Повна версія

Головна arrow Маркетинг arrow МАРКЕТИНГ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

БІЗНЕС-ПЛАН ЯК ІНСТРУМЕНТ ВНУТРІШНЬОФІРМОВОГО ПЛАНУВАННЯ КОМЕРЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

В сучасної мінливої ринкової ситуації неможливо домогтися позитивних результатів без планування конкретних дій по виконанню бізнес-операції і прогнозування її результатів.

Динамічна ринкова ситуація диктує необхідність по-новому підходити до питань внутрішньофірмового планування на короткий проміжок виконання торгових угод, тобто планування прийняття рішень для короткого відрізка часу (Ultra Short-term Planning), аж до декількох годин.

Оперативне планування є однією з основоположних передумов оптимального процесу управління комерційною діяльністю в області реалізації товарів, робіт, послуг, яка передбачає обов'язкову наявність достатнього потенціалу ресурсного забезпечення, а також ринку збуту.

Оперативне планування передбачає також наявність чіткого алгоритму розв'язання нових проблем, що дозволяє взаимоувязать мети і завдання реалізації бізнес-операції, тактику поведінки на ринку, комунікативні зв'язки з партнерами з метою досягнення намічених обсягів продажів і доходів.

Основним документом оперативного планування є бізнес-план, що допомагає оцінити власні сили і запобігти можливим ускладненням, що містить контрольні показники комерційної діяльності та основні етапи її виконання.

Бізнес-план - системний документ, розроблений для оцінки ринкової стійкості компанії, нового підприємницького задуму, залучення вигідних інвестицій і висококласних фахівців.

Грамотно розроблений бізнес-план виконує роль дорожньої карти з вигідними маршрутами, ринками збуту з метою залучення вигідних інвесторів, висококласних фахівців і отримання необхідних пільг і субсидій з боку владних структур.

Практика розвитку ринкових відносин в Росії відзначає наявність численних моделей розробки бізнес-планів, в тому числі і для оцінки ринкового потенціалу фірми, її стійкості щодо основних конкурентів.

Як правило, бізнес-план складається, з одного боку, щоб забезпечити оперативний контроль рівня поточної комерційної діяльності фірми (за рахунок своєчасного здійснення аудиту), а з іншого - щоб продемонструвати іншим фірмам і представникам громадськості досягнутий рівень і потенційні можливості власного бізнесу, обґрунтувати перед інвесторами привабливість і доцільність нового проекту.

Склад, структура і обсяг оперативних бізнес-планів мпоговаріантни і залежать насамперед від специфіки посередницької діяльності, розміру фірми і від того напрямку, в рамках якого розробляється цей документ. Абсолютно виправданим є те, що не існує жорстко регламентованої форми і структури бізнес-плану.

Послідовність складання основних розділів бізнес-плану представлена на рис. 18.2.

Послідовність складання основних розділів

Мал. 18.2. Послідовність складання основних розділів

бізнес-плану

Структура бізнес-плану включає такі основні розділи, як загальне резюме, загальний розділ, план маркетингу, організаційний план, оцінка факторів ринкового середовища, оцінка ризику і фінансовий план.

Перший розділ бізнес-плану нс відноситься безпосередньо до планування комерційно-посередницької діяльності. Він являє собою загальне резюме, містить основні цілі та напрямки комерційної діяльності в області організації і створенні даного виду посередницьких послуг або даного виду продукції з виділенням новизни пропонованих товарів, робіт і відмінності їх від конкурентів.

Цей розділ готується па одній-двох сторінках з загальними відомостями про обсяги продажів, виручці і сукупних витратах фірми.

У цьому розділі доцільно описати найближчу перспективу розвитку основних напрямків бізнесу та можливих диверсифікацій. Як правило, цей розділ є своєрідною рекламу бізнесу і повинен викликати інтерес не тільки у власного керівництва, а й у зацікавлених в цьому бізнесі фірм.

