ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Розробка перспективних планів розвитку організації є найважливішим напрямком маркетингової діяльності на рівні фірми. Обгрунтування і вибір стратегії маркетингу - найбільш відповідальні управлінські рішення, що приймаються керівництвом підприємств і організацій.

Процес планування маркетингу включає три основні фази (рис. 8.7):

• 1) аналіз поточного і майбутнього стану організації та всіх елементів маркетингового середовища цієї організації (Г. проводиться аналіз ситуації);
• 2) на основі результатів аналізу ситуації виробляються цілі і стратегії їх досягнення;
• 3) визначається комбінація інструментів, за допомогою яких вдасться найбільш ефективно досягти поставлених цілей шляхом реалізації обраних стратегій.

Мал. 8.7. Фактори, що впливають на планування цілей

Таким чином, вироблення стратегії маркетингу передує проведення комплексного ситуаційного аналізу, що включає аналіз всіх елементів маркетингового середовища організації, як внутрішніх, так і зовнішніх умов її функціонування в ринковому оточенні. Основні методи і інструменти проведення ситуаційного аналізу були розглянуті в гл. 3 підручника, де йшлося про проведення маркетингових досліджень. Тому в даному параграфі ми більш детально зупинимося на питаннях вироблення цілей маркетингової діяльності організації та вибору стратегій досягнення поставлених цілей.

Під метою, відповідно, мається на увазі бажаний майбутній стан організації. Маркетингові цілі повинні бути чітко сформульовані, визначені за часом і по території, виражені в кількісній формі, піддається виміру. Вони також повинні бути реалізованими (тобто організація повинна мати необхідні засоби для досягнення мети), наприклад:

• - збільшити обсяг продажів продукції на 20% протягом трьох років; підвищити рівень рентабельності продажів на 10% протягом року;
• - досягти обсягу продажів на регіональному сегменті не менше 1500 од. товару в рік і т.д.

При визначенні цілей маркетингу необхідно враховувати можливі взаємозв'язки меду ними. У разі якщо досягнення однієї мети буде перешкоджати досягненню іншої, виникає цільової конфлікт (наприклад, якщо ми одночасно хочемо домогтися підвищення якості виробленої продукції і підвищення рентабельності діяльності за рахунок економії витрат на сировину і матеріали). Більш вдалою буде комбінація таких цілей, за якими досягнення однієї сприятиме і досягнення іншої, тобто при наявності комплементарної зв'язку між цілями (зміцнення позитивного іміджу організації та збільшення обсягів збуту продукції).

Після встановлення цілей необхідно визначити, яким чином вони будуть досягнуті, тобто вибрати найбільш підходящу стратегію маркетингу. На вибір стратегії впливають внутрішні і зовнішні умови функціонування організації, найбільш істотними з яких є:

• - масштаб ринку (локальний, регіональний, національний);
• - методи розробки ринку (масовий, диференційований, цільової маркетинг);
• - обсяг освоєння ринку (один сегмент, кілька сегментів, весь ринок);
• - концентрація на певному інструменті маркетингу (якість, ціна);
• - ставлення до конкурентам (нейтральне, агресивне);
• - ставлення до кооперації (з постачальниками ресурсів, посередниками по збуту і т.д.);
• - відношення до темпів зростання (швидке зростання, помірний, скорочення виробництва);
• - ставлення до інновацій (розробка товарів-новинок, адаптація існуючих товарів і технологій їх виробництва до поточних вимог ринку і т.д.).

На сьогоднішній день теорією і практикою маркетингу сформульований ряд базисних стратегій і моделей, які можна використовувати при прийнятті стратегічних рішень. Розглянемо деякі з них.

Для розробки стратегії маркетингу в умовах зростаючих ринків з позитивною динамікою основних показників ринкової кон'юнктури підійде так звана Матриця Ансоффа, або модель «Продукт - ринок» (рис. 8.8). Вона базується на припущенні про те, що існує розбіжність між реальним і планованим розвитком організації, тобто цілей діяльності підприємства не можна досягти за допомогою колишніх стратегій, а отже, необхідно або модифікувати цілі, або шукати нові стратегічні шляхи розвитку.

