Повна версія

Головна arrow Інформатика arrow ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧОЮ КОМПАНІЄЮ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

СИСТЕМНО-ДИНАМІЧНІ МОДЕЛІ ОРГАНІЗАЦІЙ

Системно-динамічне моделювання підприємств сьогодні є найбільш перспективною і швидко розвивається сферою застосування імітаційного моделювання для бізнесу і корпорацій.

Фундаментальні роботи Дж. Форрестера [1] і його наукова і громадська діяльність. Наукова та громадська діяльність Дж. Форрестера нс тільки сприяла появі системної динаміки як нової методології комп'ютерного моделювання і методу вирішення управлінських завдань [2], По і дала розвиток цілого ряду напрямків, таких як: прикладні дослідження в широкому спектрі завдань корпоративного і економічного управління; новий клас високотехнологічних симуляторів, за допомогою яких вдалося використати потокові діаграми як мова опису складних динамічних систем з нелінійними зворотними зв'язками; інтерактивні ділові імітаційні ігри; цікаві і популярні освітні проекти в сфері бізнесу, створення широкої мережі консалтингових організацій, а також відділень суспільства системної динаміки по всьому світу, які застосовують і популяризують ідеї Дж. Форрестера та його послідовників. Сьогодні системна динаміка, яку освоюють у всіх престижних бізнес-школах світу і магістерських програмах, демонструє новий вид системного мислення у менеджерів і управлінців.

У 1961 р вийшла перша книга Дж. Форрестера, присвячена системної динаміки, «Індустріальна динаміка» ( «Industrial Dynamics»), в російській перекладі відома як «Основи кібернетики підприємства». Книга присвячена застосуванню методу системно-динамічного моделювання для комплексного опису і дослідження підприємства як цілісної системи, що здійснює різноманітні взаємопов'язані функції, що знаходиться в певних взаємозв'язках із зовнішнім економічним середовищем. Моделювання підприємства як економічної динамічної системи дозволяло розглядати мінливий у часі поведінку промислових підприємств з метою вироблення вдосконалених форм їх організації та механізмів управління. У цьому динамічному моделюванні інтегруються в єдину структурній схемі всі функціональні галузі управління як своєрідної системи з зворотними зв'язками. У своїй моделі підприємства Форрестер використовує шість взаємопов'язаних потоків, які відображають діяльність промислового підприємства: п'ять з них - потоки матеріалів, замовлень, грошових коштів, обладнання і робочої сили, шостий - інформаційний, є сполучною тканиною, сполучною п'ять інших (рис. 3.14).

Структура підприємства але Дж. Форрестер

Мал. 3.14. Структура підприємства але Дж. Форрестер

Своє перше дослідження Дж. Форрестер провів на прикладі простої виробничо-збутової системи, що складається всього з двох потоків: матеріального і потоку замовлень, взаємодія яких визначалося на основі правил визначення розмірів замовлень, що регулюють закупівлі та товарні запаси на підприємстві, в моделі також були враховані організаційні відносини, затримки, що виникають в системі. Це були перші моделі ланцюгів поставок, пізніше увічнені в «Пивний грі», розробленої Джоном Стерманом. Системні потокові діаграми динамічної моделі ланцюга постачань наведені на рис. В 10. Модель дозволяла досліджувати можливі коливання або нестійкості поведінки системи, викликані випадковим зміною попиту, що викликало періодичні коливання рівнів запасів, що виникають із-за організаційних відносин і правил управління виробничим підприємством, оптовою та роздрібною торгівлею, впливом запізнень в потоках замовлень і матеріалів. Пізніше логісти такі ефекти в ланцюгах поставок назвуть «ефектом хлиста», або «ефектом Форрестера».

Застосування системної динаміки в дослідженні ланцюгів поставок і інжинірингової діяльності дозволяє:

  • • вивчати коливання в ланцюзі постачань, ефект хлиста;
  • • проводити аналіз часових параметрів і загальних витрат функціонування ланцюга поставок;
  • • демонструвати складну взаємодію матеріальних, фінансових потоків і управлінських рішень (інформаційна мережа);
  • • здійснювати розробку стратегії, інтегроване управління всіма бізнес-процесами і ресурсами підприємства (досліджується системоутворююча функція логістики);
  • • дослідити вплив факторів різної природи (динаміки попиту, конкурентного оточення і кон'юнктури ринку та інших екзогенних факторів);
  • • показати, як зниження ефективності функціонування логістичної системи призводить до втрати споживачів і відповідної частки ринку (маркетингова концепція логістики);
  • • здійснювати розробку і аналіз системи збалансованих показників в логістиці.

