Повна версія

Головна arrow Логістика arrow Логістика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

ПРОБЛЕМИ І ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ СУЧАСНОЇ ЛОГІСТИКИ І УПРАВЛІННЯМ ЛАНЦЮГАМИ ПОСТАВОК

Стратегічні аспекти інтегрального планування в ЛС

Перспективи розвитку логістики ставлять перед фахівцями ряд нових завдань, що, з одного боку, ускладнює процес даного функціонального менеджменту, а з іншого, при успішному вирішенні цих завдань надає можливість отримання ряду конкурентних переваг. З урахуванням того, що більшість фірм веде конкурентну боротьбу на розвинених промислових і споживчих ринках, прагне досягти стійкої лояльності своїх споживачів, а також детермінувати вплив логістичних витрат на корпоративну рентабельність, все більше управлінців вищої ланки стали адекватно позиціонувати логістику як функціональний менеджмент в досягненні кінцевого результату діяльності корпорації.

В результаті відбулася актуалізація процесу глобалізації поставок, виробництва і розподілу. Ніколи раніше як проблеми, так і можливості, з якими стикаються сьогодні логісти, не були настільки масштабними і значні.

Для успішної реалізації представилися можливостей керівники служб і департаментів логістики не можуть не брати участь у процесі стратегічного планування діяльності корпорацій. У попередніх розділах було розглянуто ієрархія логістичних розробок від логістичного стратегічного плану до логістичної операції (п. 9.3), схема розробки логістичної стратегії (п. 10.3), процес логістичного планування (п. 10.4); в цьому ж параграфі показано, як логістичний менеджмент бере участь у стратегічному плануванні діяльності фірми в цілому.

Стратегічне планування вже досить тривалий час є в промислово розвинених країнах одним із загальновизнаних напрямів економічної науки. Разом з тим у нашій країні стратегічне планування і як наука, і як інструмент управління фірмою, незважаючи на значний позитивний досвід радянської школи планування, на практиці знаходяться ще в стадії становлення. У зв'язку з цим представляється досить проблематично розібратися в різноманітті різних точок зору, підходів і застосовуваних методів, а посилання на фундаментальні роботи відомих західних фахівців [2, 5] часто тенденційні, при тому, що число вітчизняних авторитетних робіт досить незначно [64, 83] .

Під стратегічним плануванням розуміють процес визначення довгострокових цілей підприємства і загальні заходи, необхідні для досягнення цих цілей в довгостроковій перспективі з урахуванням очікувань основних зацікавлених суб'єктів (юридичних і фізичних осіб).

У сучасній науці фундаментальної вважається трактування стратегічного планування в інтерпретації У. Кінга і Д. Кліланда. Вони підкреслюють принципову різницю між довгостроковим і стратегічним плануванням, "так як останній термін не вводить в оману щодо горизонту планування і вказує па важливість цієї роботи ... Стратегічне планування передбачає встановлення цілей і ув'язку цих цілей з ресурсами, які будуть використані для їх досягнення. А так як ці цілі і характер використання ресурсів впливають на перспективи організації, стратегічне планування за своєю суттю орієнтоване па майбутнє. Завдання стратегічного планування полягає в тому, щоб визначити цілі організації, напрямки її діяльності та шляхи створення майбутніх поколінь товарів і послуг, а також виробити політику, яка забезпечить досягнення поставлених перед організацією цілей ".

Логічним продовженням даного визначення є твердження про те, що стратегічне планування застосовно до будь-якої проблеми, яка безпосередньо пов'язана з глобальними цілями організації, орієнтована на майбутнє, серйозно зачіпає неконтрольовані зовнішні фактори, що впливають на результати діяльності даної організації.

Глобальність цілей виражається в тому, що стратегічне планування пов'язане з ефективністю (effectiveness), взаємозв'язком між результатами і витратами, ступенем відповідності результатів цілям організації, а не економічністю (efficiency), способом перетворення ресурсів у результати діяльності, що не є у вузькому сенсі об'єктом стратегічного планування.

