ВНУТРІШНЬОФІРМОВЕ ПЛАНУВАННЯ

Після вивчення глави 18 студент повинен:

знати

• - специфіку внутрішньофірмовогопланування, розуміти мету завдання і місію комерції;
• - принципи і технології планування;

вміти

- розробляти перспективні та операційні бізнес-плани постачання, збуту, розвитку інновацій і фінансової стійкості;

володіти

- аналітичні здібності, програмними продуктами прогнозування та спеціалізованими комп'ютерними системами економічного і фінансового моделювання з метою формування єдиної філософії ринкового участі з урахуванням особливостей функціонування на рівні своєї штаб-квартири і територіальної віддаленості корпоративних філій.

Технологія перспективного планування

В сучасних економічних умовах поступальний розвиток комерційних структур безпосередньо залежить від уміння і високого професіоналізму в області внутрішньофірмовогопланування.

Конкурентоспроможність учасників ринку залежить не тільки від державного регулювання і підтримки соціальних проектів комерції, але і від ефективного функціонування відповідно до прийнятих корпоративними планами.

Внутріфірмове планування в комерційній структурі представляє сукупність системних документів, що забезпечують поступальний розвиток компанії за рахунок гнучкого використання технології перспективного планування, тактики ринкового участі, методів оперативної діяльності, різних форм контролю над реалізацією бізнес-проектів.

Технологія перспективного планування являє собою корпоративний документ, що відображає послідовні етапи ринкового участі з виділенням перспективи розвитку компанії, тактику її реалізації і конкурентоспроможність щодо інших учасників товарообмінного процесу. Технологія внутрішньофірмовогопланування приведена на рис. 18.1.

Налагоджена стратегічне і поточне планування забезпечує ефективне функціонування компанії з урахуванням факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, її високий комерційний успіх і ринкову стійкість.

Своєчасне внутрі фірмове планування становить основу, що забезпечує розвиток і результативність комерційної діяльності. Недооцінка цього чинника, як правило, призводить до втрати іміджу комерційної фірми, її орієнтації на ринку, погіршення якості обслуговування реального сектора.

При великомасштабних обсягах діяльності, які обіцяють значний прибуток, попередня розробка плану,

Мал. 18.1. Технологія внутрішньофірмовогопланування

тобто формування стратегії розвитку бізнесу з обгрунтуванням задуму і забезпеченням надійності одержуваних результатів, є основою при досягненні комерційного успіху фірми.

Принципи створення перспективного планування - це:

• 1) розробка правил і прийомів, що забезпечують ефективне досягнення головної мети з урахуванням дотримання внутрішніх і зовнішніх факторів розвитку фірми, їх комплексного прогнозування;
• 2) формування бази даних ринкової і науково-технічної інформації, що є основою перспективного планування робіт, послуг з урахуванням маркетингових досліджень, створення комунікативних каналів з цільовими аудиторіями покупців, постачальників і діловими колами громадськості;
• 3) своєчасна і чітка ув'язка основних елементів планування в просторі і в часі з урахуванням фактичної наявності ресурсів і можливостей, перспективи отримання фінансової підтримки з боку інвесторів і інститутів владних структур;
• 4) розробка системи заходів, яка передбачає формування мотиваційного поля, спрямованого на підвищення зацікавленості всіх учасників створення і реалізації стратегічної програми дій з метою створення умов матеріальної зацікавленості кожного виконавця, його відповідальності і справжньої зацікавленості в результатах функціонування фірми;
• 5) вміння зупинитися на оптимальному варіанті стратегічного плану, що дозволяє наблизити і реалізувати вигідні комерційні рішення, що приносять фірмі якісну і чітку реалізацію портфеля замовлень, гідне виконання договірних зобов'язань і забезпечує міцне становище па товарному ринку.

Відповідно до цих принципів формуються основні завдання комерційної діяльності (і перш за все вибору найбільш оптимального ринку товарів, робіт, послуг) і діверсіфікаціопних напрямків посередницької діяльності для кожного внутрішнього структурного підрозділу фірми.

Систему довгострокового планування застосовують більшість зарубіжних фірм, корпорацій і компаній. Наприклад, в Японії 70-80% найбільших фірм через кожні шість місяців уточнюють і вносять корективи в перепектівное планування з урахуванням резервів диверсифікації та ресурсного потенціалу. У великих російських торговопосредніческіх компаніях в останні роки також значно розширюється практика перспективного внутрішньофірмового планування.

Процес стратегічного планування включає в себе вивчення минулого практичного досвіду, теоретичне обґрунтування і систем) 'розрахунків для прийняття стратегічних рішень на майбутнє.

