Повна версія

Головна arrow Менеджмент arrow ІСТОРІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

МОДЕЛЬ ЯПОНСЬКОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

проблематика:

  • 1. Роль національних особливостей в розробці концепцій конкурентоспроможності.
  • 2. Перехід управління конкурентоспроможністю в тотальний менеджмент якості.
  • 3. Еволюція менеджменту якості.
  • 4. Від малого підприємства до транснаціональної корпорації.

Багато дослідників стверджують, що центр світової економіки в XXI ст. переміститься з Північної Америки і Європи на береги Тихого океану.

До країн тихоокеанського басейну відносяться США, Канада, Австралія, Нова Зеландія і 10 країн Тихоокеанського кільця, які за рівнем розвитку економіки поділяють на чотири категорії:

  • 1. Японія - з високорозвиненою економікою.
  • 2. Південна Корея, Тайвань, Сінгапур, Гонконг - бистроразві- тужавіючі країни.
  • 3. Філіппіни, Таїланд, Індонезія і Малайзія - країни, що розвиваються (країни АСЕАН).
  • 4. Китай з населенням понад одного мільярда людей і національним доходом на душу населення, що становить дві третини за відповідний показник країн АСЕАН.

Серед відзначених держав Японія домінує своїми економічними показниками (дохід на душу майже в 50 разів вище Китаю), передовими технологіями, висококваліфікованої і продуктивної робочої силою. На її частку в 2000 р доводилося майже 20% світового валового національного продукту.

Японія домінує по виробництву майже всіх категорій масових напівпровідникових схем, є найбільшим в світі виробником легкових автомобілів. З десяти найбільших банків світу (за обсягом вкладів) - сім японські.

В Японії найвища тривалість життя і найвищі вимоги до навчання в початковій і середній школі.

Японці відомі тим, що в будь-якій справі прагнуть до вдосконалення, хорошому обслуговування, високій якості, зниження витрат і високої продуктивності.

Слід зазначити, що це було далеко не завжди.

Після Другої світової війни американські менеджери і викладачі навчали всіх бажаючих методам управління, прийняття рішень, стратегічного планування. Вони не відразу звернули увагу на велику кількість японців, які приїхали вчитися в США. Через кілька років продуктивність праці в США залишалася все ще на планованому рівні 3,2%, а в Японії вона зросла до 10%.

У 1974 році відбувся нафтова криза. У перший раз за всю історію США щорічний приріст продуктивності праці скоротився на 1,1%, з 1977 по 1986 рр. він знизився ще більше - до рівня 0,8%. Менеджери, які піднімали економіку США в 35-50 років в умовах конкуренції і привели її до розквіту, в період спаду вже були 65-80-літніми. Нове покоління менеджерів багато в чому користувалося успіхами батьків і не відчуло наближення серйозного конкурента.

Можна навести й інші причини того, чому в США в цей час економіка припинила переможний рух. Існують різні погляди на те, якою мірою кожен фактор окремо вплинув на зниження темпів зростання продуктивності праці.

Дослідження причин падіння продуктивності в США в 1980-х рр. теж приводило до різних оцінок. Одні фахівці в якості найважливішого чинника вважали підвищення цін на енергоресурси, інші бачили причини в неефективному управлінні. При цьому всі експерти відзначали наявність деяких нез'ясованих причин. Згодом ці причини і фактори були визначені, а Японія внесена в список головних конкурентів.

Про Японії написано багато, але її бурхливий економічний розквіт ще довгий час буде перебувати під пильною увагою дослідників. Ми зупинимося лише на основних моментах, що дозволяють зрозуміти особливості моделі японського менеджменту.

1. Освіта є першим фактором зростаючого переваги японського менеджменту. Японці одностайні в розумінні важливості навчання і вміють вчитися з народження до смерті. На навчання орієнтоване все населення. Дітей і дорослих вчать працювати і радіти спільним перемогам.

Порівняння систем освіти США і Японії показує, що Америка лідирує тільки в системі вищої освіти, у Японії світове лідерство в таких сферах освіти, як початкову і середню, домашню освіту, освіту в повсякденному житті і професійному навчанні.

Відмінною рисою японського освіти є орієнтація навчання (з молодшого віку) на здатність спостерігати процеси, аналізувати їх, інтерпретувати результати і робити дії. При цьому, знання про світ, математика, статистика і наукова методологія є вихідними матеріалами навчання.