Орієнтація на майбутнє характеризує важливість розглянутих цілей для реалізації корпоративної місії організації; рішення ж, що зачіпають поточний перелік своєї продукції і послуг, як правило, не є стратегічними за своєю природою.

Зовнішні фактори роблять серйозний вплив на проблеми, що є об'єктом стратегічного планування. Прикладами таких проблем є вихід на нові ринки збуту продукції та послуг; створення нових видів продукції та послуг; залучення нових джерел фінансування; злиття або поглинання фірм і т.д .; тобто стратегічне планування зачіпає всі системи (матеріальну, організаційну, фінансову та ін.), в рамках яких функціонує дана організація.

У. Кінг і Д. Клиланд називають 11 розділів стратегічного плану розвитку організації:

  • 1. Опис генеральної мети (корпоративної місії) організації;
  • 2. Основні припущення про зовнішні чинники - узагальнена оцінка зовнішніх умов, в яких працює підприємство, можливості та впливи ззовні, які воно бачить;
  • 3. Основні припущення про конкуренцію - включаючи оцінку сильних і слабких сторін конкурентів і судження про їх вірогідні плани;
  • 4. Перелік обмежень - внутрішні і зовнішні фактори, здатні обмежити вибір дій організації;
  • 5. Цілі - бажані майбутні позиції, досягти яких прагне організація. Вони отримують кількісне і якісне вираження;
  • 6. Завдання - конкретні, розраховані на певний час результати, яких організація має намір добитися в ході досягнення цілей;
  • 7. Стратегія - спосіб дій, якого має намір дотримуватися організація для досягнення своїх цілей, попутно вирішуючи конкретні завдання;
  • 8. Програми розробки, інвестиції, які мають вирішальне значення для здійснення стратегій організації;
  • 9. Ресурси та їх джерела - все необхідне для виконання запланованих робіт;
  • 10. Непередбачені обставини і ситуаційні плани - визнання того факту, що події можуть розвиватися інакше, ніж передбачено; пов'язані з цим витрати і образ дій організації в цих випадках;
  • 11. Фінансовий прогноз - грошовий вираз перших десяти елементів стратегічного плану.

В основі процедури стратегічного планування лежать наступні постулати.

  • 1. Процес стратегічного планування являє собою послідовність трьох етапів: аналізу, цілепокладання та альтернативного вибору.
  • 2. Стратегія фірми будується за ієрархічним принципом: всі структурні підрозділи (у тому числі департаменти логістики та управління ланцюгами поставок) мають свої власні стратегії розвитку, скоординовані між собою і поглинаються стратегією розвитку фірми в цілому.
  • 3. Стратегічне планування є безперервний процес, який не закінчується моментом формування плану. План має сенс як керівний документ тільки в тому випадку, якщо він буде реалізований, а при необхідності або скоректований, або повністю переформульовані.

Процес формування стратегічного плану розвитку фірми починається з етапу аналізу. На цьому етапі системно аналізуються фактори зовнішнього підприємницького середовища та ресурсного потенціалу фірми (її можливостей) для визначення поточного стану справ і виявлення чинників подальшого успішного розвитку.

Цілепокладання являє собою наступний етап формування плану. Результатом дій на даному етапі має стати уявлення про бажаний стан підприємства, якого воно повинне досягти через певний проміжок часу. Для визначення бажаного стану найважливішим моментом стає вибір вектора розвитку, який, у свою чергу, істотно зумовлений місією фірми. Розробка системи конкретних показників дозволяє формалізувати процес цілепокладання, тобто кількісно визначити ті позиції, які фірма повинна мати в якості цілей реалізації розроблювального плану.

Використання принципу ієрархічності побудови стратегій означає, що процес планування починається з розробки базової стратегії, що розуміється як основний курс дій з реалізації пріоритетних цілей розвитку фірми в рамках наявних ресурсів альтернатив конкретних рішень. Цей принцип означає, насамперед, що одночасно з корпоративною стратегією розробляються стратегії розвитку кожного великого структурного підрозділу підприємства. При цьому в якості класифікаційної ознаки, визначального якісні відмінності в принципі розробки стратегії, береться поділ структурних одиниць фірми на лінійні і функціональні. Лінійні підрозділи відповідають за виробництво конкретної продукції, тому конкретизують базову стратегію по характеристиці "продукт / ринок". Функціональні підрозділи відповідають за ефективність використання якого-небудь певного виду ресурсу або сферу діяльності і тому конкретизують базову стратегію по характеристиці "ресурси / можливості".

