Повна версія

Головна arrow Географія arrow ГЕОГРАФІЧНІ ВІДМІННОСТІ СИСТЕМ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   ЗМІСТ   >>

АДАПТИВНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ: ПРОЕКТНА, МАТРИЧНА, МЕРЕЖЕВА

Характеризуються вони відсутністю бюрократичної регламентації діяльності органів управління, які носять тимчасовий характер. Такі організаційні структури здатні пристосовуватися до умов, що змінюються, змінюючи форму. Вони орієнтовані на вирішення складних завдань, реалізацію комплексних програм і формуються на час виконання проекту.

Проектна структура - тимчасова структура управління комплексними видами діяльності, які вимагають забезпечення безперервного координуючого і інтегруючого впливу, при жорстких обмеженнях за витратами, термінами і якістю робіт. Логіка проектної структури - централізована координація найкваліфікованіших фахівців різних підрозділів, що працюють в рамках одного проекту; вона дозволяє розробити і здійснити проект, що охоплює вирішення широкого кола спеціалізованих питань і діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів.

Проектна структура рідко знаходить відображення в формальних схемах організаційних структур управління в силу тимчасового характеру. Після завершення робіт по проекту персонал повертається на постійні посади або переходить в нову проектну структуру. У чистому вигляді така організаційна структура використовується тільки для великомасштабних проектів, в іншому випадку дублювання існуючих служб стає нераціональним. У невеликих проектах керівник може виступати в якості консультанта вищого керівництва щодо виконання проекту або хтось із вищого керівництва координує його реалізацію в рамках лінійно-функціональної структури. Недоліки проектної структури пов'язані з дробленням ресурсів і дублюванням функцій, які ускладнюють усвідомлення працівниками свого місця в організації і розвиток компанії як єдиного цілого. Переваги проектної структури зводяться: до концентрації зусиль і інтеграції різних видів діяльності для виконання проекту; до комплексного підходу до вирішення проблеми; до особистої відповідальності керівника за виконання проекту.

Матрична структура з'явилася в 1960-1970-і роки в космічній галузі, електронної промисловості та інших галузях високих технологій як реакція на необхідність ефективно використовувати висококваліфіковані кадри і проводити швидкі технологічні зміни. Матрична структура найчастіше представляє собою накладення проектної структури на постійну лінійно-функціональну; іноді функціональна структура поєднується з дивизиональной, якщо компанія намагається поєднати географічний підхід з продуктовим. При переході до матричної структурі будується двовимірна матриця, в якій виконавці підкоряються двом каналам управління (по галузях і по функціональним службам), повноваження яких врівноважують один одного. Обидва напрямки керівництва закріплюються в організаційній побудові компанії: вертикальне напрям - управління функціональними і лінійними структурними підрозділами, а горизонтальне - окремими проектами, продуктами, для реалізації яких залучаються ресурси і кадри різних підрозділів компанії. Права горизонтальних і вертикальних органів управління чітко розділені і вище керівництво повинне забезпечити підтримання балансу між двома організаційними альтернативами в умовах подвійного підпорядкування виконавців.

Основний принцип матричного підходу - розвиток мережі горизонтальних зв'язків, що утворюють перетину з вертикальною ієрархією за рахунок взаємодії керівників проектів з керівниками функціональних і лінійних підрозділів.

Керівники проектів визначають пріоритети, терміни виконання завдань, відповідають за інтеграцію ресурсів проекту, а керівники структурних підрозділів вибирають виконавців і методику рішення. Переваги матричної організаційної структури:

  • - інтеграція різних видів діяльності і підвищення їх результативності;
  • - посилення взаємозв'язку між підрозділами;
  • - зменшення навантаження керівників вищого рівня за рахунок передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень при єдності координації;
  • - велика швидкість реакції на зміни зовнішнього середовища. Недоліків у матричної структури багато. Вона дуже складна

в реалізації, вимагає великої кількості ресурсів та спеціальної підготовки співробітників, особливої організаційної культури. Деякі согруднікі не розуміють принципів її функціонування, що в умовах подвійного підпорядкування часто призводить до конфліктів, боротьбі за владу; практично відсутній повноцінний контроль за рівнями управління. Матричні структури можуть бути багатовимірними, наприклад, побудованими за принципом «функція - галузь - регіон», і часто невиправдано складними: на практиці до матричної структурі переходить лише частина організації. Проте їх використовують багато великих компаній, серед яких «Тексас Інструменте», «Доу Кемікал», «Сітібанк».