Освіта прямо пов'язане з конкурентоспроможністю. У США залучаються всі організаційні ресурси для формування інтелектуального капіталу теж через необхідність бути конкурентоспроможною державою.

2. Категорія «конкурентоспроможність» (багато в чому завдяки японським методам управління) включає дві складові: підтримка підвищуються життєвих стандартів і збереження лідируючих позицій у світовій економіці.

Класична теорія менеджменту для збільшення конкурентоспроможності організації давала рекомендації щодо вдосконалення наступних сфер управління:

  • • Інвестиції і скорочення витрат виробництва (конкурентоспроможність підвищується за рахунок вдосконалення технології).
  • • Дослідження і розробки (при недостатніх інвестиціях зменшують ефект від розвитку техніки і технології).
  • • Енергоресурси (при збільшенні цін роблять багато видів устаткування неефективними).
  • • Структура робочої сили (впливає на якість продукції).

Ефективність рекомендацій в пропонованих сферах багато в чому залежала і від особливостей управління організаціями.

В Японії до вирішення питань конкурентоспроможності підійшли з точки зору оновлених ідей якості. З кінця 1940-х рр. почалося широке повсюдне освоєння статистичних методів контролю якості, засноване на навчанні та оволодінні навичками їх практичного застосування. Це був перший крок японської промисловості до комплексного управління якістю.

Другим кроком була наполегливе і послідовне вивчення запитів споживача і виховання поваги до його вимогам. Споживачеві стали довіряти більше, ніж будь-яким прогнозним методам - споживач краще за всіх знав свої потреби і свої економічні можливості. Культ споживача проник так глибоко, що на багатьох підприємствах персонал нижчої ланки закликав, щоб в ланцюжку виконавців кожен виконавець наступної операції розглядався як споживач. Це допомогло виробництво сировини, матеріалів, комплектуючих виробі, їх поставки і час виконання поставити під такою ж контроль якості, як і основне виробництво. При цьому, все населення прагнуло до участі в якості, а на державному рівні загальне прагнення підтримувалося законодавством і гласною оцінкою помилок, допущених виробниками продукції (рис. 3.3.1).

Розподіл рівнів планування в японському менеджменті

Мал. 3.3.1. Розподіл рівнів планування в японському менеджменті

В організації робіт із забезпечення високої якості велику роль відігравало середнє ланка виробництва - майстри і бригадири. Для цієї категорії працівників з середини 1960-х рр. по національному телебаченню стали спеціально проводити курси з оволодіння передовими методами організації робіт з підвищення якості та конференції, що дозволяють майстрам і бригадирам розповідати про досвід підвищення якості.

Важливу роль в реалізації стратегії якості зіграла мобілізація фізичного і інтелектуального потенціалу робітників.

Цей процес більше відомий як «гуртки якості». Робота гуртків представляла груповий аналіз стану справ на конкретній ділянці виробництва і вироблення конкретних пропозицій щодо вдосконалення організації якості.

Особливістю гуртків була спокійна обстановка обговорення і академічний дух дискусій. Це допомагало розвивати систему пропаганди національного значення виготовлення і ефективного використання високоякісної продукції.

Важливу роль відігравало державне вплив на підвищення якості. Продукція, призначена для продажу на зовнішньому ринку, підлягала обов'язковій сертифікації. Якщо робилися спроби не сертифіковану продукцію продати за кордоном, такі дії розглядалися як контрабанда (з усіма наслідками).

У процесі реалізації стратегії тотального якості керівники японських промислових підприємств якимось чином виявили секрет оволодіння енергією людей і використовували їх потенціал з набагато більшою ефективністю, ніж у будь-якій іншій державі (рис. 3.3.2).

Принципи взаємного співробітництва японських менеджерів

Мал. 3.3.2. Принципи взаємного співробітництва японських менеджерів

Багато керівників японських підприємств пройшли всі етапи становлення системи якості та стали видатними менеджерами.