Відповідно до вищесказаного в рамках лінійних підрозділів розробляються конкретні бізнес-проекти, що охоплюють весь життєвий цикл конкретного продукту (товару). Функціональні підрозділи розробляють, відповідно, функціональні стратегії. При цьому матричний характер формування бізнес-проектів і функціональних стратегій (ресурси використовуються при виробництві кожного з продуктів, і критерієм знаходження компромісу є найбільш ефективне їх використання) дозволяє говорити про можливість збіжності процедури узгодження даних стратегій і відповідності їх базової стратегії фірми.

Формування плану не є самоціль, а тільки початкова точка відліку довгого процесу його реалізації. Причому конкретні дії по реалізації плану здійснюють як вище керівництво підприємства, так і керівники великих структурних підрозділів. Тому необхідно здійснювати контроль і оцінку ефективності реалізації розробленої стратегії. При цьому можуть виникнути дві протилежні ситуації. У разі якщо ефективність реалізації плану висока, здійснюються подальші конкретні дії відповідно до обраної концепції. Якщо ж ефективність реалізації стратегічного плану оцінюється як недостатня в силу ряду причин (змін зовнішнього ділового навколишнього середовища, ресурсного потенціалу фірми і т.д.), то виникає необхідність у переформулировании базового плану та розробці нового, тобто процес формування стратегічного плану повторюється в тій же послідовності. Переформулювання базового плану необхідно також і тоді, коли він повністю реалізований.

Як видно, найважливішою передумовою ефективного кінцевого результату є координація приватних целеполаганий різних видів функціонального менеджменту. Координація є одним з необхідних елементів формальної організації. У міру розвитку процесного підходу до управління виділилися загальноприйняті взаємопов'язані категорії управлінської діяльності (первинні функції управління): планування, організація, мотивація і контроль, а також сполучні їх процеси комунікації та прийняття рішення. Відсутність окремої функції координації в даному переліку може бути обумовлено її тісним зв'язком з усіма чотирма управлінськими функціями, що добре ілюструє схема процесу управління організацією як відкритою системою (рис. 12.1).

Виходячи з того, що логістична координація - це узгодження діяльності ланок логістичної системи,

Схема координації в процесі управління корпорацією як відкритою системою

Рис. 12.1. Схема координації в процесі управління корпорацією як відкритою системою

беруть участь в просуванні матеріального і супутніх потоків, відзначимо найбільш важливі (і найбільш перспективні) області цієї координації.

Так, координація у сфері планування передбачає узгодження планів між окремими видами функціонального менеджменту, результатом чого повинен виступати спільний плановий документ.

Координація організаційного аспекту передбачає розподіл функцій, повноважень, відповідальності, а також оптимізацію ресурсного забезпечення між функціональними службами.

Результатом координації в сфері мотивації виступає розробка системи стимулювання співробітництва між функціональними підрозділами для досягнення спільних (корпоративних) цілей.

Координація контрольних функцій має своїм результатом систему контрольних показників, погоджених з загальними цілями корпорації.

Логістична координація реалізується в наступних напрямках:

  • - Запобігання конфліктних ситуацій (оптимальний розподіл функцій, правочинів, відповідальності та ресурсів; інформаційний обмін між функціональними підрозділами; узгоджене планування);
  • - Усунення виниклих конфліктних ситуацій (реалізація стратегій компромісу та співробітництва).

Конфлікт в якості управлінської ситуації може бути кваліфікований як неузгодженість між двома або більше сторонами (особами або групами), коли кожна сторона намагається зробити так, щоб були прийняті саме її погляди або цілі і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме.

На нашу думку, причини виникнення конфліктів можуть бути класифіковані по ряду факторів, найважливішими з яких є їхні характер і управлінська значимість.

Причини виникнення конфліктів можуть носити об'єктивний і суб'єктивний характер.