Мал. 8.8. Загальний вигляд моделі «Продукт - ринок»

Стратегія розширення ринку передбачає посилення заходів маркетингу для продуктів, що випускаються на освоєних ринках з метою їх стабілізації, збільшення частки ринку і (або) обсягу продажів. Досягнення такої мети можливо за рахунок зростання споживання (зниження цін на продукцію, що випускається, збільшення обсягу упаковки), залучення покупців конкуруючих продуктів, активізації прихованих потреб (реклама, просування пробних продуктів, зниження цін).

Стратегія розвитку ринку передбачає вихід зі старими продуктами на нові ринки. Це досягається за рахунок збуту на нових регіональних, міжрегіональних, національних або міжнародних ринках; розширення функцій продукту; нових областей застосування для старого продукту; зміни продукту з метою його пристосування до вимоги певних сегментів споживачів (сегментування ринку).

Стратегія розвитку продукту охоплює наступні можливості: створення справжніх інновацій (нові продукти на ринку); включення в виробничу програму організації квазінових продуктів (пов'язаних зі старими, наприклад, диференціювання наявних продуктів, варіація), а також продуктів, нових тільки для даної організації.

Стратегія диверсифікації вибирається тоді, коли спостерігається уповільнення темпів зростання ринку. В цьому випадку для зниження ризиків, пов'язаних з виробничо-господарською діяльністю, підприємство віддаляється від вихідних сфер діяльності і переходить до нових, тобто в виробничу програму включаються продукти, що не мають жодного прямого зв'язку з колишніми товарами організації. Розрізняють три форми диверсифікації: - диверсифікація на тому ж рівні (горизонтальна): сільськогосподарська організація розширює набір вирощуваних культур або розвиває нові галузі тваринництва;

• - диверсифікація на збутові чи постачальницькі ринки (вертикальна): сільськогосподарська організація розвиває власну переробку продукції, що виробляється;
• - латеральна диверсифікація (без помітної речової зв'язку): на виробничій базі сільськогосподарської організації створюється меблевий цех або відкривається автосервісна майстерня.

Якщо організація присутній на ринку, де спостерігаються негативні тенденції (тобто йде суттєве уповільнення темпів зростання галузі, стагнація ринку і т.д.), для розробки стратегії доцільно скористатися матрицею конкуренції М. Портера, який довів, що між часткою, яку займає фірмою на ринку, і рівнем рентабельності діяльності існує тісний зв'язок (рис. 8.9).

Мал. 8.9. Зв'язок між часткою ринку і рентабельністю по М. Портеру

Так, мають шанс досягти необхідного рівня рентабельності або великі фірми, які здійснюють масштабне виробництво, що займають велику частку на ринку, або невеликі спеціалізовані підприємства, як правило, пропонують унікальні продукти. На основі найбільш значущих для конкурентної позиції організації, М. Портер сформулював кілька альтернативних стратегій (рис. 8.10).

Стратегія лідерства в області витрат передбачає, що всі дії і рішення підприємства повинні бути спрямовані на скорочення витрат. Вибір цієї стратегії виправданий, якщо:

• - організація займає велику частку ринку або має інші суттєві переваги (доступ до дешевої сировини, робочої сили і т.д.);
• - є можливість будівництва масштабних виробничих споруд;
• - ведеться суворий контроль витрат;
• - є можливість відмови від прямого постачання дрібним клієнтам, зниження витрат на дослідження, обслуговування, рекламу.

Мал. 8.10. Матриця конкуренції М. Портера

Фірма з найменшими витратами отримує прибуток навіть в тому випадку, коли конкуренти потрапляють в зону збитку, перевага у витратах захищає сильних виробників (які не можуть опустити ціни нижче, ніж витрати другого по ефективності продавця). Низькі витрати також дають переваги у відносинах з постачальниками, створюють бар'єри для входу на ринок продуктів-замінників, оскільки при появі продуктів-замінників лідер за витратами має велику свободу дій, ніж його конкуренти.

Основна ідея застосування стратегії диференціювання полягає в тому, що продукт фірми повинен відрізнятися від продукції конкурентів і мати щось неповторне. При цьому витрати відіграють другорядну роль. Вибрати цю стратегію можна в тому випадку, якщо є такі передумови:

• - організація має особливу популярність;
• - продукція, вироблена організацією, має істотні відмітними властивостями;
• - організація має в своєму розпорядженні можливостями проводити інтенсивну роботу з споживачами.