Загальний розділ присвячується докладного опису пропонованих товарів, видів послуг і окремих робіт, що плануються до реалізації. Тут має бути представлено наочне зображення товару або продукції з докладною інформацією про новизну, а також про те, які саме потреби вони зможуть задовольняти. Дуже важливо детально описати техніко-економічні та якісні характеристики товару, а також показати, чим пропонована продукція краще конкурентних аналогів. Вигідну роль може зіграти пропонований комплекс послуг передпродажного, продажного і післяпродажного сервісу.

Такий опис має містити реальні якісні, просторові і тимчасові рамки реалізації пропонованого бізнесу.

Наприклад, при плануванні пунктом прокату обладнання і приладів (м Клімовськ, Московської обл.) Збільшення обсягу товарообігу на 20% в оперативному плані були передбачені конкретні завдання.

Січень - відкрити новий пункт прокату в Жовтневому районі, використовуючи при цьому орендовану площу і окремі види апаратури і обладнання нині діючого оптового магазину машинобудівної продукції.

Лютий - при новому пункті прокату відкрити майстерню по налаштуванню та установці придбаного устаткування в прокат (персонал - дві людини).

Березень - організувати у вересні поточного року презентацію або виставку з рекламною демонстрацією наявного парку обладнання і приладів із запрошенням конкретних зацікавлених науково-дослідних інститутів, конструкторських бюро, вузів, ліцеїв, шкіл, гімназій на підставі наявного конкретного списку, докладних реквізитів, телефонів, факсів.

Квітень - на базі зібраної інформації і пропозицій, що надійшли проінструктувати керівництво нового пункту прокату, а також всіх зацікавлених учасників плану про основні етапи його реалізації і конкретно обумовити намічений комерційний портфель замовлень, розміри необхідних інвестицій з можливими пільговими знижками і націнками. І нарешті, оплату орендованої площі під роботу нового пункту прокату здійснювати в порядку обміну на компетентні і необхідні сервісні консультації з боку фахівців пункту прокату при покупці клієнтами складних видів машин і апаратури в магазині машинобудівної продукції.

Третій розділ - план по маркетингу - повинен бути змістовним, корисним і переконливим. У ньому важливо дати об'єктивну оцінку стану ринку під пропоновані послуги. Необхідно чітко окреслити коло реальних і потенційних покупців, визначити розміри і стабільність товарної ніші, починаючи з оцінки потенційної ємності ринку, його потенційних сум продажів пропонованих товарів і послуг з необхідними прогнозами можливих обсягів реалізації і закінчуючи об'єктивною оцінкою переваг і недоліків основних конкурентів. Необхідно також конкретно намітити конструктивні кроки щодо зниження або підвищення відпускної ціни, збільшення швидкості поставки товарів і послуг, надання споживачам різних за величиною партій товарів аж до роздрібних одиничних норм і багато інших заходів в галузі використання факторів нецінової конкуренції.

При визначенні відпускної ціни необхідно пам'ятати, що вона повинна покривати всі витрати і одночасно бути доступною для покупців, а також може бути дещо завищеною, якщо дозволяє конкурентне середовище або унікальні характеристики одиничності, неповторності і популярності пропонованих на ринок товарів, робіт, послуг. Практика російського підприємництва зазначає в більшості випадків реалізацію договірних цін між партнерами з дотриманням взаємовигідних умов партнерства.

На думку англійського економіста Шона Армстронга [1] , даний розділ плану повинен бути сфокусованим па реалізації глобальної мети з чіткою орієнтацією і послідовним урахуванням сукупних механізмів по системам «П'ять Пі» і «Чотири Сі».

Система «П'ять Пі» (за першими літерами слів products, price, place, promotion, public policy - продукт, ціна, місцезнаходження, просування і урядова політика) нагадує, що без урахування цих п'яти основних факторів в бізнесі представлений розділ не може бути конструктивним і результативним.