До об'єктивним відносять ті причини, які є наслідком ситуації управлінської ситуації:

  • - Розподіл ресурсів, які завжди за визначенням обмежені. Необхідність поділу ресурсів як управлінська ситуація завжди веде до конфліктів;
  • - Відмінність в цілях, що породжує протиріччя в інтересах. Формулювання функціональними підрозділами своїх цілей може призвести до приділення їм більшої уваги, ніж цілям компанії в цілому;
  • - Взаємозалежність завдань. З погляду компанії як системи всі функціональні підрозділи є її елементами, і неадекватність роботи кожного з них стає причиною системного конфлікту, провідного до боротьби за функціональні повноваження;
  • - Невиконання або неналежне виконання службами своїх функцій. Відносно єдиного інформаційного потоку це трансформується в недоліки міжгрупових комунікацій.

Суб'єктивні причини конфліктів у вирішальній мірі наперед людським фактором:

  • - Відмінності в уявленнях і цінностях. Обмеження простору пошуку оптимального рішення інтересами функціональної служби або групи виконавців;
  • - Міжособистісні відносини. Відмінності в манері поведінки, життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представниками різних функціональних підрозділів.

Типовими учасниками міжфункціональних конфліктних ситуацій при забезпеченні руху матеріальних потоків в логістичних мережах підприємств є служба закупівель; виробничий відділ; служба маркетингу; служба продажів; транспортний відділ; відділ складського господарства (транспортний відділ та відділ складського господарства МРІ наявності компанії служби логістики входять до її складу); фінансовий відділ.

З погляду управлінської значущості виділимо наступні зони можливого виникнення конфліктів:

стратегічний рівень. Тут об'єктом конфліктної ситуації найчастіше може виступати неконкурентоспроможна політика обслуговування клієнтів;

тактичний рівень. Найбільш часто зустрічається тут об'єктом конфліктної ситуації є неузгодженість плану закупівель і планів використання транспорту і складів;

оперативний рівень. Предмети конфліктної ситуації - незадовільний інформування складу про очікувані парафіях товару від постачальників, а також зрив термінів доставки товару клієнтам.

До основних елементів координації відносяться суб'єкт; взаємодіючі сторони; об'єкт; мета; механізм (спосіб здійснення); довкілля. Звичайно виділяють два види логістичної координації: межфункциональную і міжорганізаційних.

У спеціальній літературі неодноразово вказувалося не тільки на допустимість, але і доцільність вживання терміну "логістична координація" як самодостатньої науково-практичної категорії. У цьому параграфі автори прагнули виявити її специфічні ознаки, що дозволяють кваліфікувати дану категорію як функцію логістичного менеджменту.

На думку Р. Акоффа [2] конфлікт може знаходитися всередині індивіда (організації) або у відносинах між індивідами (організаціями). Конфлікт має місце, коли два або більше інтересу взаємодіють таким чином, що зростання задоволення одного з них означає зменшення задоволення іншого або інших. На перший погляд, в наявності порушення принципу Парето-оптимальності. За навіть якщо це так, механізм досягнення відповідності цим принципом потребує окремого дослідження. Більш того, дана проблема стає предметом увагою не логістичного, а загального менеджменту корпорації. Виходячи з принципу класифікації типів конфліктів по Р. Акофф, можна запропонувати наступну систему протиріч і конфліктних ситуацій (табл. 12.1).

Логістична координація являє собою одне з найбільш ефективних засобів управління межфункциональной конфліктами. Під управлінням межфункциональной конфліктами розуміється запобігання конфліктних ситуацій між підрозділами компанії або завершення (дозвіл) вже виниклих конфліктів. Запобігання конфліктних ситуацій передбачає усунення можливих причин їх появи, а також вплив на фактори, що впливають на ймовірність їх виникнення. Під дозволом конфлікту розуміється така форма його завершення, яка призводить до усунення предмета конфліктної взаємодії, тобто лежить в його основі ключового протиріччя.