Стратегія диференціювання дає наступні переваги:

• - споживачі пов'язані з брендом, торговельною маркою, що знижує їх чутливість до ціни; в свою чергу, це дає перевагу по відношенню до конкурентів з більш низькими витратами;
• - лояльність споживачів і відмінні властивості продукту створюють високі бар'єри входження на ринок, послаблюють вплив великих клієнтів, а також забезпечують дієвий захист проти продуктів-замінників.

Основна ідея стратегії сегментування полягає в обробці одного або декількох сегментів ринку і досягненні там або лідерства за витратами, або особливого положення, або того й іншого разом. Можливі сегменти: вибрані групи споживачів; певні частини виробничої програми; географічно обмежені ринки. Для успішної реалізації даної стратегії організація повинна працювати на сегменті ринку ефективніше, ніж конкуренти, що протистоять на загальному ринку.

Однією з широко відомих моделей обґрунтування стратегічних рішень є матриця «привабливість ринку - переваги в конкуренції», розроблена фахівцями компанії General Electric спільно з консалтинговою фірмою McKinsey. В даному випадку фірма розглядається за допомогою портфеля стратегічних бізнес-одиниць (СБО), які представляють собою різні сфери діяльності організації, що виробляє різні види продукції, що реалізуються на різних ринках або ринкових сегментах, які мають різні ринкові шанси і ризики. Очевидно, що в даній моделі визначальними критеріями є привабливість різних ринкових сегментів і конкурентоспроможність товарів підприємства на ринку. У загальному вигляді матриця GE / McKinsey представлена на рис. 8.11.

Мал. 8.11. Матриця «привабливість ринку - переваги

в конкуренції »

Для розташованих в правому верхньому куті стратегічних бізнес-одиниць дана модель пропонує стратегію інвестицій і зростання , тобто розвитку даних СБЕ.

Для розташованих в лівому нижньому кутку стратегічних бізнес-одиниць пропонується стратегія вичерпання , зняття з виробництва продукції, відмова від даного виду діяльності.

Для займають серединні позиції СБО стратегічні рішення приймаються в залежності від ситуації. Якщо в організації є відповідні можливості і ресурси, слід спробувати або підвищити конкурентоспроможність своєї продукції, або запропонувати наявні товари іншій ринковому сегменту. Якщо ресурсів недостатньо, потрібно використовувати стратегію вичерпання.

Приклад формулювання цілей

Вибравши конкретну стратегію досягнення поставлених стратегічних цілей розвитку організації, слід також позначити систему оперативних цілей, досягнення яких буде означати успішну реалізацію обраної стратегії (табл. 8.1).

Зазначені стратегічні, оперативні (тактичні) цілі, конкретні вимірювачі та заходи відображаються в плані маркетингу.

Слід зазначити, що план маркетингу - це внутрішньофірмовий документ, який має чітко виражену структуру. У табл. 8.2 представлені приблизна структура і зміст повного плану маркетингу органи планування реалізації маркетингової стратегії

нізації, рекомендовані провідними світовими фахівцями в даній області. Як бачимо, вони мають на увазі не тільки опрацювання планових показників і обґрунтування способів їх досягнення, а й здійснення контролю виконання плану.

Очевидно, що розробка такого повного плану вимагає значних зусиль від його творців (витрат часу, коштів, докладання значних інтелектуальних зусиль). Проте, маючи в своєму розпорядженні таким документом, організація зможе істотно підвищити ефективність своєї діяльності.

Рекомендована структура та зміст плану маркетингу організації

Дуже важливим елементом плану маркетингової діяльності є розробка бюджету маркетингу, складання якого допомагає правильно розставити пріоритети між цілями і стратегіями маркетингової діяльності, а також прийняти рішення в області найбільш ефективного розподілу ресурсів. Витрати на здійснення окремих елементів маркетингу, представлених в бюджеті, прописуються відповідно до стратегічного плану маркетингу. Більш детально питання розробки бюджету маркетингу будуть розглянуті в наступному розділі даної глави.

• [1] ATL (above-the-line) ( «над рисою», англ.) - як правило, такий абревіатурою позначається класична реклама в ЗМІ і т.п.
• [2] BTL (below-the-line) ( «під рисою») - комплекс маркетингових комунікацій, що відрізняються від ATL рівнем впливу на споживачів і вибором засобів воздействія.К # 77, -комунікації відносять стимулювання збуту, мерчандайзинг, різноманітні акції для покупців і співробітників товаропровідної ланцюга і т.зв.
• [3] Трейд-маркетііг - стимулювання збуту в торговельній мережі та серед торгових посередників.