Система «Чотири Сі» (за першими літерами слів customers, company, channels, competition ) пропонує враховувати в даному розділі планування такі чинники: клієнти; коло споживачів в особі юридичних осіб - фірм і компаній; канали з системним обгрунтуванням маршрутів просування вантажів і їх основних учасників; конкуренти з обов'язковим виділенням із загального їх числа основних і проведенням аналітичної оцінки впливу на конкурентоспроможність.

Аналіз впливу конкретних факторів внутрішнього і зовнішнього середовища - дуже суттєвий розділ бізнес-плану. До розробки даного розділу часто залучають фахівців з боку, що володіють масивом даних про кон'юнктуру внутрішнього і зовнішнього ринків збуту, стан цін, конкурентів з їх потенційними і поточними можливостями. При цьому важливо отримати точну і об'єктивну оцінку сукупних факторів зовнішнього середовища, аж до стану науково-технічного прогресу в реалізованому бізнесі на основі нормативних, правових документів і статистичних даних. Необхідно також враховувати всі фактори, які гальмують вихід на ринок, тобто тимчасові і технологічні обмеження, наявність або відсутність патентів і товарних знаків, достатність матеріальних, трудових і грошових ресурсів та багато інших.

Внутрішні чинники (поточний стан фірми, життєвий цикл пропонованих товарів, нашчіс трудових і фінансових ресурсів, а також елементів ринкової інфраструктури, і в першу чергу - транспорту, засобів зв'язку і комунікацій) оцінюються і досліджуються зазвичай власними силами.

Слід оцінити також територіальне розташування фірми, зручність і ступінь охоплення кола клієнтури, її демографічні характеристики і стан організації процесу збуту, тобто портфель замовлень з виділенням пріоритетів щодо їх забезпечення і наявність достатнього обсягу власних і залучених збувальників.

Розробка організаційного плану є основоположною при реалізації намічених планових заходів. Саме п'ятий розділ дає можливість оцінити фірмові можливості реалізації бізнес-плану, виробничий потенціал фірми. Головне при цьому передбачити таке організаційну побудову оптово-посередницької фірми, яка б дозволила виключити зайві дублюючі ланки або при необхідності додати нові, які передбачають виконання додаткових видів робіт, послуг.

Після оптимізації організаційної структури управління не менш важлива оцінка основних функцій, прав і обов'язків кожного виконавця окремо відповідно до його рівнем компетенції. При цьому необхідна тісна ув'язка цієї роботи з системою стимулювання і оплати купа. Схему організаційної побудови, конкретні списки виконавців з їх правами та обов'язками, а також плановане збільшення штату або його скорочення доцільно дати в додатку до бізнес-плану.

Ведення бізнесу зазвичай супроводжується певним підприємницьким ризиком, тобто небезпекою отримання підприємницького збитку, збитків, втрат будь-яких видів економічних ресурсів, як фінансових, так і трудових, пов'язаних з нанесенням шкоди здоров'ю і життю людей, навколишньому середовищу.

Тому оперативні бізнес-плани повинні включати розділ «Оцінка ризику», тобто оцінка небезпеки того, що цілі, поставлені в плані, можуть бути повністю або частково не виконані.

Підприємницький ризик - об'єктивна економічна категорія, що відображає ступінь неуспіху (успіху) підприємницької фірми в досягненні своїх цілей при виборі рішення з числа альтернативних.

Комерційні ризики - це ризики, пов'язані з процесом придбання та реалізації товарів і послуг, вироблених самостійно або куплених у постачальників.

До основних причин виникнення комерційних ризиків слід віднести:

  • • підвищення закупівельної ціни товару в процесі здійснення бізнес-операції;
  • • зниження обсягів реалізації в результаті різких коливань ринкової кон'юнктури, появи конкуруючих товарів суперякості, зниження платоспроможності клієнтів, введення обмежень на торгівлю;
  • • фізичну втрату товару, його якісних характеристик в результаті зберігання, транспортування, що природним чином призводить до зниження продажної ціни;
  • • підвищення сукупних витрат обігу в результаті непередбачених трансакційних витрат, виплати штрафів, пені, митних зборів та ін., Що в цілому знижує фактичний рівень доходів щодо прогнозованого.