Таблиця 12.1. Типи і зміст внутрішньокорпоративних і міжкорпоративних конфліктів

Тип конфлікту

Зміст

Конфлікти особистості

Внутрішні протиріччя, особисті проблеми, шкідливі звички окремих індивідуумів

Конфлікти між індивідами

Викликані відмінністю характерів чи незгодою щодо цілей і шляхів їх досягнення

Конфлікти між окремими чипами і компанією або її частинами

Протидія (усвідомлене або неусвідомлене) з боку окремих працівників досягненню корпоративних цілей, виходячи з переконаності і їх індивідуальної недооцінці

Конфлікти між функціональними структурами

Найчастіше суперечливі цілі функціональних підрозділів виступають наслідком неадекватного цілепокладання зі сторону вищестоящого керівництва

Конфлікти між структурами одного рівня

Установка підрозділам з боку топ-менеджменту суперечать один одному завдань

Конфлікти між структурами різних рівнів

Адміністративне вилучення ресурсів у одного підрозділу з подальшою слабо вмотивованою передачею іншому

Внутрішні системні конфлікти компанії

Недостатньо чітка бізнес-стратегія, спрямованість на досягнення суперечливих цілей

Конфлікти між компанією і зовнішніми суб'єктами

Слідство протиріч з групами фірм, що мають спеціальні інтереси, а також з державними установами та органами

Однак, незважаючи на всі зусилля, повністю уникнути виникнення міжфункціональних конфліктів навряд чи можливо. З урахуванням цього особливу значимість здобуває правильний вибір способу завершення конфлікту. Виділяють такі різновиди цих способів | 68 |.

  • 1. Конкуренція - передбачає боротьбу учасників конфлікту до переможного кінця однієї зі сторін, поразки всіх сторін або переходу до мирного (як правило, компромісного) вирішенню конфлікту.
  • 2. Уникнення (ухилення) - передбачає відхід від боротьби, спробу представити ситуацію так, як ніби конфлікту не існує. Даний спосіб не призводить до вирішення конфлікту, а лише дозволяє тимчасово самоусунутися, абстрагуватися від лежить в його основі проблеми.
  • 3. Пристосування - заради збереження стосунків одна зі сторін конфлікту визнає свою поразку. Проблема конфлікту при цьому, як правило, не вирішується.
  • 4. Компроміс - обмін поступками, позиційний торг, результатом якого є певний проміжний варіант, в якійсь мірі влаштовує всіх учасників конфлікту. У більшості випадків компромісне рішення не задовольняє повною мірою жодну зі сторін, а сприймається як найменше зло. Різновидом компромісного підходу до завершення міжфункціональних конфліктів є популярний метод економічних компромісів, передбачає розрахунок витрат по різних конфліктним варіантам, пропонованим опонентами, і знаходження їх оптимального балансу допомогою мінімізації загальних витрат.
  • 5. Співробітництво - спільна діяльність сторін для обопільного задоволення інтересів. При реалізації стратегії співпраці сторони можуть відходити від своїх початкових позицій і виробляти принципово нові рішення, повною мірою задовольняють інтереси учасників конфліктної взаємодії.

Так як суть логістичної координації полягає в узгодженні позицій або інтересів сторін для досягнення якоїсь спільної мети, роль координатора при завершенні вже мають місце конфліктних ситуацій зводиться в основному до стимулювання сторін для реалізації стратегій компромісу або співробітництва, вибір між якими визначається ситуаційними чинниками.

На основі всього сказаного можна зробити висновок, що здійснення логістичної координації має важливе значення як для запобігання конфліктних ситуацій між підрозділами компанії, так і для завершення вже мають місце конфліктів.

Така система розгляду й подолання конфліктних ситуацій значною мірою склалася емпірично, як результат дозволу практичних, спорадично виникають ситуацій. На рівні класичної, і навіть інтегрованої логістики, таку систему можна вважати задовільною, але в перспективі, у структурі ланцюгів поставок, а, головне, в управлінні ланцюгами поставок як інтегрованому менеджменті, але нашу думку, потрібно більш масштабний, всеохоплюючий підхід.