Стратегічне планування - багаторазовий процес розробки концепції розвитку фірми, формування її місії, яка визначає довгострокову орієнтацію комерційної діяльності з метою завоювання високого іміджу і стабільності на ринку. Як правило, перспективні плани розробляються на вищому рівні ієрархії управління фірми і є основним документом стратегічного розвитку на перспективу від п'яти і більше років, тобто документом, що виражає основний зміст середньострокового і довгострокового планування.

Стратегічний план - визначення основних шляхів досягнення поставленої мети, виходячи з реальних можливостей фірми.

Розробка стратегічного плану включає в себе наступні елементи:

• • підготовку з боку керівництва вказівок по організації стратегічного планування;
• • розробку кожним внутрішнім підрозділом фірми пропозицій щодо формування стратегічного плану;
• • узагальнення отриманих пропозицій;
• • ретельне обгрунтування основних стратегічних цілей та комерційної політики;
• • створення єдиного перспективного плану з виділенням річних завдань і цілей.

При стратегічному плануванні важливу роль відіграє визначення місії фірми, Г.Є. комплексу цілей, що містять як внутрішні, так і зовнішні орієнтири, заради яких і функціонує фірма. Місія - обгрунтування філософії поведінки фірми на ринку, її імідж, економічна і соціальна від повідальність перед партнерами, а також перед суспільством в цілому.

Головна мета стратегічного планування полягає у виборі фірмою найбільш ефективних напрямків і режимів діяльності для отримання максимальних результатів при мінімальних сукупних витратах. Мета формується з урахуванням конкретних умов і факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Вона повинна бути обгрунтована чітко сформульованої місією фірми, тобто вибором найбільш оптимальних шляхів проникнення па ринок, діверсіфіка- ційних напрямків комерційно-посередницької діяльності, основних варіантів рішень щодо утримання та збільшення фірмової частки па ринку з проектованими доходами.

Етап формування стратегічних цілей розвитку досить дорогий і трудомісткий. Саме на цьому етапі вирішуються проблеми створення єдиного банку даних, що включає достовірні відомості про стан ринкової інфраструктури, кількості реальних і потенційних постачальників, економічних, науково-технічних і якісних показниках продукції, що випускається, інформацію про послуги і фірми-конкурентах на внутрішньому і зовнішньому ринках збуту.

Другий етап полягає у виконанні аналізу та оцінки ринкового середовища з урахуванням реальних можливостей компанії, без яких неможливе досягнення комерційного успіху.

При формуванні перспективного плану необхідно пам'ятати про макропоказники національної економіки, гео- економічних і геополітичних чинниках.

На практиці існують кілька методів оцінки професіоналізму аналітиків зовнішнього середовища.

Метод «5С» - отримав назву за першими літерами п'яти японських слів ( Сейрі, Сейтон, Сейсо, сейкетсу, сітсуке ) - це метод п'яти кроків для оптимальних умов підтримки порядку, чистоти, економії часу і енергії для підвищення продуктивності і т.д.

Він передбачає пошук відповідей на п'ять запитань про п'ять факторах зовнішнього середовища.

• 1. Якщо ви володієте інформацією про фактори зовнішнього середовища, то чи можете назвати хоча б п'ять з них?
• 2. Які п'ять факторів зовнішнього середовища представляють для вас найбільшу небезпеку?
• 3. Які п'ять факторів із планів конкурентів вам відомі?
• 4. Якщо ви вже визначили напрямки стратегії, які п'ять факторів могли б стати найбільш важливими для досягнення наміченої мети?
• 5. Які п'ять зовнішніх просторів, що включають можливість змін, могли б стати сприятливими для вас?

Вкрай важливо на даному етапі планування дати об'єктивну оцінку ситуації, що структурі управління, внутрішнього мікроклімату в трудовому колективі і можливостям встановлення потрібних комунікативних зв'язків з інвесторами, представниками владних та правничих організацій за рахунок ефективного та своєчасного використання комунікаційних каналів і ЗМІ.

Третій етап передбачає вибір найкращої стратегії ринкового участі. На цьому етапі повинні бути вирішені завдання по точному прогнозуванню ринку збуту, його кон'юнктури, конкурентів, інвесторів. Це дозволить фірмі своєчасно створити привабливий портфель замовлень відповідно до поточних і перспективних прогнозом ціноутворення, тобто факторів цінової політики і конкуренції. При цьому створюється реальна перспектива формування інвестиційного портфеля з чітким визначенням часток і пропорцій прямих і портфельних інвестицій, а також кола інвесторів, що дозволяють забезпечити фірмі достатню фінансову стійкість.

Четвертий етап полягає в остаточному виборі стратегічної мети фірми і шляхів її досягнення, визначенні правил і прийомів їх реалізації як на внутрішньому ринку, так і при виході на зовнішній з урахуванням остаточної оцінки стану і наявності матеріальних ресурсів, цін, якості, термінів поставки, елементів ринкової інфраструктури, системи стимулювання збуту.