Повна версія

Головна arrow Географія arrow ГЕОГРАФІЧНІ ВІДМІННОСТІ СИСТЕМ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

АДАПТАЦІЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДО УМОВ ПРИЙМАЮЧИХ КРАЇН

Прагнення найкращим чином вписати підприємства в умови приймаючих країн, зберігши основні організаційні переваги своєї виробничої системи, призводить до необхідності модифікаціїдеяких особливостей японської системи відповідно до різних соціально-економічними умовами. Це більшою мірою стосується безпосередньо системи управління, оскільки культурні особливості приймаючих країн є фактором, багато в чому перешкоджає її успішному впровадженню на зарубіжних підприємствах. Підсистема управління персоналом відображає культурні та національні особливості соціально-економічного розвитку Японії, що відноситься до традиційної культури Сходу. Яскравим прикладом гнучкого підходу японських менеджерів до адаптації принципів організації та управління виробництва, прийнятих в Японії, є їх діяльність в США і Західній Європі, де багато рис японської системи не є природними і викликають недовіру.

У японській системі управління кадрова політика займає центральне місце. Тому зарубіжна діяльність починається з ретельного підбору кадрів, в корені відмінного від підбору кадрів в європейських або американських компаніях, де головна увага при прийомі на роботу приділяється особистим якостям майбутнього працівника. Японські менеджери вважають більш важливим якістю, яким повинен володіти приймається на роботу, - бажання співпрацювати з колективом, і найчастіше віддають перевагу менш досвідченим і освіченим, але більш працьовитим і товариським працівникам.

Велика увага приділяється підтримці постійної зайнятості та підвищенню підготовки службовців. Плинність кадрів в країнах Західної Європи і США значно вище, ніж в Японії, де працівник фактично все життя працює в одній компанії. Реалізувати припущення про те, що досвідчені працівники будуть ототожнювати себе з компанією і працювати в фірмі довго на зарубіжних підприємствах не вдається, хоча за рахунок гарантії постійної зайнятості плинність кадрів і знижується, але це стосується менш кваліфікованих працівників. В американських і західноєвропейських філіалах не укладаються контракти за принципом довічного найму, а штат стабілізується за рахунок зменшення чисельності персоналу і припинення прийому нових працівників, а також виходу на пенсію частини службовців. Багато місцевих менеджери і технічні працівники зарубіжних філій японських ТНК «Соні», «Мацусіта» і «Міцубісі», згідно з проведеними дослідженнями, взагалі нс мають контрактів в письмовому вигляді.

Широке визначення обов'язків, пов'язане в японських компаніях з системою довічного найму, в країнах з індивідуалістичної психологією, таких як США, наприклад, впроваджується з великими труднощами. Без чіткого визначення прав і обов'язків виникають конфлікти, пов'язані з нерозумінням своїх функцій, відмовою виконувати «чужу» роботу. Головні риси системи управління персоналом на зарубіжних дочірніх підприємствах японських компаній: не цілком ясно визначається за назвою посаду, чітка відповідальність, відсутність диференціації між робітниками і службовцями, многоразряд- ност', широкий діапазон нормативів оплати. Наприклад, в англійському філії «Мацусіта» введено сім розрядів для робітників; назва посад і спеціальностей приховують широке коло функцій, а відмінності в оплаті великі - максимальна оплата в межах одного розряду може перевищувати мінімальну в шість разів, що досить незвично для Великобританії, де система заробітної плати проста. Хоча в самій Японії просування йде повільно і рівномірно, лише з невеликими індивідуальними відмінностями, що відбивають особисті гідності працівників, в розвинених країнах Західної Європи і в США цю систему доводиться міняти: більш компетентних службовців просувають на вищі пости швидше , оскільки в іншому випадку вони звільняються .

Система комунікації і прийняття рішень, прийнята в японських компаніях - «ринги» ( «запитай підлеглого і обміркуй») - викликає значні труднощі при впровадженні її на дочірніх підприємствах японських ТНК, а тому піддається модифікації. «Ринги», по суті, є пропозицією про зміну стратегії компанії і являє собою письмовий документ, в якому містяться пропозиції, підготовлені в одному з низових ланок управління, що направляються по ланцюжку вгору. Якщо на одному з наступних рівнів в «ринги» виявляються недоліки, то він повертається виконавцю з відповідними зауваженнями, які або мають бути переконливо відхилені, або необхідно переписати весь документ. Труднощі при впровадженні цієї системи полягають в тому, що місцеві менеджери недостатньо залучені в комунікаційний процес і часто виключаються з інформаційних потоків, участь в яких необхідно для прийняття стратегічних рішень, а рядові співробітники, навпаки, надмірно залучені в інформаційні потоки і відволікаються від виконання прямих обов'язків , що знижує загальну еффекгівность роботи. Проте працівники охоче залучаються до процесу спільного прийняття рішень на всіх рівнях.

Місцеві менеджери залучаються до управління при виконанні найважливішої умови - закордонні філії в обов'язковому порядку очолюють японці, які є гарантами того, що модифікована система управління буде працювати ефективно і відповідно до принципу «глобальної локалізації». Причому це стосується не тільки країн з великими культурними відмінностями від Японії, але і країн, наближеним до неї в цьому відношенні (наприклад, Південно-Східної Азії). Існує навіть деякі обмеження в просуванні місцевих менеджерів, що викликає невдоволення і часто звільнення як американських і європейських, так і азіатських менеджерів. Але японські ТНК не відмовляються від цього принципу, хоча і йдуть на компроміси, знижуючи планку для участі місцевих менеджерів в управлінні японськими філіями за кордоном.

Всупереч думкам про повну несумісність культурних та управлінських систем, впровадження японської системи управління

Лебедєва І. П. Японські корпорації: стратегія розвитку (Фінансово-організаційні аспекти). - М .: Східна література, РАН. 1995, с. 16

в Західній Європі і, особливо, в США мало великий успіх. Високий ступінь її адаптивності, визначається тим, що японські менеджери, максимізуючи економічний ефект, піддають модифікації принципи японської системи управління, поєднуючи їх з культурними особливостями приймаючих країн, їх управлінськими традиціями і корпоративною філософією, включаючи відмову від ряду специфічних і демотивуючих для управлінської культури інших країн систем і методів. Слід підкреслити, що, відповідно до принципу «глобальної локалізації», модифікації піддаються лише ті риси системи управління, які ні за яких обставин не можуть бути реалізовані в умовах приймаючої країни, або їх прийняття знижує ефективність роботи підприємства. В іншому випадку організаційні переваги японської системи зберігаються в незмінному вигляді.

 
<<   ЗМІСТ   >>