Важливим завданням логістичної координації є запобігання міжфункціональних конфліктних ситуацій або завершення виниклих конфліктів. Таким чином, логістична координація може вважатися одним з інструментів управління межфункциональной конфліктами в організації. Однак роль межфункциональной логістичної координації в організації цим не обмежується. Виділяють чотири види координаційної діяльності:

  • - Превентивна - спрямована на передбачення проблем і труднощів;
  • - Устраняющая - призначена для усунення перебоїв в системі після того, як вони відбулися;
  • - Регулююча - спрямована на збереження існуючої схеми роботи;
  • - Стимулююча - спрямована на поліпшення діяльності системи або існуючої організації навіть за відсутності конкретних проблем.

Неважко помітити, що два останніх види координаційної діяльності не пов'язані безпосередньо з протидією конфліктів, але, як і два перших види, спрямовані на підвищення ефективності функціонування компанії. Необхідно відзначити, що превентивний вид координації повинен бути орієнтований не тільки на передбачення проблем і труднощів, а й на їх запобігання.

Відзначаючи прагматичну спрямованість вищезгаданих видів координаційної діяльності, зауважимо, що, на нашу думку, слід було б види координаційної діяльності більшою мірою співвідносити з характером не тільки оперативних, але також тактичних і стратегічних положень. Відповідно до цього пропонуємо розглянути види координування відповідно типам стратегічного планування, виходячи з типології, запропонованої Р. Акофф [2 |.

Даний підхід може запропонувати алгоритми, що доповнюють вищевказаний характер здійснюваної логістичної координації. Відповідно до пропонованого підходу акцент робиться не на передбачуваний результат, а на часовий характер процесу координації. Тоді можна детермінувати наступні типи логістичної координації:

  • - Реактивна (reactive) - з переважанням орієнтації на минуле;
  • - Инактивность (inactive) - з орієнтацією на існуючий стан;
  • - Преактівная (preactive) - попередження з орієнтацією на майбутнє;
  • - Інтерактивна (interactive) - орієнтація па взаємодія об'єктів координації; минуле, сьогодення і майбутнє враховуються в рівній мірі як різні, але нероздільні аспекти координації.

До достоїнств реактивного підходу можна віднести прагнення врахувати всі колишні раніше ситуації (історизм), ефект наступності, не допускає різких, необдуманих змін, а також традиціоналізм, що формує почуття безпеки. Проте недоліки його цілком очевидні. Реактівізм не приймає сформовану конфліктну ситуацію, неприйнятними вважаються як становище, так і вживані методи. Однак дозвіл даної конфліктної ситуації бачиться не в ухваленні інноваційного рішення, а в поверненні в доконфліктний стан. Таким чином, рішення шукається у напрямку придушення причини, що викликала цей конфлікт.

Дозвіл міжорганізаційних конфлікту таким способом часто в принципі неможливо, так як причина конфлікту може перебувати поза сферою компетенції конфліктуючих сторін, а дозвіл міжфункціональних конфліктів - в принципі можливо, але це веде не до розвитку корпоративної структури, а її деградації і може стати, у свою чергу , причиною вже міжорганізаційних конфлікту. Реактівізм розглядає проблеми по окремо, не системно, а тому випадають істотні властивості цілої системи і багато важливих властивості її окремих елементів.

Інактівізм виходить з задоволеності існуючим станом; він не схильний повертатися до колишнього стану, але й не схвалює інновації. Його цілями є виживання і стабільність. У цьому випадку координаційна діяльність спрямована на повернення стану рівноваги. Основне увага приділяється не виявленню кризових причин, а ослаблення вже виниклих протиріч. Розгляд кожної з проблем ізольовано від інших і в цьому випадку не дозволяє говорити про системний підхід до процесу координації. Орієнтація виключно па поточний момент не дозволяє вчасно виявити характер змін, що відбуваються. Інактівізм може бути достатньо успішний в бюджетних організаціях, але в корпораціях його результативність є вельми сумнівною.