Мережеві структури виникли в міру укрупнення компаній і їх транснаціоналізації. Мережева структура - набір рівноправних агентів, в якому можуть вознікагь тимчасові ієрархічні та інші структури, які визначаються вирішуваних завдань. Мережеві структури включають в себе елементи базових організаційних структур, об'єднуючи постачальників, виробників і органи по реалізації продукції на основі довгострокових контрактних відносин. Компоненти ланцюга доданої вартості, в Когоро відбувається приріст вартості і ціни продукції, пов'язані контрактними зобов'язаннями в інтересах виробництва продукції або реалізації проекту, після закінчення якого вони роз'єднуються, щоб стати частиною іншого ланцюга доданої вартості. Реалізація будь-яких функцій на контрактній основі дозволяє легко замінювати постачальників, знижуючи витрати. Мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж на адміністративні форми управління, розвиваючи при цьому на конкурентній основі взаємовигідне взаємодія між незалежними господарюючими суб'єктами для підтримки свого місця в ланцюжку доданої вартості. Ринкові зв'язку структуруються адекватно умовам функціонування організації і призводять до рівності, заснованого на результатах, які не гарантуючи при цьому постійної ефективності для кожної зі сторін.

Стабільна мережа заснована на функціональній структурі, поєднуючи її з ретельно відібраними каналами розподілу для обслуговування передбачуваного ринку. Замість вертикально інтегрованої структури виходить стабільна мережа, де деякі компоненти фірми пов'язані з її ядром контрактними угодами. Кожен компонент мережі підтримує конкурентоспроможність за допомогою обслуговування клієнтів поза мережею.

Внутрішня мережа заснована на матричної організації, що складається з різних проектних, виробничих і торгових одиниць і замінює централізоване ціноутворення відносинами купівлі-продажу з вільними цінами між підрозділами. Внутрішня мережа створює ринкову економіку всередині фірми - організаційні одиниці купують товари і послуги один у одного за конкурентними цінами. Внутрішня мережа отримує конкурентні переваги шляхом надання широкої підприємницької свободи з метою досягнення результату. Конкурентна боротьба між підрозділами може приймати різні форми, що призводить до втрати ефективності і руйнування структури.

Динамічна мережа заснована на дивізіональної структури з акцентом на адаптивності в умовах діяльності підрозділів на окремих, але взаємопов'язаних ринках. Централізована оцінка результатів і місцева оперативна автономія поєднуються з мережею незалежних фірм, залучених для одноразового виробництва товару або послуги. Повна реалізація потенціалу динамічної мережі можлива при великій кількості фірм, що з'єднуються тимчасово в ланцюзі доданої вартості для виконання певного завдання.

Мережеві структури виникли на початку 1980-х років в рамках загальної тенденції до дезінтеграції та стали можливі завдяки стрімкому розвитку комунікаційних технологій, що дозволив розбивати внутрішньофірмові процеси на окремі функції або операції, кожна з яких може здійснюватися незалежно один від одного в будь-якій географічній точці країни або світу , де це буде найменш затратно; з'явилася можливість делегувати окремі функції зовнішньому виконавцеві. Міжфірмова і міжгалузева конкуренція трансформується в конкуренцію між окремими функціями, реалізованими як всередині фірми, так і поза нею. Мережеві структури мають значні обмеження в застосуванні, але підвищують здатність фірми до самооновлення.

 
<<   ЗМІСТ   >>