Джей Форрестер заклав базові основи і позначив розширення області застосування системної динаміки в корпоративному управлінні в таких областях, як дослідження динаміки ринку (ціна, покупці, попит, реклама, конкуренція і т.п.), модель розширюється виробництва, управління дослідженнями та технічними удосконаленнями, довгострокове планування діяльності підприємства і промислових галузей і багато інших, які позначили широкий спектр додатків і досліджень на основі системної динаміки в корпоративному управлен і, продовжені його послідовниками і учнями, найбільш відомі з них - Джон Стерман, керівник групи системної динаміки, професор Слоановского школи бізнесу Массачусетського технологічного інституту, Кім Уоррен, професор Лондонської бізнес-школи, який отримав престижну премію Дж. Форестера за внесок в розвиток і популяризацію системної динаміки. Існують наукові бізнес- школи, найбільш відомі Слоановского школа бізнесу Массачусетського технологічного інституту (керівник групи системної динаміки - професор Джон Стерман), Лондонська школа бізнесу (Дж. Моректрофт, Англія), Манхеймскій університет (П. Міллінг, Німеччина) та інші університети Австралії, Канади, Німеччини, Італії, Японії, Норвегії, Іспанії, Швейцарії, Нідерландів, Англії, США, в яких методологія системної динаміки розвивається стосовно до управлінського консалтингу. Найбільші консалтингові компанії в світі, такі як McKinsey & Comp any, Arthur Andersen, Cooper & Ly brand, застосовують методи системної динаміки в сфері інвестиційного та управлінського консалтингу. Консалтингові організації розробляють системно-динамічні моделі організації, будують за допомогою моделей стратегічні прогнози, видають рекомендації на основі експериментів з моделями щодо вдосконалення діяльності компанії, культивують «системне мислення» менеджерів, формують їх ментальні моделі, проводять різні тренінги, ділові ігри в компаніях, щоб навчити менеджерів розробляти і застосовувати системно-динамічні моделі.

В даний час застосування системної динаміки в сфері управлінського консалтингу та стратегічного менеджменту дуже широко: від моделювання поведінки організації під час росту на ринку або подолання «бар'єрів зростання» (growth management) до стратегічного менеджменту та прийняття оптимальних управлінських рішень, від логістики і управління ланцюгами поставок , управління проектами до трансформації компанії в «навчальну організацію» і управління знаннями [3] .

Механізми корпоративного зростання в роботах Дж. Стермана. Джон Стерман в своїй книзі «Business Dynamics: System thinking and modeling for the complex world» описує механізм корпоративного зростання компанії. На думку Стермана, бурхливе зростання багатьох нових компаній пов'язаний з вмілої експлуатацією самопосилюється зворотних зв'язків. Використовувані в аналізі причинно-наслідкові діаграми представляють спрощену картину позитивних кіл зворотного зв'язку. Сукупність петель зворотного зв'язку називають циклом зростання компанії, і досліджуються ефекти від дій циклів позитивного зворотного зв'язку. Керувати ростом організації можливо на базі ефектів позитивного зворотного зв'язку. Стерман в процесі дослідження причин корпоративного зростання виділив і описав за допомогою інструментарію причинно-наслідкових діаграм петлі зворотного зв'язку, що впливають на процеси росту компанії.

Серед них розглянуті такі ефекти, як:

  • обізнаність про продукт і обсяг продажів. Чим більше доходи компанії, тим більше грошей виділяється на підтримку продажів і рекламну діяльність, тим більше покупців дізнаються про продукт. Активна реклама та ефект усній реклами збільшують попит на продукцію і частку компанії на ринку;
  • економія на масштабі. З ростом виробництва скорочуються витрати на одиницю продукції, це призводить до зростання доходу і подальшого нарощування виробництва;
  • економія від поєднання. Ефект виникає, коли компанія може використовувати напрацьовані ноу-хау, технології роботи або виробництва, різноманітні ресурси стосовно кількох продуктових лінійок, в різних відділах або підрозділах корпорації;
  • криві навчання. У міру розвитку компанії фахівці набирають досвід. Це знижує витрати і призводить в результаті до зростання обсягу продажів, що дозволяє далі вдосконалювати персонал;
  • витрати на R & D. Чим більша компанія, тим більше вона може витратити на наукові дослідження і вдосконалення своєї продукції. Це призводить до збільшення продажів і в підсумку до подальшого зростання витрат на R & D;
  • розвиток компліментарних товарів. Зростання компанії створює сприятливі умови для появи на ринку товарів, що доповнюють інших виробників. Розвиток таких товарів позитивно позначається на популярності фірми і в підсумку тільки збільшує її обсяг продажів. У разі якщо процес формування компліментарних товарів триватиме значний період часу, є ймовірність, що доповнюють товари стануть серйозним вхідних бар'єром для нових гравців на ринку і забезпечать підприємству лідерство на ринку в довгостроковій перспективі;
  • розробка нових унікальних продуктів. З ростом компанії у неї з'являється більше можливостей для розробки нових продуктів, що дозволяє отримувати більше цінової премії за продукти і збільшує галузевої попит.

Все его в результаті веде до подальшого зростання обсягу продажів і доходів компанії.

Всього в процесі дослідження причин корпоративного зростання Джоном Стерманом було виявлено понад 30 петель зворотного зв'язку, що впливають на процеси росту компанії. Деякі причинно-наслідкові діаграми представлені на рис. 3.15, 3.16. Системна динаміка покликана допомогти менеджерам компанії найбільш ефективно використовувати позитивні зворотні зв'язки, акселератори росту компанії з метою отримання переваги на ринку в порівнянні з іншими гравцями.

Причинно-наслідковий діаграма

Мал. 3.15. Причинно-наслідковий діаграма: акселератор обізнаності про продукцію, реклама з «вуст у вуста» і сприятливе висвітлення в ЗМІ

Причинно-наслідковий діаграма

Мал. 3.16. Причинно-наслідковий діаграма: акселератори економії

на масштабі виробництва, економії від суміщення, кривої навчання і виробничих інновацій

Формуються таким чином причинно-наслідкові діаграми є інструментарієм для побудови ментальних моделей менеджерів, дозволяють організаціям формувати механізми обліку якісної інформації, які в подальшому можуть становити інформаційну основу для створення системно-динамічних моделей, що дають можливість вивчати діяльність організацій і формувати її стратегію на довгостроковий період. Загальна структура моделі організації, яка формує свою конкурентоспроможну стратегію, представлена в роботах Дж. Стермана [4] , наведена на рис. 3.17 і враховує такі важливі складові стратегії організації, як маркетингова, інвестиційна, інноваційна діяльність.

Стратегічна архітектура по Уоррену. Кім Уоррен, професор Лондонської школи бізнесу, зумів ефективно об'єднати постулати ресурсного підходу в стратегічному управлінні разом з ключовими положеннями системної динаміки, заснувавши новий напрям - теорію динамічної стратегії - Dynamic Strategy Resource View (DSRV). Свої погляди він виклав в книгах «Competitive Strategy Dynamics» і «Strategic Management Dynamics» [5] .

Згідно Кіму Уоррену, організація являє собою систему динамічно взаємодіючих (взаємопов'язаних) між собою ресурсів, функціонування яких ґрунтується на взаимоусиление і ослабленні ключових ресурсів. Ресурси організації - це всі доступні організації ресурси, її здатності, організаційні процеси, інформація, знання, які контролюються організацією і дозволяють їй на їх базі розробляти і реалізовувати стратегії, що підвищують її ефективність і результативність, тобто фактично - це сильні сторони організації, на основі яких будується її стратегічну перевагу. Зауважимо, що маються на увазі не тільки матеріальні активи, але і нематеріальні, наприклад, такі як знання, компетенції та професіоналізм персоналу, репутація компанії на ринку, якість продукції, ноу-хау і технології, які можуть бути цінним ресурсом для компанії.

Структура організації і її динамічної моделі в роботах Дж. Стермана

Мал. 3.17. Структура організації і її динамічної моделі в роботах Дж. Стермана

В основі побудови потокової діаграми системно-динамічної моделі лежить уявлення ресурсів у вигляді «потоків і накопичувачів», що змінюються в часі. Взаємодія ресурсів на практиці і являє діяльність організації в будь-який момент часу. Розуміння важливості взаємозалежності різноманітних ресурсів в організації вносить важливий внесок в уявлення організації як інтегрованої системи.