Преактівізм - як концепція попередження орієнтована на прискорення змін (на наближення майбутнього) і використання першими відкриваються від впровадження інновацій можливостей. На відміну від ііактівной, здатної обмежуватися достатньою результативністю, преактівная координація орієнтована на оптимізацію, досягнення можливо кращого результату в даних умовах. Преактівісти невисоко оцінюють накопичений досвід, вважаючи його занадто повільним стимулятором, що містять не стільки позитивні, скільки негативні риси. Їх організації тяжіють до децентралізації, неформальним методам і лібералізму у виборі засобів. Головна мета преактівной орієнтації - зростання: збільшити обсяг виробництва, розширити свій ринковий сегмент, мінімізувати логістичні витрати.

Припускаючи в майбутньому значні (поки не усвідомлені) конкурентні переваги, преактівізм передбачає видалення великої уваги вдосконаленню методів прогнозування, стратегічного планування, виявлення та конкретизації цих потенційних переваг. Преактівная координація починається з прогнозування зовнішніх умов, формулювання цілей корпорації і її стратегії як системи. Далі на функціональному рівні програма перетвориться в систему проектів.

Таким чином, при преактівной орієнтації міжорганізаційна координація превалює над межфункциональной. Така координація дуже ефективна в рамках класичної логістики, реалізованої в масштабі інтегрованих логістичних систем. Що стосується сучасного стану, втіленого в парадигмі управління ланцюгами поставок, тут на перший план у координаційній аспекті виходить співпраця, перетворення учасників ланцюга поставок в партнерів, а тому виявляється затребуваної й інша концепція координації.

Інтерактівізм - рівною мірою не схильний ні повертатися до колишнього стану, ні приймати майбутнє в тому вигляді, як воно видається в даний момент. Інтерактивна концепція координації являє собою проектування бажаного майбутнього і пошук шляхів його побудови.

Інтерактивний підхід в корені відрізняється від попередніх тим, що передбачає вплив на навколишнє соціально-економічне середовище, її перетворення в напрямку, відповідному рішенню вартих перед корпорацією завдань. Зрозуміло, в практичному плані мова може йти тільки про області навколишнього середовища, що мають безпосереднє відношення лише до даної проблеми (превалювання організаційно-економічного, а не соціально-політичного аспекту).

Методично, виходячи з постулатів інтерактивного підходу, для вирішення конфліктної ситуації необхідно виконання двох умов:

  • 1) чітке детерминирование даній конкретній ситуації не тільки як такої, а й визначення се місця серед ситуацій, що виникли раніше. Йдеться про формалізацію досвіду стратегічного і функціонального менеджменту;
  • 2) встановлення ступеня унікальності даній ситуації, тобто визначення "рівня інноваційність" майбутнього рішення.

Технологічно тут визначається необхідне співвідношення між якісними складовими масиву дослідження операцій, необхідного для вирішення проблеми. У плані конкретних алгоритмів дослідження операцій слід вести мову про співвідношення формалізованих і неформалізованих (вербальних) моделях. З погляду прогнозу, необхідного як базису для координуючих технологій, можлива постановка питання про співвідношення кількісних і якісних методів. Зайве превалювання кількісних методів може призвести до отримання правильних рішень для невірно сформульованих проблем. Якісні (експертні) методи несуть ризик отримання неправильних рішень для адекватно поставлених проблем.

Якщо інактівізм схильний обмежитися досить хорошим (задовільним) результатом, а преактівізм допускає лише оптимальний результат в поточний момент, то інтерактівізм воліє краще дію в майбутньому, ніж ідеальне в сьогоденні. Його мета - максимізувати свою здатність навчатися й адаптуватися, розвиватися.

Р. Акофф формулює три типи орієнтирів, до яких прагне (або може прагнути) будь-яка організація:

  • - Завдання, вирішення яких передбачається в рамках планованого (нам здається, точніше говорити про бюджетний) періоду;
  • - Цілі, досягнення яких передбачається за рамками даного планованого (бюджетного) періоду; в цьому ж планованому періоді передбачається чітко визначене наближення до цих цілей;
  • - Ідеали, досягнення яких в принципі неможливо, але орієнтація на них значною мірою визначає як конкурентну стратегію, так і корпоративну місію фірми.

Виходячи з цього можна сформулювати основні типи як планування змін, так і координаційної діяльності фірми (табл. 12.2).