Прогнозування успіху виконання бізнес-операцій має здійснюватися з урахуванням можливих ризиків, пов'язаних з реалізацією товарів, транспортуванням, вантажно-розвантажувальними роботами, нестабільної платежеспособностио покупців, а також ризику від форс-мажорних обставин.

Складність класифікації комерційних ризиків пов'язана з їх різноманіттям.

Комерційні ризики можна поділити на внутрішні, пов'язані з факторами внутрішнього середовища функціонування фірми, і зовнішні, причиною яких можуть бути непередбачені фактори зовнішнього середовища, в тому числі зміни в законодавстві, нестійкість політичного режиму, фінансова нестабільність національної валюти і багато інших.

В результаті комплексного аналізу процесу прийняття оптимального варіанту планово-управлінського рішення комерційні ризики можна поділяти за рівнями прийняття рішень па макроекономічні ризики, пов'язані зі станом економіки всієї країни (неплатежі, страйки, занепад промислового виробництва), і мікроекономічні ризики на рівні локального функціонування окремих комерційних структур , пов'язані з самостійним підбором партнерів, укладанням контрактів, перерозподілом інвестицій і визначення інноваційної ой діяльності фірми.

Але тривалості дії комерційні ризики можна розділити на постійні і короткочасні.

До постійним ризикам ставляться ті, які безперервно, протягом тривалого часу загрожують комерційному успіху. Подібні ризики пов'язані з географічним розташуванням в районах повені, землетрусів, відсутності електроенергії, водних та інших ресурсів, нестабільністю виплат заробітної плати і т.д.

До групи короткочасних відносяться ризики, ймовірні для підприємця протягом короткого проміжку часу, пов'язані з виконанням намічених бізнес-операцій (транспортний ризик, ризик пограбування, неплатежу і т.п.).

Нестабільність і непередбачуваність ринкових ситуацій, поведінки основних конкурентів, загроза раптового банкрутства зумовили диференціацію комерційних ризиків на допустимі, критичні і катастрофічні.

Допустимий ризик - загроза повної втрати прибутку від реалізації в поєднанні з можливими і передбачуваними втратами. Комммерческая діяльність при цьому, не дивлячись на ймовірність ризику, зберігає свою економічну доцільність.

Критичний ризик - більш відчутний, ніж допустимий, так як пов'язаний з небезпекою втратити доходи в розмірі зроблених витрат: в окремих бізнес-операціях підприємець змушений відшкодовувати витрати за свій рахунок.

Під катастрофічним розуміється ризик, який характеризується небезпекою втрат у розмірі, що перевищує всі стан фірми. Подібний ризик призводить до банкрутства.

За ступенем передбачуваності прогнозованих ризиків їх можна розділити на виправдані (правомірні) і невиправдані (неправомірні) ризики.

У різних сферах комерційної діяльності ступінь виправданості і іеоправданпості різна. Так, в області науково-технічного прогресу допустима вірогідність отримання негативного результату фундаментальних досліджень загальноприйнята на рівні 5-10%, прикладних наукових розробок - 80-90%, проектно-конструкторських розробок - 90-95%. Зрозуміло, що розміщення інвестицій в дані проекти завжди пов'язане з невиправдано високими ризиками. У іародно-хозяйствепіом комплексі існують галузі, де можливість ризику взагалі не допускається - атомна енергетика, космічна галузь та ін.

Практика показує, що комерційні ризики, як правило, підлягають обов'язковому страхуванню.

Ризик страховий - ймовірна подія по настанню якої проводиться страхування. При цьому страхові ризики поділяються па ризики, пов'язані з проявом стихійних сил природи, і ризики, пов'язані з цілеспрямованими діями людини.

