Повна версія

Головна arrow Маркетинг arrow МАРКЕТИНГ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

СТРАТЕГІЧНЕ І ОПЕРАТИВНЕ ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГУ

Після вивчення глави 2 студент повинен:

знати

  • - базові поняття та основні принципи маркетингу;
  • - сутність, методи і напрямки комплексного дослідження товарного ринку;

вміти

  • - проводити дослідження маркетингової системи;
  • - аналізувати товар в системі маркетингу та товарної політики підприємства;

володіти

- комплексом маркетингових комунікацій і застосовувати його в управлінні маркетингом на підприємстві.

Стратегія господарського портфеля

Отримавши повну свободу в пошуку партнерів, встановлення ціни, формуванні асортименту, підприємство змушене самостійно розробляти орієнтири поступального розвитку з виділенням пріоритетних напрямків.

Стратегія маркетингу як загальний всебічний план досягнення мети включає в себе форми, методи і способи оцінки ринкової участі компанії.

При розробці маркетингових стратегій надзвичайно важливою є оцінка впливу факторів внутрішнього і зовнішнього ринкового середовища на результати роботи.

Практика маркетингової діяльності будь-якої компанії виділяє три рівня маркетингових стратегій: корпоративний, функціональний та інструментальний (операційний).

Перспективу розвитку компанії визначають корпоративні стратегії, сформульовані в результаті розробки портфельних, конкурентних і стратегій зростання. Управлепіе на корпоративному рівні передбачає ранжування стратегічних завдань з виділенням пріоритетних напрямків їх вирішення.

Інструментом корпоративних стратегій є стратегічні матриці, що відображають моделі ринкової участі.

Маркетингова стратегічна матриця - це просторова модель вибору фірмою конкретної стратегії з використанням системи координат, що відображає кількісні і якісні характеристики ознак.

Серед безлічі корпоративних стратегій основними є портфельні, стратегії зростання і конкурентні.

Портфельні стратегії - це сукупний портфель, що включає планово-управлінські рішення щодо перерозподілу корпоративних ресурсів між структурними підрозділами компанії для обгрунтування вигідних сегментів ринку і потенційних можливостей для кожної господарської одиниці.

В основі розробки портфельних стратегій використовується цільовий підхід, що включає єдність складових блоків:

Для розробки портфельних стратегій використовують матричний метод з включенням аналізу господарського портфеля великої фірми, що має самостійні стратегічні господарські одиниці (СГО), що несуть повну відповідальність за свою діяльність перед керівництвом.

Управління ресурсами на основі вибору господарських напрямків здійснюють з використанням матриць БКГ і Джі-І-Маккензі.

Класична матриця БКГ розроблена в кінці 60-х рр. минулого століття Бостонської консалтингової групою (Boston Consulting Group). Дана матриця відображає окремі характеристики портфельних стратегій з позиції таких показників, як темпи зміни попиту і корпоративна частка на ринку.

Аналіз матриці БКГ дозволяє виробити планово-управлінські рішення щодо збільшення частки на ринку і отримання конкурентних переваг для кожної СГО компанії. Матриця БКГ проілюстрована на рис. 2.1.

Матриця Бостонської консалтингової групи

Мал. 2.1. Матриця Бостонської консалтингової групи

Типовий шлях розвитку СХЕ Основні напрямки фінансових потоків

Кожен з чотирьох квадрантів описує різну ситуацію, що вимагає окремого підходу з точки зору як капіталовкладень, так і вироблення маркетингової стратегії для кожного квадранта.

Квадрант «Зірка» відображає лідируюче положення господарської стратегічної одиниці з високими темпами зростання попиту і ринковою часткою.

Квадрант «Дійна корова» говорить про міцному грошовому становищі компанії (висока ринкова частка), але з низькими темпами зростання попиту. Як правило, дана СХЕ виступає в ролі донора і забезпечує ресурсами «Зірку» і «Важкого дитини».

Зона «Важка дитина» відображає високі темпи зростання попиту і низьку ринкову частку. Отримавши інвестиції, компанія завжди може перейти в зону «Зірка» і збільшити обсяги продажів.

Малоперспективна зона «Собака» вказує на низькі темпи зростання попиту і низьку ринкову частку. Як правило, дана зона не обіцяє перспективного розвитку та її слід уникати.