До їх числа належить доктор Каору Ісікава. Він народився в 1915 р в родині промисловця і в майбутньому - президента Фсдераціі економічних асоціацій «Кейдар», закінчив в 1939 р Токійський університет за спеціальністю «прикладна хімія» і вступив на роботу в компанію, яка займалася скраплення вугілля. У 1939-1941 рр. був офіцером технічної служби. У 1949 р він повертається в університет і вивчає в Японському союзі вчених і інженерів (ЯСУИ) статистичні методи контролю. З цього часу крім дисциплін проектування він починає викладати і методи управління якістю. Через вісім років - стає консультантом по використанню статистичних методів контролю і проявляє інтерес до досліджень соціологічних проблем управління якістю.

У 1950 р з США на запрошення Японського союзу вчених і інженерів для читання лекцій з управління якістю приїхав відомий американський фахівець з статистичних методів контролю якості У. Е. Демінг. Авторський гонорар від публікації курсу лекцій Демінг надав для установи премій - дві для окремих осіб і одну - для підприємства. Премія Демінга в Японії є однією з найпрестижніших. Нею відзначаються підприємства, зробили великий внесок в організаційну перебудову багатьох галузей промисловості. Одну з премій отримав Каору Ісікава. Він продовжив роботу над принципами статистичних методів контролю.

У 1952 р Каору Ісікава стає директором ЯСУИ і керує дослідженнями з розробки стандартів якості промислової продукції. Ці дослідження стали основою стандартів Міжнародної організації зі стандартизації (ISO).

Слід помститися, що Японія вступила в ІСО ще в 1952 р і справила великий вплив на її розвиток. У 1969 р Каору Ісікава стає членом Японського національного комітету але участі в ІСО, з 1976 р він постійний учасник роботи Генеральної асамблеї та Ради ІСО, з 1981 р - член виконкому ІСО і учасник Конгресу країн тихоокеанського басейну по стандартизації (ПАСК).

Дослідження соціологічних проблем якості привели Ісікава до ідеї, реалізація якої відрізняє японські методи управління якістю від будь-яких інших.

Його ідея ґрунтувалася на наступних посилках.

Якщо дефекти в продукції виникають на різних етапах процесу виробництва, то навряд чи навіть найсуворіший контроль їх усуне.

Замість того, щоб покладатися на контроль, потрібно попереджати виникнення дефектів. Це можна зробити за допомогою контролю чинників, які впливають на виникнення дефектів в конкретному технологічному процесі.

Підхід до управління якістю процесу виробництва в корені змінював застосовується систему контролю якості. Справа в тому, що при створенні системи контролю в якості окремої функції управління, вся робота відповідно до класичним принципом повинна виконуватися тільки одним підрозділом (відділом технічного контролю, відділом якості). Основне завдання цього підрозділу - «на виході» не допускати дефектні вироби в подальше використання.

Управління процесом змушує включатися в забезпечення якості складальні ділянки, субпідрядників, відділи матеріально-технічного постачання, технологічний відділ і відділ збуту (рис. 3.3.3).

Модель організаційної поведінки японських менеджерів

Мал. 3.3.3. Модель організаційної поведінки японських менеджерів: «правило консенсусу»

менеджери вищої ланки менеджери середньої ланки

Надалі, після реалізації першого кроку процесного підходу, в управління якістю включилися: відділ планування, дослідно-конструкторських розробок і досліджень, пов'язаних з впровадженням у виробництво нових видів продукції, а також бухгалтерія, відділ трудових відносин та відділ кадрів.

В еволюційному переході від функції якості (окремої операції і окремого робітника) до процесу якості (беруть участь відповідні підрозділи) і залучення всіх підрозділів організації і всього персоналу вирішувалися проблеми конкурентоспроможності продукції.

ЯСУИ як дослідницький підрозділ надавало (надає і в даний час) ключовий вплив на розвиток освіти в області якості для всього населення. У 1950-х рр. для того, щоб залучити в процес навчання якомога більше людей, були організовані за допомогою радіомовлення заочні курси з управління якістю для майстрів. Програми були настільки добре прийняті, що Японська радіомовна корпорація погодилася транслювати всі програми навчального курсу. За матеріалами занять великим тиражем видали «Навчальний посібник з управління якістю для майстрів» (статусу А і В), через рік редакція журналу «Статистичний контроль якості» випустила спеціальний додаток, в якому в простій доступній формі висвітлювалися теоретичні і практичні питання, що стосуються функцій майстрів . З 1962 р став випускатися журнал «Управління якістю для майстрів», час від часу він влаштовував дискусії для робітників.