До ризиків, які необхідно страхувати, відносяться ймовірні втрати:

  • • від пожеж та інших стихійних лих;
  • • автомобільних аварій;
  • • псування і знищення в результаті неправильного зберігання, транспортування;
  • • некомпетентності виконавців бізнес-операції;
  • • невиконання договірних зобов'язань учасниками торгової угоди;
  • • неправомірних дій конкурентів;
  • • можливу смерть або хвороби виконавців бізнес-операції;
  • • неточної інформації про стан справ у контрагента і багатьох інших причин, що гальмують отримання прибуткового бізнесу.

Перш ніж приступити до планування бізнес-операції, необхідно визначити питому вагу кожного ризику по всій передбачуваної їх сукупності. Як правило, при проведенні комерційної діяльності на російському ринку підприємці найчастіше стикаються з ризиками, пов'язаними з неплатоспроможністю, нестабільністю валютного курсу в країні, несвоєчасної і недобросовісної постачанням продукції, найчастіше вже оплаченого вантажу, нестійкістю ринкової кон'юнктури.

Оцінка ймовірності настання ризиків часто проводиться методом експертних оцінок. Для цього запрошуються не менше трьох експертів, які добре знайомі з розв'язуються проблемами проведеної бізнес-операції. Кожному експерту окремо надається перелік ризиків та пропонується визначити ймовірність їх настання. Як правило, при цьому керуються наступною системою оцінок (в балах):

Про - ризик розглядається як неіснуючий;

  • 25 - ризик, швидше за все, нс реалізується;
  • 50 - про настання події не можна сказати нічого певного;
  • 75 - ризик швидше за все настане;
  • 100 - ризик виразно реалізується.

Дослідження показують, що оцінки експертів повинні обов'язково піддаватися аналізу на їх суперечливість, який виконується відповідно до наступних правил:

1)

2)

де А, і В, - оцінка кожної г-й пари експертів.

Всього повинні бути зроблені три оцінки відповідно для попарно порівнюваних думок першого і третього експертів з урахуванням певних правил.

Перше правило означає, що мінімальна допустима різниця між оцінками двох експертів з будь-якого фактору повинна бути менше 50. Порівняння виробляються по модулю, так як знак (плюс або мінус) до уваги береться.

Друге правило направлено на узгодження оцінок експертів в середньому. Воно використовується після виконання першого правила. Для розрахунку розбіжності оцінки підсумовуються по модулю, і результат ділиться на кількість простих ризиків.

Оцінки експертів можна визнати, що не суперечать одна одній, якщо отримана величина не перевищує 25.

У тому випадку, якщо в думках експертів будуть виявлені суперечності (невиконання першого і другого правила), вони обговорюються на нарадах для вироблення єдиної позиції з конкретного питання. Результат роботи експертів оформляється, як в табл. 18.1.

Таблиця 18.1

Оцінка ризиків незалежними експертами

прості

ризики

експерти

Vj (середня імовірність настання ризику)

перший

другий

третій

Важливим завданням є підрахунок ризику R по кожній групі простих ризиків, який здійснюється за формулою

де Wj - питома вага кожного ризику; V, - середня ймовірність настання ризику.

Розрахунок оформляється, як показано в табл. 18.2.

Таблиця 18.2

Оцінка ризику з урахуванням ваги і ймовірності простих ризиків

Прості ризики 5,

ваги Wj

Імовірність V *

Бал W, X Vj

Разом: за всіма ризиками

X

X

R

У цьому розділі також необхідно визначити програму страхування можливих ризиків.

Заключний розділ бізнес-плану - дуже відповідальний, гак як присвячений формуванню фінансового плану. У логічній послідовності в ньому розкриваються такі основні фінансові документи, як:

  • • прогноз обсягів реалізації;
  • • баланс грошових витрат і парафій;
  • • таблиця доходів і витрат;
  • • зведений баланс активів і пасивів фірми і графік беззбитковості або прибутковості.

Прогноз обсягів реалізації покликаний дати уявлення про ту частки ринку, яку передбачається завоювати продукцією, роботою чи послугою. В оперативних бізнеспланів дані наводяться помісячно. Причому прогноз першого місяця складається, виходячи з бази даних реалізації попередніх місяців, а на наступні місяці робляться прогнозні прикидки з урахуванням серйозного аналізу ринку. В іншому випадку можна зазнати серйозних збитків при виділенні витрат на рекламу, на залучення фахівців, так як все це може бути не виправдане в разі помилкового прогнозу щодо реалізації.