Результатом портфельного аналізу є правильний перерозподіл корпоративних ресурсів і генерація перспективних стратегій.

Ширші можливості на корпоративному рівні представляє матриця Джі-І-Маккензі ( «привабливість ринку / стратегічне положення підприємства»). Вона дозволяє приймати рішення з ефективного використання потенціалу компанії в залежності від різних рівнів привабливості ринку. Матриця Джі-І-Мак Кензі приведена на рис. 2.2.

Дану матрицю спочатку розробила консалтингова компанія Маккензі ( McKinsey ) на основі матриці Б КГ в ході реалізації проекту на замовлення компанії Джене- рал Електрик (General Electric). Тому назва стало похідною від двох компаній - Джі-І-Маккензі.

Показник «Стратегічне положення» визначається як багатовимірна середня величина різних факторів, в першу чергу таких, як інвестиційний потенціал, ринковий потенціал і господарський потенціал.

Якщо кожен з перерахованих потенціалів виявиться рівним одиниці, то досліджувана компанія має високий стратегічним положенням, якщо менше одиниці - низьким.

Показник «Привабливість ринку» визначають як багатовимірну середню величину факторів, що відбивають ємність ринку, можливий потенціал, інтенсивність попиту, рівень конкуренції.

Методика, розроблена І. Ансоффом, кількісну оцінку привабливості ринку визначає як твір перспективи зростання, перспективи рентабельності, перспективи стабільності цільового ринку.

Матриця Джі-І-Маккензі

Мал. 2.2. Матриця Джі-І-Маккензі

Перспектива зростання визначається як прогнозна оцінка економічних, соціальних, технічних та інших умов обраних цільових ринків, на яких зосереджені маркетингові зусилля компанії. На практиці використовуються прогнозні кваліметріческіе моделі, оптимістичні і песимістичні сценарії, соціограма споживчої задоволеності, карти байдужості з урахуванням асортименту споживчого кошика і т.п.

Перспектива рентабельності розраховується експертно на основі показників, що характеризують конкурентні позиції, коливання цін, можливі зміни попиту, курсу валюти, державного регулювання, а також інших факторів, що впливають на отримання запланованого доходу.

Перспектива стабільності визначається шляхом комплексного аналізу впливу передбачуваних тенденцій і подій на макрорівні на результати господарської діяльності компанії.

Системна оцінка матриці Джі-І-Маккензі дозволяє будь-якої компанії визначати різні стратегії по утриманню лідируючих позицій або по своєчасному відходу з ринку, а саме:

  • • наступальна стратегія (стратегія інвестування) пов'язана з постійними дослідженнями потреб ринку, виявленням незадоволеного попиту, активним просуванням товарів, послуг, оновленням асортименту, формуванням ефективної дистрибуції, створенням фірмового стилю і корпоративної культури і т.п .;
  • • оборонна стратегія передбачає корпоративні зусилля щодо утримання лідируючих позицій в результаті своєчасної заміни нерентабельної продукції, стимулювання збуту, використання нецінових факторів конкуренції, диверсифікації, освоєння нових товарних ніш;
  • • стратегія відходу, ліквідації ринкового участі або «деінвестування» приймає планово-управлінські рішення щодо скорочення виробництва, маркетингових витрат на рекламу, стимулювання збуту, згортанням зв'язків із засобами масової інформації тощо Дана стратегія значною мірою залежить від своєчасності її реалізації, так як саме вона допомагає уникнути банкрутства і розорення компанії.

Використання керівництвом компанії портфельних стратегій дозволяє:

  • • розробити комплексні рекомендації по перспективному розвитку на основі системної оцінки стану цільових ринків збуту, реальних можливостей фірми, ринкових закономірностей і тенденцій;
  • • визначити конкретні показники стратегічної цінності для кожного внутрішнього структурного підрозділу в області його ринкової участі для максимального задоволення споживчого попиту, утримання лідируючих позицій і корпоративного впливу;
  • • удосконалювати якість менеджменту для перспективного розвитку компанії, освоєння нових привабливих товарних ніш, підвищення сервісного потенціалу.
 
<<   ЗМІСТ   >>