Прості статистичні методи, які дізнавалися робочі з журналу, групова робота по їх вивченню і обговорення застосування методів на робочому місці виявилися ефективними.

Групова діяльність стала основною формою роботи гуртків якості на промисловому підприємстві. Але для того, щоб не порушити сформовану традицію, Каору Ісікава розробив такі принципи залучення в роботу:

  • Принцип добровільності (починати гурткову роботу з тих, хто зацікавлений).
  • Самовдосконалення (члени гуртка повинні проявляти бажання вчитися).
  • Взаємне розвиток (розширювати свій кругозір і співпрацювати з членами інших гуртків).
  • Загальна участь (мета гуртка якості - повноцінна участь усіх робітників в управлінні якістю).

У 1965 р було зареєстровано 3700 груп, що займаються проблемами управління, в 1990 р - близько півтора мільйона гуртків якості, які включають понад 10 млн. Членів.

Слід зазначити, що реалізація принципів роботи гуртків відповідала суспільним і культурним традиціям японців.

У США і Європі - інші традиції. Вирішення питань управління якістю, незважаючи на бажання використовувати досвід Японії, залишається прерогативою фахівців.

У США і Європі фахівець з якості, після отримання відповідного диплома, приймається на роботу співробітником відділу управління якістю. Надалі його чекає кар'єра в цій області - керівник групи, начальник відділу і т. Д. Він стає професіоналом, до нього звертаються за консультацією щодо конкретних питань, але фактично тільки він і вирішує всі проблеми якості.

В Японії інженер, вступаючи на роботу, знає, що повинен пройти по черзі різні підрозділи (навіть комерційний відділ), в тому числі і відділ з управління якістю, де з накопиченою базою знань і досвіду може робити кар'єру.

Аналогічні відмінності є і в роботі дослідницьких і громадських організацій. У США Американське суспільство по контролю якості в основному здійснює функції захисту професійних інтересів фахівців з управління якістю. В Японії все академічні організації займаються тільки науковими дослідженнями.

Зміна погляду на конкурентоспроможність з позиції тотального якості зіграло головну роль у формуванні моделі японського менеджменту.

Інша складова успіху полягає в тому, що поняття управління та організаційної структури кристалізувалося японськими промисловцями і могутніми кланами з давніх часів.

Стратегія управління для перемоги вивчалася протягом тисячоліть, а японські самураї перетворили її в точну науку.

Відома концепція «Шлях і Сила», що є філософією бойових мистецтв, розкриває секрети формування і використання фізичної і психологічної сторін японської стратегії перемоги. Для перемоги над конкурентами вона використовувалася багатьма відомими підприємцями.

Мистецтвом перемагати мав і Ятаро Івасаки (1834- 1885 рр.) - засновник Mitsubishi zaibatsu (в даний час - група «Mitsubishi»).

Сім'я Я. Івасаки наполовину належала до роду самураїв. Він виховувався в спартанських умовах, але, успадкувавши (від матері) повага до наукового знання, став енергійним, жорстким і надзвичайно проникливим людиною. Почавши свою кар'єру підприємця зі служби у сьогуна, він зумів створити могутню судноплавну імперію, заробив величезний особистий статок, успішно вкладав свої кошти в ремонт судів, видобуток вугілля і міді, будівництво складських приміщень та проведення фінансових операцій.

Менш ніж за двадцять років Я. Івасаки створив корабельну імперію, організував роботу суміжних напрямів бізнесу від страхової справи, надання складських послуг, проведення фінансових операцій до видобутку корисних копалин і ремонту судів. Після смерті його справу продовжив молодший браг Яносу- ке Івасаки.

Видатні ділові якості Ятаро Івасаки завжди допомагали Mitsubishi використовувати сприятливі можливості для того, щоб стати однією з найвпливовіших в Японії дзайбацу. Його методи прийняття рішень дозволили закласти основи майбутньої теорії диверсифікації.

Видатний менеджер Таичи Воно (1912-1990 рр.) В інший час продемонстрував ефективність поєднання знань і старанної роботи з інженерним прагматизмом.

Він народився в 1912 р в китайській провінції Маньчжурія. У 1932 році закінчив машинобудівний факультет Вищої технічної школи міста Нагоя. Використовуючи знайомство батька з Кіі- хиро Тойода, президентом «Toyoda Spinning and Weawing Company», був прийнятий в компанію на посаду інженера з текстильного обладнання.