Баланс грошових витрат і надходжень дозволяє оцінити, скільки грошей потрібно вкласти в комерційно-посередницьку діяльність. Головне завдання балансу грошових потоків - перевірити синхронність надходження і витрачання коштів, тобто визначити майбутню ліквідність при реалізації товару, послуги.

Під ліквідністю торгово-посередницької діяльності розуміють здатність фірми своєчасно погашати зобов'язання перед кредиторами. Як загального показника ліквідності комерційних фірм використовують коефіцієнт загальної ліквідності До т який відображає здатність фірми виконати короткострокові зобов'язання за рахунок наявних активів (готівка, дебіторська заборгованість, будівлі та споруди). Коефіцієнт ліквідності розраховується за формулою

Чим вище коефіцієнт ліквідності, тим більш приваблива дана фірма для клієнтів та інвесторів.

Таблиця доходів і витрат - це документ, який включає наступні показники: доходи від продажу товарів, робіт, послуг; сумарні витрати (постійні і змінні); сумарний прибуток від реалізації; чистий прибуток або сумарний прибуток від продажів, очищену від загальних підприємницьких витрат, в тому числі і від податків.

Завдання даної таблиці - показати, як буде формуватися і змінюватися прибуток протягом планованого періоду.

Зведений баланс активів і пасивів фірми рекомендується формувати на початок і кінець планованого періоду. Без цього документа неможливо зробити бізнес-план реальним. Цей розділ ретельно вивчають в організаціях фінансово-кредитної системи, так як банкам необхідно оцінити, які суми планують вкласти в активи

Графік визначення точки беззбитковості

Мал. 18.3. Графік визначення точки беззбитковості

різних фірм, і за рахунок яких пасивів підприємець збирається фінансувати створення чи придбання цих активів.

У цьому ж розділі фінансового плану бажано побудувати графік беззбитковості для визначення точки беззбитковості (Б), як показано на рис. 18.3.

Обсяг реалізації продукції в грошовому вираженні Т на фірмі можна визначити за формулою

де V - змінні витрати, як правило змінюються пропорційно зміні обсягу реалізації; С - постійні витрати, що залишаються зазвичай стабільними при зміні обсягу реалізації; Р - прибуток.

Так як змінні витрати знаходяться в безпосередній залежності від обсягу реалізації, їх розмір можна визначити за формулою

де а - коефіцієнт пропорційності.

Таким чином, точка беззбитковості

Приклад. Оптово-посередницька фірма «Бриз Еко» на замовлення покупця забезпечує його кавомолки фінського виробництва. Розрахуємо обсяг беззбиткової реалізації 7g за умови, що ціна за реалізовану оптову одиницю умовно дорівнює 100 руб. При цьому змінні витрати склали

60 руб. в розрахунку на один виріб, загальна величина постійних витрат - 1 млн руб. Беззбитковий обсяг складе:

де а = 60: 100 = 0,6.

Таким чином, фірмі «Бриз Еко» необхідно реалізувати 25 тис. Кавомолок на загальну суму 2500 тис. Руб., Щоб повністю покрити свої збитки і досягти порога беззбитковості, або прибутковості.

Професійно складений оперативний бізнес-план діяльності фірми створює досить твердий грунт для успішного здійснення бізнесу. Основним елементом комерційного успіху торгово-посередницьких фірм є вміння прорахувати всі плюси і мінуси майбутньої торгової угоди або бізнес-операції, її ресурсне забезпечення, або вміння зіставити грошові витрати на виконання угоди з отриманням наміченої прибутку.

  • [1] Армстронг Ш. Ділове планування і підприємництво: пер.с англ. М .: Справа, 1995. С. 28.
 
<<   ЗМІСТ   >>