Уоррен пропонує метод зображення ключових ресурсів і взаємозв'язків між ними - стратегічну архітектуру. Стратегічна архітектура по Уоррену являє собою набір стратегічно важливих ресурсів для отримання конкурентної переваги і успішної діяльності організації, це «ментальна модель» того, як менеджери організації сприймають власну організацію і її ресурси. Стратегічна архітектура складається з накопичувачів ресурсів (стоків), потоків, їх змінюють, і змінних мережі причинно-наслідкових зв'язків. Мережа причинно-наслідкових зв'язків є основою стратегічної архітектури, представляє комбінацію самовідтворюючому кіл зворотного зв'язку, об'єднує між собою структуру ресурсів організації і керує процесами акумулювання ресурсів. Сукупність цих структур для основних матеріальних (і нематеріальних) ресурсів фірми створює об'єднану, всебічну карту підприємства. Підприємству властива динамічна система ресурсів, функціонування яких (робота) залежить від взаємного зміцнення та балансу між складовими ресурсами і акціями, запасами, активами в навколишньому його середовищі. Формування та аналіз стратегічної архітектури дозволяє простежити вплив управлінських рішень на розвиток організації, знайти специфічні точки прикладання управлінського рішення, які дають можливість впливати на ефективне функціонування і розвиток організації.

При побудові моделі і формуванні стратегічної архітектури підприємства необхідно:

  • • розглядати систему в динаміці, аналізувати доріжку часу;
  • • розуміти і виділяти найбільш важливі стратегічні ресурси, визначати і ідентифікувати найбільш важливі, істотні ресурси, а також розглядати накопичення і виснаження їх з плином часу;
  • • визначати швидкість зміни процесів по доріжці часу для всіх ключових елементів бізнесу в процесі його функціонування;
  • • розуміти, як зростання ресурсу залежить від поточного стану (рівня) ресурсу, створюючи можливості для подальшого посилення або зниження його зростання;
  • • враховувати, як ресурси можуть обмежувати, стримувати розвиток один одного через балансування зворотних зв'язків, які можуть обмежувати зростання.

Розробка методик управлінського консалтингу на основі запропонованого К. Уорреном підходу включає в себе ряд послідовних кроків.

  • 1. Ідентифікація доріжки часу виконання роботи.
  • 2. Виявлення найбільш істотних ресурсів всередині бізнесу.
  • 3. Отримання ознак вхідних і вихідних потоків, що ведуть до визначення стратегічних планів розвитку.
  • 4. Дослідження, як потоки ресурсів залежать від поточного стану (рівня) ресурсів, керуючих параметрів і інших чинників.
  • 5. Розробка стратегічної архітектури. Збір ресурсних залежностей з кроку 4 в стратегічну архітектуру бізнесу.
  • 6. Завдання кількісних показників ефективності бізнесу за допомогою динамічної моделі.
  • 7. Підготовка і програвання альтернативних стратегій.

Системно-динамічна модель організації на основі її стратегічної архітектури відображає структуру організації через складні динамічні взаємодії її матеріальних і нематеріальних ресурсів, що функціонує в динамічно змінною зовнішньому середовищі. Застосування динамічної моделі підприємства в задачах розробки стратегії передбачає поєднання і відображення базових проекцій (фінанси, бізнес-процеси, клієнти, навчання і зростання) і системи збалансованих показників (BSC) з підсистемами і індикаторами сістемнодінаміческой моделі підприємства. Динамічна модель підприємства включає в себе кілька проекцій і ряд фінансових і нефінансових показників і може бути використана в якості етапу побудови комплексної моделі BSC і формування стратегії в процесі імітації різних стратегій і сценаріїв розвитку компанії в часі. Базова структура динамічної моделі, як аналітичної основи якої взята BSC, будується з припущення, що система містить елементи, що відповідають основним перспективам: фінанси, клієнти, навчання і зростання персоналу, внутрішні процеси в залежності від завдань дослідження.

