівартості продукції, граничний термін використання продукції, її наукоем- кістка - відношення витрат на НДДКР до обсягом продажів), порівняльні (відповідність стандартам і кращим вітчизняним і зарубіжним зразкам) та ринкові (формування нового сегмента ринку, здатність інновації до комерційної реалізації) [1] .

Однією з найбільш поширених моделей, що дозволяє провести оцінку економічної ефективності, є система збалансованих показників (ССГ1), розроблена Д. Нортоном і Р. Капланом. У перших роботах, опублікованих в Harvard Business Review , Каплан і Нортон в 1992 р представили концепцію збалансованих показників (balanced scorecard - BSC), визначивши її як структуру, що сприяє переведенню стратегії в дію. У більш точних формулюваннях ССП була визначена як «всеосяжна система взаємопов'язаних показників». Така характеристика пов'язана з урахуванням як фінансових, так і нефінансових аспектів діяльності підприємства по реалізації інноваційних проектів. Вихідною гіпотезою авторів концепції стало те, що для забезпечення сталого розвитку підприємства в сучасних умовах недостатньо лише фінансових оцінок стану. Фінансові показники, по суті, є запізнілими індикаторами - вони повідомляють лише про результати рішень, прийнятих в минулому. Таким чином, використання лише фінансових орієнтирів в управлінні підприємством призводить до орієнтації на короткострокові успіхи в жертву довгострокового досягненню стратегічних цілей. Тому ССП враховує як фінансові показники оцінки результатів діяльності, так і важливість показників нефінансового характеру, що оцінюють задоволеність покупців, ефективність внутрішніх бізнес-процесів, потенціал співробітників з метою забезпечення довгострокового фінансового успіху компанії.

У своїх більш пізніх роботах Каплан і Нортон 1 розглядають ССГ1 вже не як інструмент оцінки ефективності діяльності підприємства, а як систему стратегічного управління. На їхню думку, успішні організації використовують ССП, щоб зв'язати основні бізнес-процеси і бізнес-системи підприємства з його стратегією. Таким чином, підсумкова зв'язок стратегій, розроблених керівництвом, з щоденними діями співробітників відбувається, коли управління компанією засноване на збалансованих показниках.

Система збалансованих показників переводить місію і загальну стратегію підприємства в систему чітко поставлених цілей і завдань, а також показників, що визначають ступінь досягнення даних установок за допомогою реалізації інноваційних проектів в рамках чотирьох взаємно інтегрованих основних проекцій (або карт) діяльності підприємства: фінансів (фінансова складова), маркетингу (клієнтська складова), внутрішніх бізнес-процесів (внутрішня складова), навчання і зростання (кадрова складова).

Дамо характеристику перерахованих проекцій з точки зору оцінки результатів інноваційного проекту з різних позицій.

Проекція фінансів (з позиції акціонерів і потенційних інвесторів). Перший рівень побудови карти збалансованих показників полягає у визначенні стратегічної мети (планованого результату) в фінансових показниках. Такий підхід створює надійну основу для подальшого планування - в ньому виражений реальний інтерес власників бізнесу. Обрана стратегія визначає моделі побудови організації, напрями інвестиційних рішень, співвідношення показників прибутку і ризику на вкладений капітал, включаючи часовий параметр (тобто сукупність характеристик і показників, найважливіших для підприємств).

Для оцінки заповнюється карта «Фінанси», що містить 4-5 показників, що характеризують зростання виручки, управління витратами і використання активів (табл. 13.2).

Таблиця 13.2

Зразкові показники карти «Фінанси»

Група

показників

Зразкові показники і характеристика

результати

Обсяг продажів, асортимент і структура продукції, валовий прибуток; прибуток на вкладені активи

капітал

Обсяг інвестицій, співвідношення уречевленої і живої праці; показники, що характеризують управління витратами за видами діяльності; техніко-економічний рівень обладнання та технології; ступінь завантаження устаткування, витрати на рубль випущеної продукції

1 Каплан Р. С., Нортон Д. П. Організація, орієнтована на стратегію. Як в новій бізнес-середовищі процвітають організації, які застосовують збалансовану систему показників: пров. з англ. М .: Олімп-Бізнес, 2014.

Група

показників

Зразкові показники і характеристика

ресурси

Забезпеченість підприємства ресурсами, матеріаловіддача, матеріалоємність, співвідношення темпів зростання обсягів виробництва і матеріальних витрат, характеристики інвестиційних та фінансових потоків, оборотність активів, продуктивність ресурсів, непродуктивні втрати (нестачі, псування)

Проекція маркетингу (з позиції споживачів). Успішна реалізація стратегії і, відповідно, досягнення фінансових результатів визначаються точним настроюванням пропонованих продуктів і послуг на потреби цільових сегментів. Тому другий рівень стратегічної карти представляє проекцію фінансових цілей стратегічних бізнес-одиниць на маркетингове поле конкретних груп споживачів. Фокус уваги зосереджений на створенні цінності для клієнтів. Заповнюється карта «Клієнти», що містить 4-5 показників, які характеризують якість сервісу, імідж підприємства і його продукції (табл. 13.3).