Накопичений виробничий досвід допоміг йому розібратися в тому, як за рахунок вдосконалення методів виробництва і зниження витрат домогтися успіхів в досягненні конкурентоспроможності на світових ринках.

У 1942 р Т. Воно перейшов на підприємство, що випускає автомобілі - «Toyota Motor Company». Тут він пропрацював близько десяти років. Автомобільна індустрія, включаючи і підприємство «Toyota», в той час за показниками продуктивності праці значно відставала від текстильної промисловості.

Маючи за плечима виробничий досвід (як він казав - «опору мудрості») і знання американського менеджменту, він, перебуваючи на посаді майстра механічного цеху, під девізом «наздоженемо Америку» став удосконалювати методи управління виробництвом.

Таичи Воно увійшов у світову історію науки управління. Він теоретично обґрунтував ефективність і реалізував синхронізацію переміщення вузлів виробів, які складає (всі деталі повинні були надходити на складальні ділянки точно в строк і в необхідній кількості) і автоматизацію з використанням методів людського контролю (верстати повинні були забезпечуватися контролюючими приладами для забезпечення відповідності технічним вимогам), які здобули популярність «точно - вчасно» (TPS).

Впровадження системи TPS сприяло значному підвищенню продуктивності праці на багатьох японських підприємствах і набуло поширення в багатьох країнах світу (рис. 3.3.4).

У 1954 р він став одним з директорів компанії «Toyota», в 1964 р - її керуючим директором, а в 1975 р - її виконавчим віце-президентом. У 1978 р, після відходу на пенсію, був обраний головою ради директорів в компанії «Toyoda Go- sei», що входить в групу постачальників «Toyota».

Ключі продуктивності японського менеджменту

Мал. 3.3.4. Ключі продуктивності японського менеджменту

Особливу сторону формування моделі сучасного менеджменту розкриває становлення і розвиток транснаціональних концернів Японії.

Накопичений досвід управління якістю, технологія «точно-вчасно», величезний фінансовий і технічний потенціал і вміння надавати динаміку складним організаційним архитектурам дозволили Акіо Моріта і Масару Ібука створити ефективно діючу на світовому ринку корпорацію «SONI».

З 1946 р і по теперішній час ця організація пройшла шлях від маленької нікому не відомої майстерні по переробці радіоприймачів, яка страждає від постійної нестачі фінансових ресурсів, до найбільшої транснаціональної корпорації світу.

Сьогодні, в суперсучасної Японії три чверті всіх трудящих працюють па малих підприємствах в самих різних галузях промисловості, сільського господарства і сфери послуг. Японці знають багато негативних і побічних ефектів сформованої моделі менеджменту, але їх наполегливу працю і вміння вчитися допомагають успішно конкурувати і з рівними за розмірами, і з великими компаніями.

Питання для самоперевірки

  • 3. Які фактори вплинули на формування самобутності японського менеджменту?
  • 4. Чому в свідомості японців категорія конкурентоспроможності організації пов'язана з якістю продукції і менеджментом якості?
  • 5. Які ідеї та напрямки класичної теорії менеджменту використовуються японськими менеджерами?
  • 6. Які особливості освіти і навчання використовуються для формування моделі японського менеджменту?
  • 7. Чи змінюється японський менеджмент в транснаціональних корпораціях?

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

  • 1. Грейсон Д., К. О'Делл. Американський менеджмент на порозі XXI століття / Пер. з англ. М .: Економіка, 1991.320 с.
  • 2. Історія менеджменту: Учеб, посібник / За ред. Д. В. Валового. М .: ИНФРА-М, 1997.253 с.
  • 3. Ісікава Каору. Японські методи управління якістю / Пер. з англ. М .: Економіка, 1988. 215 с.
  • 4. Фредерік Дж. Ловрст. Шлях і Сила. Секрети японської стратегії / Пер. з англ. В. Пузанов. Київ: Софія, 2000. 272 с.
  • 5. Акіо Моріта. Зроблено в Японії. Історія фірми СОНІ / Пер. з англ. М .: Прогрес; Універі, 1993. 413 с.
 
<<   ЗМІСТ   >>