Переваги використання системної динаміки в стратегічному менеджменті. Стратегічне управління спрямоване на досягнення довгострокових цілей організації шляхом адаптації до змін зовнішнього середовища. Завдання стратегічного аналізу складні і вимагають обліку великого числа факторів, інтересів, загроз і наслідків. Па стратегічному рівні управління присутні високий ступінь невизначеності в оцінці зовнішнього середовища, слабка формалізація методів управління і широке використання експертних оцінок і знань, багатокритеріальне ^ при оцінці прийнятих рішень. Стратегічний план рідко включає в себе цифрові показники, здійснений вибір формується переважно в якісних показниках і не дає дуже точних прогнозів, по крайней мере, в довгостроковому періоді, більш важливим є визначення тенденцій ймовірного зміни основних параметрів господарської системи, що відображають довгострокові результати діяльності при прийнятті стратегічних рішень. Складність вибору стратегічної альтернативи в динамічно розвивається ситуації, в умовах зовнішньої і внутрішньої невизначеності полягає в необхідності задоволення великого числа суперечливих вимог за різними напрямками діяльності компанії: фінансово-виробнича діяльність, ринок і відносини з клієнтами, кадрові ресурси компанії, внутрішні бізнес-процеси, відносини з державними органами та ін., а також у великій частці суб'єктивності при оцінці ситуації і неточному розумінні своїх цілей зі стор они ЛПР і керівників.

Цим обумовлено застосування в якості основного інструменту моделей і методів системної динаміки. Використання моделей системної динаміки для стратегічного управління має наступні переваги [6] :

  • • є можливість використання багатоцільових критеріїв оцінки ефективності діяльності підприємства при побудові і дослідженні моделей;
  • • застосовуються знання експертів при проведенні досліджень на основі неповної інформації;
  • • імітаційна модель є найбільш придатною для дослідження динамічної ситуації, коли параметри системи і зовнішнього середовища змінюються в часі;
  • • дослідження поведінки системи здійснюється за допомогою виявлення причинно-наслідкових відносин і взаємодій контурів зворотного зв'язку, який проявляється в особливостях її структурної організації;
  • • хороша интерпретируемость системних потокових діаграм, що дає можливість проведення спільних експертних ревізій при обговоренні проблем, формуванні ментальної моделі та вироблення узгоджених рішень;
  • • імітаційна модель виступає як зручний інструмент сценарного планування та експериментального програвання великої безлічі сценаріїв типу «що, якщо»;
  • • технологія проведення сценарного дослідження на імітаційної моделі передбачає активну участь експерта в процесі формування ментальної моделі та прийнятті рішення, він деталізує проблему і модель, здійснює генерацію альтернатив і сценаріїв, проводить сценарні дослідження на імітаційної моделі, вибір і ранжування критеріїв, а також аналіз і інтерпретацію результатів сценарних розрахунків, що дозволяє враховувати суб'єктивні переваги експерта і його досвід в процесі прийняття рішення. Комп'ютер тільки спрощує, допомагає експерту у виробленні рішення, а не замінює його досвід і знання.

Системно-динамічні моделі організацій можуть застосовуватися для цілей формування стратегій організацій в системах управління ефективністю діяльності (ВРМ).

  • [1] Форрестер Дж. Основи кібернетики підприємства (індустріальна динаміка): пер.с англ. / Під ред. Д. М. Гвишиани. М .: Прогрес, 1971.
  • [2] Личкін Н. Н. Ретроспектива і перспектива системної динаміки. Аналіз дінамікіразвітія // Бізнес-інформатика. 2009. № 3. С. 55-67. Сайт Міжнародного обществасістемной динаміки. URL: http://www.systemdynamics.org
  • [3] Личкін Н. Н. Ретроспектива і перспектива системної динаміки. Аналіз дінамікіразвітія // Бізіес-ііформатіка. 2009. № 3. С. 55-67; Сенге П. М. П'ята дисципліна: мистецтво і практика самонавчається: пров. з англ. М .: Олімп-Бізіес, 1999..
  • [4] StermanJ. Business Dynamics - Systems Thinking and Modeling for a Complex World.NY: McGraw-Hill Higher Education, 2000..
  • [5] Warren K. Competitive Strategy Dynamics // London Business School. Chichester: JohnWiley & Sons Ltd, 2002; Warren K. Strategic Management Dynamics // London Business School.Chichester: John Wiley & Sons Ltd, 2008.
  • [6] Личкін II. II. Імітаційні моделі в процедурах і системах підтримки прінятіястратегіческіх рішень на підприємства // Бізнес-ііформатіка. 2007. № 1. С. 29-35.
 
<<   ЗМІСТ   >>