Таблиця 12.2. Типи координаційної діяльності корпорації та адекватні їм типи планування

Тип координаційної діяльності

Завдання

Мети

Ідеали

Засоби

Тип планування

Реактивних

Вибираються

Задані

Задані

Вибираються

Тактичне

Інактівізм

Задані

Задані

Задані

Вибираються

Операциональное

Преактівізм

Вибираються

Вибираються

Задані

Вибираються

Стратегічне

Інтерактінізм

Вибираються

Вибираються

Вибираються

Вибираються

Нормативне

Операциональное планування являє вибір засобів вирішення завдань, які поставлені топ-менеджментом або традиційні для даного виду бізнесу. Зазвичай воно короткостроково (приклад - забезпечення поставок продукції за номенклатурою). Відповідна координація здійснюється незалежно в організаційних підсистемах і носить, таким чином, внутріфункціональний характер.

Тактичне планування складається з вибору засобів і завдань, необхідних для досягнення цілей, встановлених топ-менеджментом, або традиційних для даного виду бізнесу. Як правило, воно має середньостроковий характер (захоплення лідерства на певному сегменті оптового ринку). Адекватна координація охоплює взаємозв'язку між підсистемами організації і між ними та організацією в цілому, що дозволяє визначити її як межфункциональную.

Стратегічне планування полягає у виборі засобів, завдань і цілей, адекватних ідеалам, які визначаються на рівні топ-менеджменту виходячи з корпоративної місії фірми; це планування має довгостроковий характер. Відповідна координація охоплює не тільки внутрішні відносини, але і взаємини між корпорацією як цілим і її діловим оточенням, а тому поєднує як міжфункціональних, так і міжорганізаційний характер.

Нормативне планування припускає відкритий вибір засобів, завдань, цілей та ідеалів і не має фіксованого часового горизонту. У практичному плані це може означати постійний реінжиніринг не тільки бізнес-процесів, а й конкурентної стратегії фірми, а також її корпоративної місії.

На думку авторів, саме інтерактивний характер логістичної координації необхідний в управлінні ланцюгами поставок. Він являє собою інтегрування ключових бізнес-процесів, що починаються від кінцевого користувача і охоплюють всіх постачальників товарів, послуг та інформації, додають цінність для споживачів та інших зацікавлених осіб. Співвідношення форм і методів управління об'єктами логістичного менеджменту, з одного боку, і адекватних можливостей координаційної діяльності, з іншого, може бути наступним (табл. 12.3).

Для успішного управління ланцюгами поставок необхідно виконання таких вимог, як наявність кваліфікованого лідера (особи, приймає рішення), готовність впроваджувати інновації і наділення функціонерів необхідними повноваженнями. Управління ланцюгами поставок являє собою інтерактивний, системний і комплексний підхід, який вимагає одночасного розгляду та врахування багатьох алгоритмів відтворювального процесу.

Таблиця 12.3. Типи координаційної діяльності на різних етапах розвитку логістичного менеджменту

Етапи розвитку логістичного менеджменту

Тип координаційної діяльності

Тип планувати і я

Дологістіческій (транспортно-складської менеджмент)

Інактівізм

Операциональное

Логістична система підприємства

Реактівізм

Тактичне

Інтегрована логістика

Преактівізм

Стратегічне

Управління ланцюгами поставок

Інтерактівізм

Нормативне

Особливо слід зупинитися на проблемі планування роботи ланцюга постачань.

Ланцюги поставок розташовують всіма функціональними можливостями, необхідними для розробки продукту, закупівлі матеріалів, виробництва і відправки продукту споживачам. Ці функції також необхідно планувати так, щоб бути здатним швидко і ефективно реагувати на все більш складні запити споживачів. Тому планування роботи ланцюга поставок включає всі види діяльності, що вимагаються для ефективної роботи в масштабах всього ланцюга поставок. Звертаємо увагу на зв'язок розділів планової роботи з ключовими функціями ланцюга поставок (див. П. 4.3). Як показано на рис. 12.2, до цих видів діяльності відносяться наступні [87].

 
<<   ЗМІСТ   >>