Зразкові показники карти «Клієнти»

Таблиця 13.3

Група показників

Зразкові показники і характеристика

Частка ринку

Частка ринку, яку обслуговує підприємство; частка товарів і послуг підприємства на даному сегменті ринку; частка спеціалізованого сектора; загальний прибуток на даному сегменті ринку, в тому числі в розрахунку на одного споживача

Корисність товару для споживачів

Корисність товару для споживачів, сумарні і експлуатаційні витрати в розрахунку на одного споживача

ступінь

задоволеності

споживачів

Кількість претензій, кількість вдячних відгуків

здатність

утримувати

споживачів

Витрати на створення власного кола споживачів і контакти з ними, надавати гарантії, збільшення кількості замовлень, кількість скасованих замовлень

здатність

зацікавити

споживачів

Кількість нових споживачів і обсяг придбаних ними товарів і послуг, витрати на рекламу, методи стимулювання продажів

Характеристика товарів та (або) послуг

Унікальні властивості товарів і (або) послуг, їх якість, ціна (маржинальний прибуток), своєчасність поставок

імідж підприємства

Характеристика самих продажів і особистих якостей менеджера з продажу, результативність реагування на критику клієнта

Так як по мірі розвитку життєвого циклу товар сам по собі продається все рідше і рідше, його продаж все більше перетворюється в продаж послуги.

Цей процес обумовлений тією обставиною, що клієнт стає більш вимогливим. Завдання полягає в тому, щоб на будь-яких ринках забезпечити індивідуальний підхід до кожного споживача.

Базові характеристики обраних ринків і особливості цільових труни споживачів визначають параметри налаштування балансу показників, формують запропоновану компанією цінність.

Проекція внутрішніх бізнес-процесів. На третьому рівні стратегічної карти проводиться настройка організації внутрішніх процесів в компанії. Мета даної настройки полягає в максимальному забезпеченні поєднання інтересів власників (фінансові цілі) і споживачів (цінність для клієнта). Іншими словами, бізнес-процеси в компанії повинні бути збудовані таким чином, щоб забезпечити максимальне надання цінності для клієнтів з мінімально можливими витратами для власників підприємства. Точна настройка бізнес-процесів забезпечує оптимальний рівень диференціації продуктів і послуг для конкретного ринкового сегмента. Мінімізація витрат за рахунокреінжинірингу дозволяє досягати високого рівня рентабельності, створюючи тим самим умови для реалізації стратегії лідерства витрат. Для малого підприємства суть складової внутрішніх бізнес-процесів полягає в першу чергу в компетенціях але управління інноваціями.

Проекцію внутрішніх бізнес-процесів характеризує карта «Внутрішні бізнес-процеси», що містить ряд показників, серед яких оборотність матеріальних ресурсів, зростання продуктивності праці, зміна трудомісткості вироби і окремих технологічних операцій, ритмічність технологічного процесу, частка якісно виконаних замовлень в загальному їх обсязі, рівень НДДКР і інновацій, середній термін розробки нових видів продукції, питома вага адміністративних витрат в загальному обсязі виручки, середня швидкість прийняття рішення, доля ний вага витрат на виправлення помилкових управлінських рішень в загальній сумі умовно-постійних витрат і т.п.

Зокрема, до числа основних показників техніко-економічного рівня виробництва знань (рівня процесу НДДКР) належать такі:

1. Частка витрат на НДДКР у загальних витратах підприємства:

де Р НДДКР - витрати на НДДКР підприємства за період; Р о6 - загальні витрати підприємства за той же період.

2. Коефіцієнт ефективності НДДКР:

де Е г - річний економічний ефект від техніко-організаційного рівня процесу НДДКР; З НДДКР - витрати на підвищення техніко-економічного рівня НДДКР.

де Aj, В, - ie параметри розроблюваного вироби (технологічного процесу) і вироби зі світової практики відповідно; g jt r t - коефіцієнти значущості Г'-х параметрів продукції А і В відповідно; г - номер параметра; п - загальне число параметрів.

4. Собівартість одиниці інформаційної продукції:

де М 0 - вартість основних матеріалів, які витрачаються на одиницю знань; 3 0 - основна заробітна плата основних наукових і інженерних працівників; З і - прямі витрати інформаційної служби; З е - вартість витрат з проведення експериментів з розрахунку на одиницю продукції; З "- сума накладних витрат.

5. Коефіцієнт творчої активності колективу:

де N lip - кількість винахідників і раціоналізаторів в колективі; N o6 - загальна кількість працюючих в колективі.

  • [1] Нурілов І. М. Методологічні питання організації моніторингу розвитку високотехнологічних підприємств // Управління економічними системами. 2011. № 32. С. 111.
 
<<   ЗМІСТ   >>